Игры на работе. Почему умные люди ссорятся из-за пустяков

Глава 9. Мы все так решили

В протоколе совещания было написано: «Решено обновить страницу продукта к четвергу». Ниже стояли фамилии восьми участников, время встречи и аккуратная отметка «согласовано». Не хватало лишь одной мелочи - человека, который собирался всё это сделать.

В четверг утром руководитель отдела маркетинга Николай открыл сайт и увидел прежнюю страницу. На ней по-прежнему обещали бесплатную доставку, хотя её отменили ещё в начале месяца. Он обновил браузер, потом ещё раз, словно сайт мог устыдиться и исправиться самостоятельно.

- Коллеги, а что у нас с обновлением? - написал он в общий чат.

Первой ответила Ася из маркетинга: «Мы согласовали новый текст». Дизайнер Денис прислал ссылку на макет. Разработчик Кирилл сообщил, что никаких задач на публикацию ему не поступало. Через несколько минут в переписке появились три галочки, две ссылки и осторожный вопрос: «А кто вообще должен был ставить задачу?»

Николай перечитал протокол. Совещание он помнил отлично. Во вторник все долго обсуждали формулировку про доставку, затем спорили о цвете кнопки и наконец единодушно решили, что страницу надо обновить. В тот момент единодушие показалось ему редкой удачей. Теперь оно выглядело как хорошо организованное исчезновение ответственного.

- Но ведь все согласились, - сказал он, когда участники снова собрались на короткий звонок.

- С чем именно? - спросил Кирилл.

Вопрос прозвучал неприятно, хотя был вполне законным. Ася согласилась с текстом, Денис - с внешним видом, Кирилл - с тем, что изменение технически возможно. Каждый действительно сказал «да», только это были три разных «да». Николай услышал в них четвёртое: «Кто-нибудь доведёт дело до конца».

В рабочих разговорах слово «мы» бывает полезным: оно помогает искать общее решение. Но согласие с целью ещё не означает согласия со способом её достижения. Во вторник никто не спросил, что участники считают решённым, а какие вопросы остаются открытыми. После встречи каждый унёс с собой собственную версию общего решения - и все версии выглядели вполне разумно.

Николай вспомнил, как быстро закрыл обсуждение после слов «возражений нет». Молчание тогда показалось ему поддержкой. Теперь он не был уверен: Кирилл вообще подключился на середине встречи, а Ася несколько раз пыталась вернуться к срокам, но разговор снова уходил к цвету кнопки. Это не доказывало, что кто-то сознательно уклонился от обязательств; скорее, группа приняла видимость единогласия за договорённость.

- Давайте без нового поиска виноватых, - сказал Николай. - Мне важнее другое: кто во вторник считал, что мы согласовали публикацию, а кто - только текст и макет?

Ответы оказались разными. Ася была уверена, что утвердили формулировки. Денис считал, что его часть закончится после окончательного выбора дизайна. Кирилл думал, что обсуждают идею будущего обновления: заявки в его системе не было. Николай впервые услышал вслух то, что во вторник никто не решился уточнить.

- Я торопился закрыть встречу, - признал он. - И назвал решением то, о чём мы даже одинаково не договорились. Теперь скажите: четверг ещё возможен или нужно честно предупредить коллег?

- Сначала нужны изображения и заявка, - ответил Кирилл. - Тогда назову срок. Сейчас обещать четверг было бы просто красиво.

Николаю не понравился ответ. Ему хотелось получить удобную дату, желательно вчерашнюю. Но именно такого неудобного уточнения и не хватило на первом совещании: участники соглашались, не проверяя, что каждый вкладывает в согласие.

Неясность ролей может усугублять рабочие трудности, однако здесь дело не сводилось к распределению поручений. Группа слишком рано объявила вопрос закрытым. Когда обсуждение проходит при участии руководителя, сотрудники иногда не спешат возражать: они могут опасаться показаться несговорчивыми или просто не успевают сформулировать сомнение. О конкретных мотивах этих людей судить по одной сцене нельзя.

Поэтому в конце коллективного обсуждения полезно спросить не только «Кто делает?», но и «Что именно мы сейчас решили - и с чем пока не согласны?» Ещё один рабочий вариант: «Давайте каждый коротко скажет, какой следующий шаг он понял». Если ответы расходятся, это не провал совещания, а редкая возможность обнаружить проблему до того, как её увидит клиент.

Такой вопрос особенно важен, когда на встрече присутствуют люди с разными полномочиями. Руководитель может разрешить спор, но не обязан считать тишину согласием. А участнику, который сомневается, иногда проще сказать «Я иначе понял итог», чем открыто спорить с начальником. В среде, где за возражения наказывают, одной удачной фразы недостаточно - нужны изменения в правилах обсуждения.

Вместо привычного «все согласны?» Николай попросил каждого назвать оставшееся условие. Выяснилось, что публикация возможна не раньше пятницы. Он предупредил заинтересованные отделы о переносе и отдельно уточнил, какие обещания уже дали клиентам. Встреча вышла неловкой, зато впервые за два дня никто не притворялся, что сроки ясны.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.