Семь лиц предпринимателя

6. Терпение — самая яркая жемчужина на лице человеческой натуры

Известный бизнес-лидер, «крестный отец» китайских предпринимателей Лю Чуаньчжи однажды сказал своему преемнику Ян Юаньцину: «В этой жизни каждому суждено пережить много обид. И чем успешнее человек, тем больше обид ему приходится терпеть. Чтобы придать смысл своей жизни, нельзя придавать слишком большого значения обидам, нельзя позволять им сжимать твою душу. Научись относиться к ним с улыбкой, научись смотреть на них со стороны, научись преобразовывать потенциальную энергию. Мудрый человек умеет проявлять терпение, прощать окружающих и расти благодаря своей терпимости».

Для руководителя предприятия глубокое понимание искусства терпения также является незаменимым уроком на пути к успеху. Терпение — самая яркая жемчужина на лице человеческой натуры; оно не только делает вас более уравновешенным и опытным, но и заставляет окружающих уважать вас и с полной преданностью вместе с вами создавать грандиозное дело.

Говоря о терпении, самым известным примером в истории Китая, пожалуй, является Чжан Лян, один из основателей династии Хань.

В конце правления династии Цинь Чжан Лян, не сумев убить первого императора Цинь в Боланша, бежал в Сяпи и уединился там. Однажды на каменном мосту к востоку от города он встретил седовласого старика с длинной бородой, опирающегося на трость и одетого в коричневую одежду. У старика свалилась туфля под мост, и он попросил Чжан Ляна помочь ему поднять её. Чжан Лян был очень удивлён и подумал: «Откуда взялся этот старик? Почему он без всякой причины просит меня помочь ему подобрать обувь? Мы же даже не знакомы». На мгновение Чжан Лян даже захотел поднять кулак, чтобы ударить старика, но, увидев, что тот стар и слаб, а сам он молод и силен, сдержал свой гнев и спустился под мост, чтобы помочь ему подобрать обувь. К удивлению Чжан Лиана, старик, увидев туфли, вдруг сказал: «Надень мне туфли!» Чжан Лиан очень рассердился, но, вспомнив, что уже поднял ему туфли, наклонился и надел их ему. Надев туфли, старик улыбнулся и ушел. Чжан Лян был очень удивлен и проводил старика взглядом на большое расстояние. Пройдя примерно одну ли, старик вернулся и сказал: «Мальчик, тебя можно научить. Через пять дней на рассвете встретимся здесь». Чжан Лян посчитал старика весьма странным и ответил: «Хм».

На рассвете через пять дней Чжан Лян отправился на место встречи. Старик уже был там и сердито сказал: «Договорился со стариком о встрече, а сам опоздал. Почему?» Старик ушел, сказав: «Через пять дней приходи пораньше». Через пять дней, когда запели петухи, Чжан Лян отправился на место. Старик снова был там первым и снова сердито спросил: «Ты опять опоздал, почему?» Старик сказал: «Через пять дней приходи пораньше». Через пять дней Чжан Лян отправился туда ещё до полуночи. Через некоторое время пришёл и старик, и, радуясь, сказал: «Вот так и должно быть». Старик достал книгу и сказал: «Прочитав эту книгу, ты сможешь стать учителем императора. Через десять лет ты достигнешь успеха. Через тринадцать лет приезжай ко мне в Цзибей; я буду у желтого камня у подножия горы Гучэн». Сказав это, старик ушел, не добавив ни слова, и с тех пор Чжан Лян больше не видел этого старика. На рассвете Чжан Лян открыл книгу и обнаружил, что это была «Военная стратегия Тайгона». Чжан Лян почувствовал, что эта книга неординарна, и стал постоянно изучать и читать её вслух.

Именно эта история известна до сих пор как «Чжан Лян подбирает сандалию». Позже Чжан Лян, досконально изучивший «Военное искусство Тайгона», во время противостояния между Чу и Хань, опираясь на стратегическую мудрость, почерпнутую из этой книги, помог Лю Бангу завоевать власть над Центральной Китаем, а сам стал одним из «трех великих героев ранней династии Хань». Если бы Чжан Лян не смог сдержать свой гнев и избил того старика, то, возможно, изменилась бы не только его жизнь, но и вся история Китая. В общем, если человек хочет получить помощь от других и добиться успеха, он должен научиться терпению — как гласит пословица, «выживает сильнейший». Чтобы добиться успеха в обществе, мы обязательно должны понимать смысл терпения; только перенеся обиды, которые другие не смогли бы вынести, можно стать человеком, который вежлив в общении, понимает суть дела и видит общую картину.

Итак, что должен сделать руководитель предприятия, чтобы стать терпеливым и гуманным руководителем?

(1) Чтобы научиться терпению, необходимо обладать широтой взглядов и чувством ответственности, а также высокой способностью выносить несправедливость.

Известный бизнес-лидер Ма Юнь однажды написал следующие слова: «В самолете я посмотрел фильм о Нормандской операции во время Второй мировой войны. Жестокость войны, перемены в человеческой природе — от добра к злу — а также недавние «бури», обрушившиеся на Lenovo, вызвали у меня множество размышлений… Бизнес — это поле битвы, и доброта, убеждения и упорное стремление к светлым дням в итоге помогут вам пережить самые удручающие, тяжелые и холодные дни. Предприятие — это как человек. Чтобы определить, будет ли у человека или у предприятия будущее, нужно смотреть на его (его) уровень сознания, широту взглядов и способность брать на себя ответственность. Уровень сознания, широта взглядов и способность брать на себя ответственность проявляются в том, сможет ли он (оно), пройдя долгий тернистый путь, пережив кровавые испытания, столкнувшись с дьяволом и отбросами общества, сохранить спокойствие, наблюдая за течением событий, как за облаками, и верить в свет. Достичь такого состояния действительно нелегко. Поэтому успешных людей так мало. Но если бы все обладали таким взглядом на вещи, такой широтой взглядов и такой способностью выдерживать удары, остался бы у вас шанс? Не стремитесь к тому, чтобы другие вас признавали. Различные характеры и масштаб мышления определяют разные судьбы. Различия между предприятиями заключаются не в их бизнес-моделях, а в различиях в уровне сознания, широте взглядов и ответственности людей, работающих в них. Именно эти различия и порождают разные бизнес-модели. Размер корабля определяет, с каким сопротивлением ему придётся справиться, а сила бури закаляет капитана, старшего помощника, второго помощника и матросов. Зачастую не вы выбираете бурю, а буря выбирает и определяет вас! Превосходный матрос считает, что он не победил бурю, а приспособился к ней».

Представьте себе: если у вас недостаточно широкий кругозор и нет чувства ответственности, то не взбеситесь ли вы до небес, когда подчинённые совершат ошибку или выскажут вам сомнения и критику? Ответ, скорее всего, будет утвердительным. Поэтому вам нужно овладеть сутью управления людьми, дать сотрудникам почувствовать вашу теплоту и заботу о них. Для этого вы должны уметь проявлять терпение: помогать сотрудникам исправлять ошибки и серьезно, но спокойно реагировать на их сомнения или критику. Только так вы станете лучшим рулевым на корабле вашей компании.

(2) Чаще думайте о других, не сосредотачивайтесь исключительно на собственных интересах.

Цинь Мугун был правителем, способным заботиться о простом народе. Однажды его любимая лошадь сбежала; когда она добежала до подножия горы Ци, её поймала группа людей, которые забили её и съели. Цинь Мугун послал своих подчинённых на поиски и, наконец, нашёл свою любимую лошадь, но к тому времени от неё остались лишь кости и шкура. Слуги Цинь Мугона, увидев, что любимую лошадь их великого правителя съели эти простые люди, очень рассердились и хотели подвергнуть их смертной казни. Но Цинь Мугон остановил их и даже наградил этих людей большим количеством прекрасного вина, опасаясь, что они почувствуют себя плохо из-за того, что съели недоваренное мясо лошади. Простые люди были очень благодарны Цинь Мугону, и во время одной из войн между Цинь и Цзинь они добровольно вышли на поле боя, чтобы сражаться с врагом. В этом сражении простолюдины проявили большую доблесть и в итоге помогли Цинь Мугу одержать победу; Цинь Мугу удалось взять в плен правителя государства Цзинь. Возможно, Цинь Мугу и в голову не приходило, что он сможет одержать победу в войне благодаря тем самым простолюдинам, которые съели его любимую лошадь, но факт остаётся фактом: эти люди помнили о милости Цинь Мугу и были готовы отдать за него свою жизнь.

Что касается руководителя предприятия, то если в процессе управления он всегда ориентируется на личную выгоду, игнорируя интересы сотрудников и не умея думать о них, как он сможет завоевать их сердца? И как он сможет стать выдающимся гуманным руководителем? Поэтому, если вы хотите стать гуманным руководителем предприятия, вам необходимо брать пример с Цинь Мугона, научиться больше думать о других, а не ориентироваться исключительно на собственную выгоду.

[Мудрый комментарий]

Председатель совета директоров группы «Чжэнвэй», входящей в список «500 крупнейших компаний мира», Ван Вэньинь сказал: «Нужно верить в силу сдержанности и терпения. При развитии бизнеса в Китае концепция сдержанности и терпения имеет первостепенное значение. Так называемое «скрытие» означает, что другие не видят вас, а вы видите других; «терпение» — это нож над иероглифом «сердце». В управлении предприятием нельзя стремиться к быстрым результатам: одно дерево — это дерево, два дерева — лес, три дерева — густой лес; только когда вы превратитесь в лес, вы сможете изменить климат; один человек — это человек, двое — это группа людей, трое — это толпа; только когда у вас будет толпа, вы сможете изменить мир. Ведя бизнес в Китае, нельзя стремиться к одновременному обретению славы и богатства, а тем более — к обретению славы, богатства и власти». Как сказал Ван Вэньинь, если вы хотите добиться успеха на этой плодородной земле Китая, вам нужно верить в силу сдержанности и терпения — они сделают вас достаточно сильным, потому что за вашей спиной будут стоять бесчисленные люди.

7. Заблуждение: необходимо «командовать войсками с добротой»

В «Искусстве войны Сунь-цзы» сказано: «Если ты щедр, но не можешь управлять, любишь, но не можешь приказывать, в хаосе не можешь навести порядок — это подобно избалованному сыну, которого нельзя использовать».» Это показывает, что руководитель может обладать милосердным сердцем, но не следует проявлять чрезмерную мягкость, в результате которой теряется решимость применять наказания. Однако в наше время, когда так ценится гуманный подход к управлению, многие новички в сфере корпоративного управления по-прежнему считают, что «руководить войском нужно с добротой», причём «быть милосердным до конца»: в любой ситуации к сотрудникам следует относиться максимально мягко, и только так можно говорить о гуманном управлении.

Можно сказать, что такой подход к управлению является крайне ошибочным. Независимо от времени и места, если вы являетесь руководителем предприятия, вы должны всегда помнить: цель «доброты» заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достаточную прибыль — основная обязанность руководителя заключается именно в создании прибыли для предприятия, поэтому нельзя игнорировать сотрудников, нарушающих правила; это только породит у них халатность и снизит эффективность работы. Если руководитель компании будет постоянно проявлять снисходительность и быть слишком терпимым, это приведет к тому, что корпоративные правила станут лишь формальностью. В отношении сотрудников, нарушающих правила, руководитель должен принимать соответствующие меры дисциплинарного воздействия, чтобы пресечь атмосферу беспорядка и хаоса и обеспечить соблюдение правил.

Известная сеть ресторанов «Максим» представлена во всех крупных городах. В системе управления ресторанами существуют строгие правила, касающиеся всего: от гигиены до обслуживания и даже ответов на различные вопросы гостей. Эти правила сформулированы конкретно и подробно, и никто не имеет права их нарушать. Например, в «Общих положениях» есть следующее правило: на любой вопрос посетителя ни в коем случае нельзя отвечать «не знаю». Если возникает вопрос, на который нет четкого ответа, необходимо объяснить это гостю, немедленно уточнить информацию и дать ему удовлетворительный ответ. Рестораны «Максим» отлично справляются с этой задачей. У обслуживающего персонала уже сформировалась привычка: необходимо делать всё возможное, чтобы дать гостю удовлетворительный ответ. Поощряя инициативу сотрудников, рестораны «Максим» также установили строгие правила наказания, поэтому сотрудники не только сознательно соблюдают правила, но и строго выполняют требования регламента.

Успех многих великих императоров в истории Китая можно описать двумя словами: «доброта» и «жесткость». К достойным министрам и простому народу они всегда относились с «добротой», а к коварным и подлым людям — с «жесткостью». Император Тайцзун династии Тан, Ли Шиминь, забыв о прошлых обидах, назначил канцлером Вэй Чжэна — подчинённого своего политического противника, — и в итоге создал самый великолепный период процветания в истории Китая — «золотой век династии Тан», в то время как к коварным и вероломным вельможам он всегда относился без пощады, применяя к ним суровые наказания и строгие законы. Император Тайцзу династии Мин Чжу Юаньчжан во время завоевания империи постоянно полагался на способных министров и доблестных полководцев, таких как Ли Шаньчан, Лю Бовен и Сюй Да, а после укрепления власти жестоко наказывал коррумпированных чиновников и генералов; многих из них даже сдирали с кожи и выставляли в залах правительственных учреждений в качестве предупреждения для потомков.

«Милосердие не место в военном деле, а привязанность мешает делу» — с древних времён все искусные полководцы знали этот принцип. Речь здесь не о том, чтобы демонстрировать подчинённым суровое лицо, а о том, что в решающий момент ни в коем случае нельзя из-за «женского милосердия» провалить важное дело. Как гласит пословица: «Тысячу дней готовишь войско, а используешь его в один миг». В этот «один миг» полководец и военачальник должны обладать железной волей и решимостью, чтобы руководить действиями, и ни в коем случае не могут из-за мягкости сердца поставить под угрозу общее дело.

Способные поднимаются, неудачники уходят — вот самая справедливая арена в мире. Если вы — руководитель предприятия, действительно ответственный за своих сотрудников, то вы должны тщательно оценивать их, предъявлять к ним строгие требования и стремиться подтолкнуть их на путь быстрого роста. Если же вы из-за заботы о собственном престиже не осмеливаетесь повышать планку и предъявлять строгие требования, то сможете воспитать лишь группу посредственных сотрудников, а это нанесет им наибольший ущерб.

[Мудрый комментарий]

«Милосердие не место в военном деле» — это великая мудрость в управлении армией и государством, а также великая стратегия управления сотрудниками и обеспечения соблюдения правил. Руководитель должен взять эту фразу за девиз и глубоко запечатлеть её в своём сердце — только так можно эффективно управлять сотрудниками и вести дела предприятия. А тем руководителям, которые погрязли в заблуждении «управлять войсками с помощью милосердия», сейчас необходимо немедленно изменить свои управленческие принципы — вы можете быть милосердными, но не без границ; вы можете заботиться о своих подчинённых, но не следует всегда брать всё на себя. Чтобы ваша команда развивалась, вы должны быть «лидером», твердым снаружи и мягким внутри.

8. Обязательно создавайте сотрудникам условия для радостной работы

«Почему мои сотрудники всегда выглядят такими унылыми?»

«Уверяю, я перепробовал уже все возможные способы, но так и не смог повысить эффективность работы сотрудников».

«Что же нужно сделать, чтобы моя команда перестала напоминать стоячую воду? Что мне делать?»

…

Если вы произносите подобные слова, это означает, что вы столкнулись с серьезной проблемой в управлении — низкой мотивацией сотрудников. Почему же ваши подчиненные не проявляют должной мотивации? Одной из важных причин, возможно, является то, что сотрудники не получают удовольствия от работы.

Ма Юнь однажды сказал следующее: «Многие люди постоянно мучаются вопросом о распределении времени между работой и личной жизнью. Я тоже долго мучился этим. Много лет назад компания организовала внутренний форум, посвящённый управлению временем сотрудников в работе и личной жизни, и меня пригласили выступить и поделиться своим опытом. Пожалуй, это было моё худшее выступление, потому что я говорил не от души. Позже я извинился перед коллегами, ведь сам никогда не мог правильно распределить своё время. Нам всегда кажется, что другие умеют распределять время между жизнью и работой лучше, чем мы сами, но на самом деле это не так. Я встречал немало успешных людей и заметил, что тех, кто действительно умеет правильно распределять время между жизнью и работой, не так много. Работа — это как романтические отношения. Бывают моменты радости, счастья и страсти, а бывают и моменты разочарования, ненависти и отвращения. Хочется и продолжать, и бросить, но чаще всего возникают сомнения: стоит ли вообще продолжать. Когда всё идёт гладко, ты безмерно счастлив и полн надежд на будущее, а когда сталкиваешься с неудачами и трудностями, хочется немедленно уволиться и сдаться. Если относиться к работе как к романтическим отношениям, твой настрой значительно улучшится, и ты станешь гораздо объективнее и рациональнее относиться как к работе, так и к самому себе».

Известный советский писатель Горький однажды сказал: «Работает ли человек с радостью — жизнь его рай; трудится ли он с мучением — жизнь его ад». Представьте себе: если ваши сотрудники каждый день работают как несчастные духи в аду, как они могут проявить достаточную мотивацию? Поэтому вы должны понять: для каждого сотрудника радость от работы является основной движущей силой; для руководителя предприятия же обеспечение радости сотрудников в работе — это наибольшее благо. Только когда сотрудники с радостным настроем гармонично вписываются в коллектив, весь коллектив обретает силу и способен создавать больше богатства. Работа сотрудников в состоянии страдания, какими бы хорошими ни были результаты, недопустима, поскольку такая ситуация не может длиться долго. Поэтому мы должны ясно понимать: сотрудники — это люди, а не машины, они не могут постоянно находиться в одном и том же состоянии. Именно поэтому мы, как руководители предприятия, должны понимать изменения в их состоянии и постоянно вносить коррективы, чтобы они могли работать с радостью.

Конечно, вы также можете спросить: что же именно мешает сотрудникам работать с удовольствием? Ниже приведён подробный анализ:

(1) Нерациональное управление вознаграждениями, мешающее сотрудникам работать с удовольствием.

Если «трус не может стать генералом», то «скупой не может стать руководителем». Существует множество способов мотивировать подчиненных работать усердно, но все они сводятся к удовлетворению их потребностей. Чтобы в полной мере удовлетворить потребности сотрудников, в первую очередь нельзя быть слишком скупым. Недальновидные руководители так точно рассчитывают время, что подчиненные никогда не чувствуют, что могут уйти с работы вовремя, даже если работы не так много. На обед отводится всего полчаса, и даже выпить лишнюю чашку чая считается прогулом. При длительных телефонных разговорах руководители могут даже подойти и пристально наблюдать за сотрудником, пока тот не положит трубку.

Если компания «считает каждую копейку» на всех расходах, а сотрудники жалуются на слишком низкую зарплату и практически полное отсутствие льгот, это только снизит доверие сотрудников к компании. Поэтому те руководители, которые рассматривают сотрудников как инструмент для извлечения прибыли, не должны постоянно изобретать всевозможные способы выжимать прибыль из сотрудников. Ведь в результате таких действий, выжав из сотрудников мизерную прибыль, они теряют гораздо больше. Поэтому, чтобы успешно внедрять гуманный стиль управления и обеспечить удовлетворенность сотрудников, руководители должны поставить себя на их место и серьезно подойти к вопросу оплаты труда. Только получая заработную плату, достаточную для спокойной работы, сотрудники смогут сохранять позитивный настрой на рабочем месте.

(2) Не стоит постоянно критиковать сотрудников; когда нужно похвалить, обязательно делайте это.

Некоторые руководители предприятий всегда рассматривают критику как «искусный» метод управления, полагая, что критика — это мощное оружие стимулирования, способное побудить сотрудников более эффективно создавать ценность. Однако они не задумываются о том, что у людей присуща психология сопротивления: умеренная критика действительно может повысить мотивацию сотрудников, но чрезмерная критика вызывает у них сопротивление, приводит к тому, что они постоянно находятся в негативном настроении на работе, что, в свою очередь, негативно сказывается на их производительности. Поэтому для руководителя компании наиболее целесообразным подходом является не постоянная критика сотрудников, а похвала в тех случаях, когда она заслужена: только сочетание поощрений и строгости позволит сотрудникам более эффективно приносить прибыль компании.

(3) Чаще общайтесь с сотрудниками, чтобы понимать их эмоциональные колебания.

Руководитель предприятия должен чаще общаться с сотрудниками, своевременно отслеживать изменения в их психологическом состоянии и ситуацию в их семейной жизни, а также оперативно оказывать им необходимую помощь, тем самым решая их проблемы и позволяя им сохранять высокий уровень мотивации на работе.

(4) Приписывайте успехи сотрудникам и цените их больше, чем собственную семью.

В романе «Роман о Трёх царствах» правитель Шу-Ханя Лю Бэй, спасший сына своего генерала Чжао Юня из окружения врага, бросил мальчика на землю и воскликнул: «Из-за одного мальчишки я едва не лишился своего великого полководца». Эти слова Лю Бэя заставили Чжао Юня наполниться слёзами, пасть ниц и от всего сердца посвятить себя делу завоевания мира для Лю Бэя. Поэтому только разделив заслуги с сотрудниками и в полной мере признав их достижения, можно завоевать их доверие и благодарность, что позволит сплотить их вокруг себя и сделать их работу радостной. А то, что вы цените сотрудников больше, чем собственную семью, даёт им ощущение уважения и побуждает работать с ещё большим усердием.

[Мнение эксперта]

Директор по кадрам компании «Шанхай Фольксваген» Хуан Юйинь отметил: «Для предприятия ключевым моментом является создание системы, помогающей сотрудникам получить признание в работе — не только признание профессиональных достижений, но и ощущение причастности к корпоративной культуре». Ответ Линь Гуанмина звучал так: «Предоставьте сотрудникам платформу для профессионального роста, о которой они мечтают, чтобы они получили признание и испытывали радость от работы».» Хун Исин, вице-президент BenQ Global, поднял тему радости до уровня концепции «счастья»: «Необходимо, чтобы сотрудники не просто испытывали радость, но и чувствовали любовь и счастье. Компания должна формировать общий опыт, позволяющий сотрудникам делиться опытом, достижениями, радостью и успехом». Очевидно, что успех руководителя, применяющего подход, ориентированный на человеческий фактор, заключается в том, чтобы сотрудники получали удовольствие от работы.

9. Гуманное управление начинается с душевного спокойствия

Некоторые говорят, что китайцы любят действовать в одиночку и не умеют объединяться. Яркая иллюстрация этому — поговорка: «Один китаец — дракон, а трое — червь». Или, как гласит пословица: «Один монах — и воды хватит, а трое — и воды не хватит». Одним словом, китайцам не хватает духа единства и сотрудничества. В этом утверждении есть доля правды, ведь китайцами и так трудно управлять, поэтому если лидер способен объединить силы команды и добиться того, чтобы целое превосходило сумму частей, то его уровень лидерства можно считать высоким.