Игры на работе. Почему умные люди ссорятся из-за пустяков
- -
- 100%
- +
Назвать Илью «наблюдателем» удобно для описания сцены, но важно не путать это слово с отдельной ролью классического треугольника Карпмана. В той модели речь идёт о трёх позициях - жертве, спасателе и преследователе. Здесь же мы рассматриваем обычное человеческое решение: участвовать в чужом споре или нет. Его причины бывают разными. Кто-то боится испортить отношения, кто-то не уверен в фактах, а кто-то просто не считает себя вправе вмешиваться.
К тому же молчание не всегда ошибка. На совещании, где двое обсуждают личную претензию, третьему человеку вовсе не обязательно становиться арбитром. Иногда полезнее дождаться окончания встречи и поговорить с одним из участников отдельно. В конфликте с агрессивным руководителем публичное возражение может создать реальные риски для сотрудника. Призыв «всегда говорите правду в лицо» звучит красиво ровно до того момента, когда у человека есть ипотека и испытательный срок.
Поэтому вопрос не в том, достаточно ли вы смелы, чтобы выступить. Вопрос точнее: какую информацию вы можете подтвердить, кому она необходима и какой способ её передать сейчас разумнее?
В случае Ильи было несколько вариантов. Во время встречи он мог сказать: «У меня сохранились заметки прошлого созвона. Там есть просьба заказчика добавить раздел. Давайте сверим, что именно согласовали». Это не защита Веры против Андрея и не обвинение Андрея во лжи. Это возвращение к документу, который можно проверить.
Если публично говорить было небезопасно, Илья мог сразу после встречи написать руководителю: «Проверил записи: дополнительный раздел действительно обсуждали во вторник. Вот ссылка и время в протоколе. Кажется, сроки стоит пересмотреть». А Вере - отдельно сообщить, что запись сохранилась, и спросить, нужна ли ей помощь в восстановлении договорённостей. В таком случае важно не обещать тайной поддержки, которую потом не получится оказать.
Наконец, если сведения неточны, лучше признать это прямо: «Я помню, что речь шла о дополнительном разделе, но не уверен, утвердили ли его окончательно. Могу поднять заметки». Такая фраза не производит впечатления эффектного выступления. Зато она не подменяет память уверенностью.
Позже Илья всё-таки написал Андрею и приложил ссылку. Ответ пришёл почти сразу: «Почему не сказал на встрече?» Илья несколько минут подбирал дипломатичную формулировку, затем написал: «Решил, что вы с Верой сами уточните. Похоже, зря. В следующий раз сообщу сразу, если у меня есть запись решения».
Андрей пересмотрел сроки. Вере не пришлось работать все выходные, хотя часть изменений она всё же доделывала в понедельник. Никто не произнёс торжественной речи о командном доверии. На следующем созвоне Андрей просто попросил всех открыть общий протокол перед обсуждением спорных задач.
Илья подключился вовремя, проверил звук и положил рядом блокнот. Когда разговор дошёл до нового пожелания заказчика, он записал его, поднял руку и впервые за долгое время включил микрофон не потому, что его вызвали по имени.
- Уточню одну вещь, пока мы ещё все помним, о чём договорились.
Заказчик удивлённо посмотрел в камеру. Андрей открыл документ. Вера подвинула к себе кружку. Илья подумал, что у микрофона, оказывается, есть ещё одна функция, кроме выключения.
Глава 5. Как мы незаметно попадаем в привычную роль
На планёрке Катя произнесла «в целом всё нормально» с такой уверенностью, что коллеги сразу перешли к следующему вопросу. Через полчаса она уже писала Оле личное сообщение: «Это вообще невозможно сделать к пятнице. Они что, серьёзно?» Оля прислала один знак вопроса. Катя знала, что он означает: почему ты не сказала этого на встрече?
Катя работала редактором в команде образовательного проекта. Её ценили за способность договариваться с самыми разными людьми. Когда дизайнер и методист спорили о содержании курса, она находила слова, после которых оба переставали повышать голос. Когда заказчик присылал противоречивые пожелания, Катя отвечала так вежливо, что даже замечание «переделать всё» начинало казаться почти комплиментом. Коллеги называли её дипломатичной. Сама Катя иногда подозревала, что дипломатия у неё плавно перешла в привычку никогда не огорчать собеседника.
В тот четверг руководитель предложил перенести запуск курса на неделю раньше. Методист поморщился, дизайнер открыл календарь, а Катя, заметив, как неловко стало за столом, поспешила сказать, что при хорошем распределении задач они, наверное, справятся. Она не рассчитывала, что эту фразу воспримут как согласие всей команды. Но руководитель облегчённо кивнул: «Отлично, значит, договорились».
После встречи дизайнер спросил, кто будет делать дополнительные иллюстрации. Методист уточнил, когда ему проверять ещё не написанные уроки. Катя предложила обсудить это позже, хотя сама не представляла, откуда возьмётся неделя, которой не существовало. К обеду она успела трижды объяснить коллегам, что руководитель «не хотел ничего плохого», а руководителю - что команда «просто немного волнуется». Обе стороны после этих объяснений чувствовали себя примерно так же, как до них.
Здесь легко увидеть роль спасателя: Катя пытается уберечь всех от неприятного разговора. Но в этой истории она не забирает чужую работу и не исправляет чужие ошибки. Её привычная роль - сглаживать напряжение раньше, чем люди успеют назвать разногласие. У такой привычки бывает полезная сторона: благодаря Кате совещания редко превращаются в перепалки. Цена обнаруживается позже, когда внешнее согласие принимают за настоящее.
В предыдущей главе мы рассматривали смену позиций в конфликте. Теперь важнее другой вопрос: почему человек возвращается к одной и той же реакции, даже когда уже знает её последствия? Универсального ответа нет. Кто-то опасается испортить отношения, кто-то усвоил, что возражать старшим бесполезно, а кто-то искренне считает хорошим профессионализмом способность не создавать проблем. Катя не была обязана узнавать себя во всех этих объяснениях. Достаточно было заметить повтор: она слышит неудобное предложение, чувствует напряжение в комнате и торопится заверить всех, что препятствий нет.
Вечером руководитель прислал письмо с итогами встречи. В нём значилось: «Команда подтвердила готовность к новому сроку». Катя перечитала строчку несколько раз. Она могла оставить всё как есть и потом объяснять, почему обещание оказалось невыполнимым. Могла написать Оле ещё одно возмущённое сообщение. Вместо этого открыла общий чат и спросила, сколько времени реально потребуется каждому на оставшиеся задачи.
Ответы пришли быстро. Дизайнеру нужно было четыре рабочих дня после получения текстов, методисту - два дня на проверку готовых уроков. Катя составила короткое письмо руководителю: «На встрече я сказала, что мы, вероятно, справимся. После уточнения этапов вижу, что срок не подтверждён. Если запуск переносим, придётся сократить объём первой версии или добавить ресурсы. Давайте выберем вариант». Прежде чем нажать «Отправить», она успела представить все возможные реакции, включая ту, в которой руководитель навсегда перестаёт считать её удобным человеком.
Ответ пришёл через час: «Почему это не прозвучало на планёрке?» Вопрос был неприятным, но справедливым. Катя написала: «Я поспешила согласиться, не проверив последовательность работ. Исправляю». Она не стала оправдываться за коллег и не приписала руководителю намерение давить. Ей пришлось признать собственную часть ошибки, хотя гораздо приятнее было бы объяснить всё чужой торопливостью.
Уточнение не сделало разговор безоблачным. Руководитель был раздражён: запуск уже пообещали партнёрам. На следующем созвоне команда спорила о том, какие уроки можно выпустить позже. Катя несколько раз ловила себя на желании сказать: «Ну, думаю, это не страшно», - но вместо этого спрашивала, что именно окажется не готово и кто принимает решение. Разговор занял больше времени, чем обычное согласие. Зато у него появились предмет и последствия.
Иногда полезно заранее приготовить одну простую фразу: «Я пока не могу подтвердить это за всех; сначала уточню сроки». Или: «Сейчас мы, кажется, согласились с целью, но не договорились о способе». Такие слова не гарантируют одобрения. В команде, где возражения наказываются, человеку приходится учитывать реальный риск, а иногда фиксировать ограничения письменно. И всё же между резким протестом и привычным «конечно» есть немало рабочих формулировок.
В пятницу Катя пришла на очередную планёрку с таблицей этапов. Когда руководитель спросил, можно ли добавить к курсу ещё один короткий модуль, за столом стало тихо. Катя почувствовала знакомое желание облегчить всем жизнь и уже открыла рот. Дизайнер осторожно повернул к ней ноутбук: на экране был календарь, заполненный до следующего вторника.
- Нужно сначала посмотреть, что сдвинется, - сказала Катя.
Руководитель вздохнул и попросил показать календарь. Дизайнер потом признался, что приготовился к очередному «всё нормально». Катя тоже приготовилась. Но на этот раз ей впервые не пришлось переводить собственные слова с дипломатического на человеческий.
Часть
II
. Маленькие офисные войны
Глава 6. Я думал, это делаешь ты
У Даши было редкое для четверга настроение: ей казалось, что проект идёт по плану. Заказчик согласовал макеты, разработчики почти закончили сайт, а в общем чате даже перестали появляться сообщения с пометкой «СРОЧНО!!!», которые обычно означали, что кто-то вспомнил о задаче за сорок минут до её сдачи. Даша, руководившая проектом в небольшом агентстве, позволила себе заказать обед не за компьютером. На третьей ложке супа ей позвонил клиент.
- Мы открыли тестовую версию. А где тексты для раздела с тарифами?
Даша посмотрела на экран телефона. Тарифы были согласованы ещё во вторник. Во всяком случае, она помнила, как поставила напротив этого пункта зелёную галочку. Галочка стояла и сейчас - уверенная, довольная собой, совершенно не похожая на человека, которому придётся объясняться с клиентом.
В общем чате она написала: «Коллеги, кто размещал тарифы?» Ответил Артём, разработчик: «Я думал, контент загружает редактор». Редактор Полина появилась через несколько минут: «Мне сказали подготовить тексты. Я подготовила и отправила ссылку». Артём уточнил, что ссылку видел, но доступа к документу не получил. Полина возразила: доступ открывался по запросу, и запросов не было. После этого оба замолчали, предоставив Даше возможность оценить красоту сложившейся конструкции.
Она открыла план проекта. Напротив задачи «Тарифы» значились имена Полины и Артёма. Рядом стояла дата и слово «готово». Нигде не было написано, что именно должно быть готово: текст, размещённый блок или проверенная страница. Даша сама составляла таблицу и помнила, как торопилась перед встречей. Тогда две фамилии показались ей признаком надёжности. Теперь выяснилось, что ответственность, поделённая на двоих без уточнений, иногда обладает удивительным свойством исчезать целиком.
- Мне нужно понять, почему это не сделано, - сказала она на коротком созвоне.
- Я свою часть сделал, - ответил Артём.
- И я свою, - добавила Полина.
Слова прозвучали почти одновременно. Даша уже собиралась спросить, почему никто не проявил инициативу, но вовремя остановилась: в плане, который она сама утвердила, не было ни получателя готового текста, ни обязанности сообщить о недоступном документе. Сначала стоило признать этот пробел, а уже потом выяснять, что делать дальше.
- Хорошо. Что нужно, чтобы тарифы появились на сайте сегодня?
Оказалось, совсем немного: открыть Артёму доступ, перенести четыре блока и проверить цены. Полина сделала первое прямо во время звонка. Артём попросил сорок минут. Даша взяла на себя проверку и сообщение клиенту. После этого они ещё десять минут спорили о том, кто должен был первым написать другому, но уже без прежнего накала: работа, по крайней мере, сдвинулась.
Подобные истории часто называют перекладыванием ответственности. Иногда так и есть: человек сознательно избегает неприятной задачи, рассчитывая, что её подхватят другие. Но внешне почти так же выглядит ситуация, в которой люди добросовестно выполнили разные части работы, не договорившись о результате. Намерение по одной переписке определить трудно. Особенно если в ней все вежливы, а слово «готово» используется с широтой, которой позавидовал бы любой философ.
У рабочих задач есть несколько разных уровней: кто готовит материал, кто передаёт его дальше, кто проверяет конечный результат и кто сообщает о проблеме, если цепочка оборвалась. Когда эти уровни смешаны, сотрудники могут честно считать себя правыми. И всё же клиент видит пустую страницу, а не внутреннюю историю её возникновения. Исследования обнаруживают связь между неясностью рабочих обязанностей и результативностью. Но даже такая связь не объясняет, кто именно допустил ошибку в этой истории.
После обеда Даша вернулась к карточке задачи. Она не стала добавлять ещё одну общую графу «ответственные», а описала передачу результата: Полина отправляет окончательный текст Артёму и получает подтверждение, Артём размещает его на сайте и сообщает Даше, где проверить страницу. Не новая отчётность ради отчётности, а два коротких сообщения, отсутствие которых обошлось команде в целый день.
Полезный вопрос в таких обстоятельствах звучит не как «Кто за это отвечает вообще?», а точнее: «Кто передаёт результат следующему человеку и по какому признаку мы считаем задачу закрытой?» Если работа уже застряла, можно сказать: «Давайте сначала восстановим последний завершённый шаг и назначим следующий». Когда обязанности постоянно остаются размытыми, стоит закреплять договорённость письменно - без обвинительного тона, но с именами, сроками и критерием готовности.
У такого подхода есть предел. Если руководитель намеренно оставляет ответственность неопределённой, чтобы потом выбрать виновного, одна таблица проблему не устранит. А в команде, где все решения принимает один человек, сотрудник не всегда вправе самостоятельно назначать ответственных. Тогда полезнее предложить распределение ролей и получить подтверждение, чем молча присвоить себе чужие полномочия.
К вечеру тарифы появились на сайте. Клиент поблагодарил за оперативность и попросил добавить ещё один вариант подписки. Даша переслала запрос Полине, указав, кому передать готовый текст. Через минуту Артём написал: «Доступ проверил заранее. Кажется, взрослеем».
Полина ответила: «Не сглазь. Нам ещё цену должны прислать».
Глава 7. У меня вообще нет времени
У Виктора было три календаря. Рабочий, личный и ещё один, который он называл «для важных вещей» и никому не показывал. На рабочем почти не оставалось свободных промежутков: встречи стояли вплотную, иногда перекрывая друг друга, а в пятницу обнаруживалось, что понедельник уже занят обсуждением того, что не успели обсудить на прошлой неделе.
Когда Нина попросила его посмотреть макет письма для клиентов, Виктор вздохнул так выразительно, что она невольно оглянулась: не рухнуло ли что-нибудь за его спиной.
- У меня вообще нет времени. Посмотри, что творится в календаре.
Она посмотрела. На среду было назначено шесть встреч, среди них - сорок пять минут «Синхронизация по синхронизации». Нина решила не уточнять, что это означает: некоторые вопросы лучше оставлять будущим историкам компании.
- Мне нужно только понять, можно ли отправлять письмо, - сказала она. - Там один спорный абзац. Если до четырёх не согласуем, рассылка уйдёт завтра.
- Вот именно. Всё срочно. Все приходят ко мне в последнюю минуту.
Нина ушла с макетом и неприятным ощущением, будто виновата в расписании, которое составлял не она. В коридоре она встретила бухгалтера Свету. Та тоже искала Виктора: он обещал подтвердить цифры для отчёта.
- Не подходи, - посоветовала Света. - Он занят.
- А когда он не занят?
Света подумала и сказала:
- В отпуске. Но тогда он пишет, что на связи.
Виктор действительно много работал. Он приходил раньше остальных, отвечал на сообщения по вечерам и знал о каждом проекте столько подробностей, что его отсутствие ощущалось уже через час. При этом решения, которые могли бы принять коллеги, часто ждали его согласования. Если кто-то предлагал упростить порядок работы, Виктор обещал обсудить это на отдельной встрече.
К концу месяца команда начала строить планы с поправкой на его занятость. Нина заранее переносила сроки, Света дважды напоминала о цифрах, а менеджеры старались поймать Виктора между звонками. Чем больше вопросов стекалось к нему, тем убедительнее выглядел переполненный календарь. И тем труднее было признать, что часть этой занятости возникала из самого способа организации работы.
В четверг руководитель отдела попросила Виктора показать, какие решения действительно требуют его участия. Разговор начался напряжённо.
- Ты хочешь сказать, что я плохо распределяю время?
- Я хочу понять, почему без тебя не выходит даже письмо с согласованным текстом, - ответила она. - Давай посмотрим на конкретные задачи.
Они открыли список за неделю. Из двадцати семи запросов семь касались решений, которые мог принять только Виктор. Остальные требовали уточнения правил, доступа к информации или простого разрешения действовать самостоятельно. Эта цифра ничего не говорила о его старательности и не доказывала, что он изображал занятость. Зато она показывала, где команда теряла время.
- Если я перестану всё проверять, потом придут ко мне с ошибками, - сказал Виктор уже спокойнее.
В этом опасении было больше смысла, чем в его календаре. За прежние ошибки спрашивали прежде всего с него, хотя полномочия коллег никто толком не описал. Виктор привык подстраховываться, а команда - ждать. Постепенно осторожность стала похожа на незаменимость.
Руководитель предложила начать с двух вещей: определить, какие письма Нина может отправлять без дополнительного согласования, и оставить Виктору один короткий промежуток в день для действительно спорных вопросов. Не для того, чтобы заставить его работать быстрее, а чтобы перестать ставить всю команду в очередь к одному человеку.
В подобных ситуациях соблазнительно решить, что демонстративная занятость - непременно способ повысить собственную значимость. Иногда человек и правда использует загруженность как аргумент, позволяющий избегать неудобных решений или подчёркивать свою незаменимость. Но по одному тяжёлому вздоху этого не определить. Перегрузка может быть реальной; она бывает связана с нехваткой людей, неясными полномочиями и страхом ошибки. Наблюдать полезнее не за выражением лица, а за тем, что происходит с задачами.
Если коллега снова говорит «у меня нет времени», спор о том, насколько он занят, обычно мало что меняет. Нина могла бы ответить: «Понимаю, что у тебя плотный график. Мне нужно решение по одному абзацу до четырёх. Ты успеешь посмотреть или мы согласуем его с руководителем?» Такая фраза оставляет человеку возможность честно обозначить пределы и одновременно не позволяет задаче исчезнуть в чужом календаре.
Бывает и другая ситуация: сотрудник действительно перегружен, а начальство продолжает добавлять поручения. Тогда вопрос «Как мне стать эффективнее?» может оказаться менее полезным, чем «Какие две задачи сейчас важнее остальных и что мы переносим?». Нельзя организовать рабочий день так ловко, чтобы в нём появилось ещё четыре часа. Хотя некоторые корпоративные презентации явно рассчитывают именно на это.
На следующей неделе Нина отправила первое письмо без подписи Виктора. Она несколько раз перечитала спорный абзац, сверилась с согласованными правилами и нажала «Отправить». Ничего страшного не произошло. Клиенты получили рассылку вовремя, а Виктор впервые за долгое время не получил уведомление с пометкой «СРОЧНО».
Он заметил это только после обеда, когда открыл календарь и обнаружил свободные двадцать минут. Сначала решил, что программа дала сбой. Потом поставил туда встречу с самим собой - разобраться, какие встречи можно отменить.
Глава 8. Это же на пять минут
В пятницу в 17:42 у Веры оставалось одно дело: закрыть ноутбук. Она уже отправила отчёт, поставила кружку в раковину и успела мысленно оказаться в магазине, где обещала забрать торт для дня рождения матери. На экране возникло сообщение от Максима, руководителя соседнего направления.
«Вер, глянь, пожалуйста, один слайд. Там на пять минут».
Пять минут в переписке с Максимом были единицей измерения, не имеющей отношения ко времени. За пять минут у него можно было сверить показатели за квартал, переписать презентацию и выяснить, почему заказчик вдруг перестал отвечать на письма. Вера посмотрела на часы и спросила, что именно нужно.
«Просто проверить цифры. Очень срочно, клиенту сегодня».
Файл открылся на двадцать шестом слайде. Цифры были в порядке, зато на седьмом стоял старый прогноз, на одиннадцатом не хватало подписи, а последний раздел ссылался на таблицу, доступа к которой у Веры не было. Пока она пыталась разобраться, Максим прислал ещё три сообщения. В последнем значилось: «Ну как там?»
Вера набрала: «Это не пять минут». Стерла. Написала: «Я уже ухожу». Тоже стерла. Она работала с Максимом два года и знала, что тот умеет превращать любую просьбу в личную проверку на отзывчивость. Возможно, он и не собирался никого проверять: просто привык просить быстро, потому что собственные сроки всегда вспоминал внезапно.
- Ты домой? - спросила проходившая мимо коллега.
- Сейчас, - ответила Вера с интонацией человека, который уже понимает, что это слово ничего не обещает.
Через десять минут Максим позвонил. Он говорил торопливо, на заднем плане хлопали двери лифта.
- Там же ничего сложного. Мне только понять, можно отправлять или нет.
- Я могу проверить цифры на двадцать шестом слайде, - сказала Вера. - На остальное понадобится минимум час, и часть данных мне недоступна.
- Но клиент ждёт.
- Понимаю. Что для него важнее сегодня: получить проверенный слайд или всю презентацию с непроверенными разделами?
Максим замолчал. Вера ожидала раздражения, однако он неожиданно спросил:
- А разве это не финальная версия?
Выяснилось, что презентацию собирали трое, причём каждый считал, что финальную проверку сделает кто-нибудь другой. Максим узнал о недочётах за полчаса до отправки и пошёл к человеку, который обычно умел разбираться в чужих таблицах. Никакого хитроумного плана здесь могло и не быть. Но для Веры последствия оставались вполне настоящими: чужая неразбериха собиралась занять её вечер.
- Я проверю один слайд до шести, - предложила она. - По остальным нужен тот, кто собирал файл. Если отправлять сегодня, стоит предупредить клиента, что часть материалов ещё уточняется.
- Я думал, ты поможешь целиком.
- Я помогу с тем, за что могу отвечать.
В этой фразе не было ни вызова, ни обещания спасти положение. И всё же Вера почувствовала неловкость, словно отказалась не от лишнего часа работы, а от чего-то более важного. В их отделе было принято подхватывать срочные просьбы без обсуждений. Тот, кто задавал вопросы, рисковал прослыть человеком, с которым трудно работать. Так незаметно складывалось правило: если кому-то неудобно планировать, кому-то другому должно быть неудобно отказывать.
Срочность заразительна. Стоит одному человеку написать «нужно прямо сейчас», как остальные начинают торопиться, ещё не выяснив, что произойдёт, если задача подождёт до утра. Иногда последствия действительно серьёзные: останавливается поставка, срывается обязательство перед клиентом, возникает риск для людей. Но бывает, что за громким словом «срочно» скрывается только чьё-то нежелание вести неприятный разговор о задержке.
Различить эти случаи помогает не спор о том, кто виноват, а несколько конкретных вопросов. Что именно должно быть готово? К какому времени? Что случится, если сделать завтра? Какую текущую задачу можно отложить ради новой? На них порой трудно ответить сразу, зато после ответа становится понятнее, кто принимает решение и чем за него платит команда.
Для сотрудника, которому поручение даёт собственный руководитель, ситуация сложнее. Вопрос о приоритетах здесь не всегда звучит как равноправное предложение. Если начальник требует закончить всё без переноса сроков, спокойная фраза «У меня сейчас две задачи, какую ставим первой?» может помочь обозначить проблему, но не гарантирует согласия. Иногда разумнее зафиксировать договорённость письменно, попросить уточнить объём работы или обсудить нагрузку позднее, когда спадёт напряжение. А при систематическом давлении одних удачных формулировок вообще недостаточно.
Вера проверила обещанный слайд, отправила замечания и закрыла файл. Максим написал короткое «спасибо», затем ещё одно сообщение: «В понедельник надо будет обсудить процесс согласования». Это было настолько неожиданно, что она перечитала его дважды. Обычно после пятничных авралов процесс согласования не обсуждали: его просто снова обнаруживали в следующую пятницу.