Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Если бы кто-нибудь до 1982 г. сказал, что в ближайшем будущем мне придется заниматься подготовкой менеджеров, я бы подумал, что это шутка.

Мне и раньше приходилось заниматься немного преподавательской деятельностью ради приработка, но преподавание мне не особенно нравилось. Я никогда не готовился к лекциям, считая, что план и подготовка меня сковывают, не говоря уже о лишних затратах времени. Поэтому на собственную лекцию шел как на трудный экзамен.

До сих пор помню: до конца четырехчасовой лекции еще полтора часа, а я уже своей довольно многочисленной аудитории успел все рассказать. Стою в оцепенении у окна и вроде как в него смотрю, а сам не знаю, что делать…

Одного такого переживания достаточно, чтобы не хотеть стать преподавателем.

Кроме того, мне всегда было немного жалко преподавателей (как и артистов). Как бы они ни храбрились, а чувствуется их зависимость от мнения аудитории об их талантах. Одного скучающего лица в зале достаточно, чтобы испортить настроение на целые сутки.

Меня вполне устраивала научно-исследовательская работа – проектирование систем управления – к этому времени я был уже в этом качестве «широко известен в узких кругах специалистов». Да и образ жизни ученого, свободный режим дня, свобода от начальства (которое я и так обычно всерьез не воспринимал), возможность неторопливого общения с людьми привлекали меня вполне. Правда, с другой стороны, и ученых в области так называемых социальных наук тоже никто всерьез не воспринимал. Подсознательно я ощущал, что у меня какой-то свой путь – и не в обществе, а сквозь него.

Весной 1982 г. я работал заместителем заведующего отделом Республиканского вычислительного центра в области снабжения.

Была такая организация в стране – Госснаб, которая всех всем снабжала, правда, довольно плохо. Моя жена Хелле получала второе высшее образование в Ленинграде (был такой город, теперь его нет, на его месте сейчас Санкт-Петербург), а дети были со мной. Кроме того, я работал над книгой по СААРС (системе автоматизированной аттестации руководителей и специалистов). Неудивительно, что я систематически опаздывал на работу. Администрация терпеливо относилась к моим проблемам, но я понимал, что мое положение достаточно непрочно, и на всякий случай присматривался к другим местам работы – предложения мне поступали. Наш Центр находился почти за городом, и до работы я добирался на машине 35 мин, что по таллиннским масштабам довольно много.

Дела в Центре шли неважно. Постоянно срывался производственный график, в том числе ежедневная выписка товарно-транспортных накладных и платежных требований. Из-за этого у наших клиентов – сбытовых организаций – задерживалась отгрузка и отягощалось их финансовое положение. Производственные отделы переходили из рук в руки – от одного заместителя директора к другому, а инженеры стремились уйти из производственных отделов на «чистую» работу – в отделы проектирования и программирования. Наиболее толковым это удавалось. Люди привыкли к скандалам с заказчиками и не верили в возможность улучшения дел.

Когда освободилось место заместителя директора по производству, директор предложил его поочередно двум женщинам – руководителям подразделений, но обе по разным причинам отказались. Тогда он предложил это место мне со словами: «Но ты, конечно, не захочешь!» Он имел в виду мое слабое знакомство с производством и отвращение ко всякой рутине. Но мне хотелось получить опыт экспериментирования с производством, и он сам шел в руки.

Я спросил:

– Есть шанс испортить?

– Нет, там и так дела – хуже некуда!

Я получил под начало четыре производственных отдела с перспективой утверждения в не очень ясном будущем в должности заместителя директора по производству (эта номенклатура утверждалась в Москве).

1.1 Приемка дел

Мой предшественник ежедневно утром проводил диспетчерские совещания. Интересовался, какие работы сорваны, а какие успели сделать в срок. Делал пометки в толстой папке. Подчиненные от него ничего не скрывали, а он ни на что не влиял. Благодаря такой простой системе управления он был всегда информирован о состоянии дел.

Я положил эту папку в урну, отменил ежедневные диспетчерские совещания и остался за пустым столом.

1.2 Первая реорганизация

Я оценил обстановку. Два отдела из четырех (относящиеся к нашему филиалу) работали хорошо. Решил им не мешать. Два других работали плохо. Они включали в себя три службы: проведения расчетов, сопровождения задач и подготовки данных.

Служба сопровождения задач формально числилась в отделе проведения расчетов, а фактически работала в тесной взаимосвязи с отделом подготовки данных. Раньше она и входила в состав этого отдела, пока директор, движимый некими теоретическими соображениями, не разъединил эти службы. Подчиненные попросили меня восстановить прежнюю структуру. Коллектив был преимущественно женский, а женщины более чувствительны к формальной структуре, чем мужчины.

Хотя дело касалось подчиненных мне отделов, директор воспротивился:

– Я с таким трудом приучил их к новой структуре, а ты хочешь вернуть их к прошлому…

И потребовал восстановить ежедневные диспетчерские совещания: «Чтобы ты был в курсе!»

Однако я этого не сделал, чтобы не погрязнуть в текучке. Директор в ответ на своих еженедельных совещаниях стал публично демонстрировать мою неосведомленность в делах подчиненных мне отделов, иногда с юмором, иногда с раздражением.

Заведующая отделом подготовки данных обратилась ко мне с просьбой перевести ее по семейным обстоятельствам на менее ответственную работу и предложила себе замену из числа своих подчиненных – руководящих сотрудниц, и я ее поддержал. При обсуждении директор забраковал предложенную нами кандидатку «как не имеющую высшего образования».

Одна женщина с помощью «инструкции по сборке» пыталась собрать новый сложный кухонный комбайн, который только что купила. В конце концов она сдалась, разбросав все детали по кухонному столу.

Она немало удивилась, когда, вернувшись домой спустя несколько часов, обнаружила, что комбайн собрала ее служанка и он прекрасно работает.

– Как тебе это удалось? – воскликнула она.

– Знаете, мадам, когда не умеешь читать, приходится пользоваться мозгами, – невозмутимо ответила служанка.

Я предложил объединить два отдела в один, сократив освобождающуюся должность заведующего, и получил согласие. Образовался новый большой отдел обработки информации, вобравший в себя три прежние службы. Я восстановил ежедневные диспетчерские совещания, но их проведение поручил заведующему этим объединенным отделом.

Службы, желавшие оказаться в одном отделе, в нем оказались.

Место, которое стало камнем преткновения, уже никто не мог занять – оно было сокращено.

Диспетчерские совещания восстановлены.

Я – свободен от их проведения и присутствия на них.

1.3 Замена руководителя

Реорганизация предъявила новые, более высокие требования к личности заведующего объединенным отделом. Побеседовав с ним, я убедился, что он не верит в возможность улучшения дел. Я предложил ему перейти на более низкую должность, он отказался.

Соблюдение производственными службами ежедневных графиков контролировалось сектором оперативной информации, подчиненным непосредственно директору.

Руководила сектором женщина с хорошими деловыми качествами, но непростым характером. Перед тем, как предлагать мне место своего заместителя, директор сделал такое же предложение ей, но получил не очень тактичный отказ:

«Не думаю, что в этой должности я смогу с Вами сработаться!»

Я пришел к директору со словами: «Не уверен, что ты согласишься с моим предложением…» и предложил произвести рокировку: эту заведующую сектором поменять местами с моим пессимистом-заведующим отделом, предварительно придав сектору статус отдела и предоставив новому заведующему высвободившуюся при реорганизации ставку.

Он усомнился:

– А разве заведующий согласится?!

– А почему нет? Оклад тот же, отдел меньше. Подчинение не мне, а тебе.

Да еще меня будет контролировать. Где ты найдешь более объективного контролера, чем обиженный мною работник?!

Сделка состоялась. Я получил хорошую заведующую отделом, а директор – принципиального контролера.

1.4 Кризис классического подхода

Первоначальным моим намерением было применение процедурных правил.

Суть метода сводится к графическому описанию сложившейся технологии и поиску «белых пятен» в ней. Процедурные правила описывают не только основную технологическую цепочку, но и технологию разрешения критических ситуаций, они как бы лишают права «закрывать глаза» на возможность сбоев, отвечая на многочисленные: «А если?..»

Процедурные правила «обкатывают» на практике, рационализируют, уточняют, а затем возводят в закон – в стандарт деятельности.

Стандартам обучают и внедряют их, организуя в документообороте контрольные точки, по которым можно определить, кто и на каком шаге отклонился от стандарта.

Этот, так сказать, классический подход, к сожалению, крайне трудоемок.

Я начал было это делать. Попытался привлечь низовых руководителей, хорошо знающих реальную технологию наших работ. Но оказалось, что они не только не владеют этим методом – этому можно было бы и обучить, но и не обладают менеджерским видением проблем, а без него метод процедурных правил сводится до утомительной формальности, поскольку несущественное смешивается с существенным.

Мы покончили с классическим подходом и стали на традиционный путь поиска и устранения «узкого места» в производстве.

1.5 Узкое место

Этим узким местом являлось бюро (бывший отдел) подготовки данных, где работало девять операторов, или, попросту, перфораторщиц. Эти молодые девушки и женщины – рабочие по своему социальному положению, системе оплаты и характеру труда, самосознанию. (В Советском Союзе, с его общедоступностью образования, «передовой рабочий класс» формировался в основном из людей, не желавших учиться.)

Хотя скопились груды неотперфорированных документов, столь необходимых заказчику, это не мешало девушкам опаздывать на работу и уходить раньше времени домой. В обеденный перерыв они играли в карты – в порядке разгрузки от монотонной работы – и скрашивали эмоции нецензурными выражениями, а иногда и выпивкой. Обедали, естественно, в рабочее время. И не хотели понимать, что из-за их прохладного отношения к работе материалы и оборудование со складов придут на день-два позже к потребителю.

Начальство ничего не могло с ними поделать: Центр находился за городской чертой, зарплата низкая, подобрать кадры трудно. Кроме того, им задолжали 55 человеко-дней отгулов, и была тенденция к дальнейшему росту задолженности.

Практика сложилась такая, что об отгуле нередко сообщали задним числом, т. е. никогда не было известно, кто выйдет завтра на работу, а кто решил «быть в отгуле».

И наконец, средства подготовки данных (перфораторы, телетайпы) были в столь скверном техническом состоянии, что если все девушки выходили на работу, то им не хватало исправных устройств, не на чем было работать. Следовательно, часть из них законно бездельничала в ожидании конца ремонта оборудования.

Поскольку работа была односменная, начальство после вынужденного простоя просило их выйти во вторую смену за один отгул или в субботу – за два отгула. Так множилась задолженность администрации.

1.6 Введение второй смены

Следовало бы решить проблему исправности техники, но оказалось, что при имеющихся ремонтниках и снабжении запчастями она в ближайшее обозримое время неразрешима. Терпеть же простои при наличии неофициальных сверхурочных не было резона.

Мы прекратили практику привлечения операторов к сверхурочной работе за отгулы, с тем чтобы постепенно ликвидировать задолженность администрации и сделать операторов более управляемыми. Однако директора интересовало выполнение графика, наши отношения с операторами его мало волновали. Он дал распоряжение организовать работу в очередную субботу, мы этого распоряжения не выполнили, действуя по принципу: лучше плохо сейчас и хорошо потом, чем хорошо сейчас и плохо потом! Обстановка обострилась.

Тогда мы предложили операторам перейти на частичную работу во вторую смену: чтобы ежедневно выходило во вторую смену двое операторов из девяти, причем по такому графику, какой будет им удобен. Они дружно отказались.

Тогда я оказал давление: объявил, что если они добром не согласятся, я получу согласие у профсоюза и введу настоящую двухсменную работу, каждая из них будет неделю ходить в первую смену, неделю – во вторую. Они признали, что лучше согласиться. После этого ограничение, вызванное неисправностью техники, почти перестало быть актуальным.

Возможность выхода во вторую смену девушкам со временем понравилась, и нередко во вторую смену выходило больше народу, чем мы рассчитывали. У них появилась возможность маневрировать личным временем, и если бы мы эту возможность отняли, они вряд ли были бы довольны.

Я так и не понял, почему вторая смена раньше не была организована.

1.7 Бригадная организация труда

Мы решили ввести бригадную организацию подготовки данных, рассчитывая, что это повысит производительность труда. Имелось в виду сочетание бригадной формы с урочной системой Ф. Тейлора. Выглядело бы это так.

Каждое утро на стол помещается кипа документов, подлежащих перфорации и составляющих дневное задание бригады. Если задание (урок) выполнено до конца рабочего дня, работницы получают право на премию за этот день и право уйти домой досрочно.

Предполагалось, что удастся договориться с директором о выделении фонда зарплаты бригады. В этом случае появилась бы заинтересованность в работе меньшей численностью, и можно было бы пойти на увольнение нерадивых работниц.

В бригадной организации есть один деликатный момент: распределение денег. Уравниловка – плохо, это все понимают. Дифференциация заработка по стажу или по официально присвоенной квалификации более справедлива, но стимулирует не рост производительности, а стремление иметь больший стаж и более высокий разряд.

Остается «коэффициент трудового участия». Однако в хороших бригадах его либо вообще не применяют, либо применяют в крайних случаях, когда кто-то позволил себе крупный «загул». Это естественно. Если человек плохо работает и не оставляет надежд в этом отношении, его попросту убирают из бригады. Да и как объективно ни рассчитывался бы этот коэффициент, тот, кто снижает оценку товарища, в конечном счете выигрывает от этого сам. Как только эта истина осознается, пользоваться коэффициентом становится совестно, если, конечно, совесть есть.

Нам хотелось думать, что у этих девушек совесть есть. Но и производительность стимулировать надо. Выход мог быть только один: пусть каждый работник определяет себе коэффициент трудового участия сам.

Некоторым эта мысль покажется диковатой, но я с ними не соглашусь. Я советовался с эстонским социологом Юло Вооглайдом, и он мне пересказал любопытный случай:

Предприниматель, находившийся на грани разорения, открыл сейф своим сотрудникам с просьбой самим брать в оплату за труд столько, сколько каждый сочтет справедливым, и это его спасло.

Этот пример укрепил меня в решимости провести эксперимент подобного рода.

Самое страшное, что могло бы случиться, – это если бы каждая поставила себе наивысший коэффициент. Но мысленный эксперимент опровергал такую возможность.

Кто не заинтересован в уравниловке, кто при ней проигрывает? Работницы с наиболее высокой выработкой, опытные, а значит, и авторитетные. Фактически, у них в руках власть в группе, они найдут способ избежать уравниловки. Скажем, будут себе ставить не 1, а 0,97. Тогда молодым и неопытным неудобно будет поставить себе тоже 0,97. Они будут ставить себе такой коэффициент, который позволит получить одобрение группы.

Хотелось такую систему попробовать, но нужен был фонд оплаты бригады.

Мы приступили к делу. Организовали собрание, назначили бригадира.

Сказали:

– Закончите кипу, которая с утра будет вот здесь лежать, – можете ехать домой. И премию за этот день начислим. Не успеете – премии за этот день не получите.

Раздались голоса:

– Лучше – каждый за себя!

– Нет, – возразили мы. – Если бы вы с работой справлялись, мы бы вас не трогали!

На следующее утро положили кипу документов на стол.

Могут быть два критерия для определения нормы: первый – возможности человека, второй – производственная необходимость. Мы руководствовались вторым.

Определили урок так: среднедневное поступление документов в центр плюс одна пятая образовавшейся задолженности. Таким образом, если бригада будет справляться с дневным уроком, через неделю или чуть больше завал удастся разгрести без сверхурочных.

В первый день бригада выполнила урок за полтора часа до конца рабочего дня (правда, в карты не играли) и демонстративно покинула здание.

На следующий день ситуация повторилась. И разговоры дошли до директора: на перфорации завал, а им разрешают раньше времени уезжать домой.

1.8 Фонд зарплаты

Я поставил перед директором вопрос о выделении фонда зарплаты для бригады.

– А почему только им?

– Потому, что мы ими занимаемся, и нам это нужно.

– Зачем тебе фонд?

– Двоих уволим, остальным сможем хорошо платить!

– У тебя что, лишние люди?

– Лишних нет, но деньги нужнее. Если, конечно, это их деньги.

– Что же, я потом эти деньги не смогу использовать?

– Конечно, не сможешь. В этом весь смысл.

– Тогда тем более надо определить фонд не только для них, но и для всех производственных подразделений. А как мы его определим?

– Очень просто. Закрепим то, что есть сейчас. Так сказать, по исторически сложившимся границам между государствами.

– Нет, это не научно. Может быть, сейчас где-то людей не хватает, а где-то есть лишние. Давайте научное обоснование.

– Зачем? Если выяснится, что на бригаду надо больше денег дать, ты все равно не дашь. А окажется, что надо меньше – с живых людей все равно денег не снимешь.

– Хочешь фонд – давай обоснованный расчет!

Собрали руководителей производственных подразделений в моем кабинете и поставили задачу так: трехгодичную научно-исследовательскую работу не затевать, а обосновать то, что есть, плюс найти возможность и основание перевести, исходя, по возможности, из интересов дела, одного работника из одного подразделения в другое с соответствующим изменением фондов зарплат (для ублажения амбиций директора).

1.9 Лампочка

Первые дни в бригаде урок выполняли. Затем утомились. Кто-то взял отгул. Первый раз обошлось. Настал день, когда отгул взяли два человека. Работницы чувствуют – норму им выполнить тяжеловато. Приходят:

– Почему норма большая?

– Не норма большая, а вас мало. Урок должен быть выполнен. Вызовите их, если сами не справляетесь! Вы бригада, вы и решайте!

– Нет, мы против бригады. Мы хотим, чтобы каждый отвечал за себя! Ничего не меняется, зарплата не меняется, еще и за других работай. Так не пойдет!

Уговорили их потерпеть.

Но фонда нет. Пришлось пойти на уступки: определять размер урока с учетом фактической явки на работу.

Вдохновленные уступкой, работницы пожаловались:

– Вы говорите – работа срочная. Мы сделаем, положим в контейнер, а за ней никто не приходит!

Упрек справедливый. Надо готовую работу, как минимум, с глаз убирать.

За выполненной работой приходит заведующая бюро. Но не может же она каждую минуту заглядывать в зал перфорации.