303 ночи. Как прийти от хаоса к системе через осознанное управление маркетингом и продажами в отеле

© Издательство «Книгиум», 2025

От Игоря Манна

В России более 7 тысяч официально зарегистрированных отелей (и почти 25 тысяч разных объектов для проживания гостей, включая незарегистрированные).

И у всех будет отличная возможность стать лучше – им всего-то нужно прочитать книгу «303 ночи» и проработать идеи из нее.

Зачем учиться на своих ошибках, когда можно научиться на чужих?

Я много езжу по нашей прекрасной необъятной стране и останавливаюсь в самых разных отелях.

Многие из них используют отличный маркетинговый прием – они размещают в лобби фотографии гостей-звезд, их автографы и пожелания.

У меня к вам (к отелям) рацпредложение – разместите фотографию вашего управляющего с этой книгой в руках и словами «мы прочитали, мы проработали!».

Тогда у меня (и у других ваших гостей) появится весомый аргумент выбрать именно вас!

Дорогие авторы! Спасибо за ваш труд – мы ждем продолжения!

Есть же «Тысяча и одна ночь»:)

Надеюсь, ваша практика и истории читателей помогут вам «добрать» кейсов, приемов и уроков.

P.S. Книга подойдет не только отелям.

Она вдохновит каждого предпринимателя. Межотраслевой бенчмаркинг – когда подсматриваешь инсайты для своего бизнеса в других отраслях – вещь!

Введение

Эта книга родилась из практики. Из сотен часов аудита, десятков проектов, тысяч консультаций. И из одной простой мысли: в большинстве отелей нет системы.

Все держится на людях. На чутком администраторе. На добросовестной горничной. Или на «пока работает».

Но стоит одному звену вылететь – и все рушится. Гость уезжает недовольным. Продажа срывается. Команда демотивируется. Доход снижается.

Мы хотим, чтобы у вас было иначе. Чтобы в вашем отеле все работало не потому, что «повезло», а потому, что вы выстроили систему: маркетинга, продаж, сервиса и управления.

Эта книга – не про теорию. Она про конкретные шаги, которые можно делать уже сегодня.

Как привлечь нужных гостей.

Как повысить доход.

Как выстроить бренд, который будет работать и на гостя, и на команду.

Как продавать через сайт и OTA – с прибылью, а не с убытком.

Как не терять заявки.

Как внедрить CRM, которая действительно будет работать.

Как сделать так, чтобы сотрудники не «просто работали», а создавали сервис.

Каждая глава – это блок системы.

Каждый пример – реальный.

Каждое решение – проверено.

Мы не будем убеждать вас «поверить».

Просто расскажем, как можно иначе.

Честно и по делу.

Без воды.

Потому что гостиничный бизнес – это не волшебство.

Это система.

И люди, которые эту систему создают и поддерживают.

Реальный случай брони на 303 ночи – про то, как отсутствие системы, равнодушие сотрудников и несвоевременное реагирование из маленьких деталей складываются в большие потери.

Готовы? Начинаем.

Глава 1. Призрачная бронь на 303 ночи

Бронь пришла с официального сайта отеля.

– Категория: единственный одноместный «стандарт»

– Период проживания: 303 ночи

– Гость: Призрачный

– Контакты: телефон и e-mail заполнены

– Предоплата: 0%

– Комментарии: отсутствуют

Квота этой категории номера автоматически стала нулевой. Такая бронь никого не удивила. С гостем не связались в день самого бронирования. Никто не обнаружил бронь на следующий день в отчете по бронированиям за предыдущий день. Никого не смутило, что вся категория номера недоступна для бронирования.

Сотрудники на стойке и в отделе бронирования узнали об этом случае только спустя недели – все это время номер оставался недоступен для других гостей.

На тот момент эта бронь уже воспринималась как данность. Никто не помнил, кто увидел ее первым. Никто не инициировал проверку. Это было началом системной ошибки.

Отель – это не место, где решения принимаются по инерции.

Если процесс не описан четко – сотрудники действуют на свое усмотрение.

Когда никто персонально не отвечает за итог, странные ситуации либо не замечают, либо передают «по цепочке», надеясь, что кто-то разберется.

Возможные причины:

Как выглядит обычная бронь:

– стандартный срок (до 30 дней);

– есть контакт с гостем (ответы на письма или звонки);

– предоплата внесена согласно правилам тарифа;

– бронь не влияет отрицательно на доступность всей категории;

– нет сомнительных факторов (необычная почта, телефон, ФИО, отсутствие обратной связи).

Как выглядит подозрительная бронь:

– срок от 30 ночей и больше;

– отсутствие предоплаты;

– нет связи с гостем;

– гость не выходит на контакт после подтверждения;

– почта «одноразовая» (без фамилии, с цифрами или набором символов);

– категория, которая бронируется крайне редко.

Задачи бронистов и администраторов:

– замечать такие брони сразу;

– инициировать проверку (связь с гостем);

– передавать информацию в отдел бронирования/руководителю;

– не полагаться на «авось»;

– помнить: каждое длительное бронирование без предоплаты – потенциальный риск.

Как долгосрочная бронь искажает прогнозы и управленческие решения:

– закрывается квота популярной категории;

– система автоматически рассчитывает прогнозируемые загрузку и доход по этой категории, хотя предоплаты нет;

– маркетинг, продажи и управляющий видят красивую картину по загрузке – и не замечают подвоха;

– весь рекламный бюджет на эту категорию работает впустую, потому что номер не продается;

– из-за этой брони смещается ценовая стратегия.

Типичные ошибки мышления, которые приводят к таким ситуациям:

Чек-лист системного бронирования и контроля:

Любая бронь на длительный период – это не рядовое событие, а проектная сделка.

Потери от долгосрочной «призрачной» брони:

Потери = средняя стоимость номера × количество ночей в стопе – потенциальная выручка от посуточных продаж.

Пример: 5000 ₽ × 303 ночи = 1 515 000 ₽ потерянного дохода.

Одна такая бронь может:

– уничтожить несколько месячных выручек категории;

– полностью исказить статистику ожидаемой загрузки и доходности;

– заставить маркетинг сливать бюджет на рекламу того, что физически невозможно продать.

Брони на длительный период без контроля – это скрытая угроза для любого отеля.

Любая долгосрочная бронь без предоплаты, без обратной связи с гостем и без подтверждения цели поездки – потенциальная финансовая потеря.

Если в вашем отеле нет четкой системы проверки и контроля таких броней, вы добровольно создаете условия, при которых деньги будут уходить незаметно.

Нет системы – есть потери.

Нет персональной ответственности – нет контроля.

Нет проверки на входе – будет незаезд на выходе.

Контроль длительных броней – обязательная часть системы управления доходами отеля.

Отель, в котором такие брони проходят незамеченными, рано или поздно теряет не только деньги, но и систему управления.

Работа по наитию убивает доходность отеля.

Большинство проблем в управлении доходами отеля возникает не из-за внешних факторов, а из-за внутренних – когда процессы либо вовсе не выстроены, либо существуют только «на бумаге».

Бронь на 303 ночи – это не случайность, а прямое следствие работы по наитию.

Никто не знал, кто должен ее проверять.

Никто не понимал, входит ли это в чей-либо KPI.

Никто не увидел в ней риска – потому что система не умеет сигнализировать о рисках.

Каждый отдел – ресепшен, отдел бронирования, маркетинг и управление – жил в своей реальности.

В результате один номер выпал из продаж на 1,5 месяца – и это было воспринято как норма.

Работа по наитию – это всегда потери:

– в деньгах;

– в репутации;

– в управлении.

Если в отеле нет четкой системы контроля и прозрачных зон ответственности, доходность всегда будет ниже потенциальной.

Основные инструменты системы продаж и маркетинга для любого объекта размещения.

Каждый отель – вне зависимости от размера – нуждается в единой системе управления продажами и маркетингом, где все процессы и данные увязаны в одну цепочку.

Каждая бронь должна проходить через единую точку контроля вне зависимости от ее источника (OTA, сайт, отдел бронирования, служба приема и размещения).

Что нужно отслеживать:

– источник бронирования;

– условия (тариф, способ оплаты);

– комментарии гостей;

– обратную связь с гостем;

– соблюдение своевременной предоплаты.

В каждом объекте размещения должен быть четкий чек-лист для обработки броней, предусматривающий и нестандартные случаи.

Что прописать в чек-листе:

1. Кто, когда и как связывается с гостем.

2. Кто решает судьбу сомнительных броней.

3. Как отслеживать все статусы до заезда.

Продажи не могут работать отдельно от маркетинга.

Маркетинг генерирует трафик и конверсию, продажи обрабатывают запросы.

Если эти процессы не связаны – отель теряет потенциальный доход.

Как это выглядит в связке:

1. Каждое бронирование проверяется с точки зрения конверсии по текущим рекламным кампаниям.

2. Продажи дают маркетингу обратную связь – какие гости реально приходят и с какими запросами.

3. Каждое спецпредложение запускается одновременно и параллельно продажами и маркетингом.

Каждое бронирование, выходящее за рамки нормы (длительный период проживания, отсутствие предоплаты, отсутствие связи), необходимо оперативно распознать.

Что станет сигналом:

1. Длительная бронь без предоплаты.

2. Бронь без контактных данных гостя.

3. Некорректный тариф.

4. Молчание гостя более 24 часов после подтверждения.

Частая ошибка – воспринимать маркетинг как «привлечение заявок», а продажи – как «обработку заявок». Это устаревший подход.

Современный маркетинг – это сквозной процесс, который:

– создает спрос;

– контролирует качество лидов;

– участвует в проверке каждого этапа сделки;

– дает обратную связь по конверсии;

– задает стандарты коммуникации.

Примеры, когда маркетинг и продажи сливаются в единую систему:

Если эта цепочка разорвана – отель теряет деньги на рекламе и получает заявки, которые никто не анализирует.

Универсальная карта процессов для объектов размещения:

Продажи, маркетинг и бронирования – это не три отдельных процесса.

Это одна непрерывная система, где каждый отдел отвечает за свою зону ответственности.

Если эта система не выстроена – отель гарантированно теряет деньги.

Чем больше хаоса и работы «по наитию», тем больше потерь, которых никто не видит.

Отель с выстроенной системой может терять деньги только по внешним причинам.

Отель без системы теряет деньги по причинам, которые создал сам.

Глава 2. От хаоса к системе

В первой главе мы выяснили, к каким последствиям приводит отсутствие контроля и четких регламентов. Хаос в отеле возникает там, где нет детализированного, масштабного плана. Оперативные действия без связи с общей стратегией всегда приводят к потере доходов и ресурсов.

Чтобы не приходилось систематически тушить пожары и не допускать элементарных ошибок, нужна система. А для этого нужен план – понятный и четкий, и желательно – долгосрочный.

Он не появляется сам по себе, это результат отсутствия ясности в процессах и ответственности сотрудников.

Типичные признаки хаоса в работе отеля:

– никто не знает, кто за что отвечает;

– нет регламентов работы с нестандартными бронированиями;

– сотрудники тушат пожары вместо того, чтобы их предотвращать;

– нет единой точки контроля всех процессов продаж и бронирований;

– маркетинг и продажи действуют разрозненно.

Отсутствие системы обходится отелю очень дорого:

– потерянная выручка (несколько десятков процентов от оборота);

– значительный процент незаездов и отмен;

– нерациональное расходование рекламного бюджета;

– низкая вовлеченность сотрудников (каждый думает, что это не его работа).

Пять шагов перехода от хаоса к системе

Чтобы избежать повторения ситуации с бронью на 303 ночи, обязательно пропишите такие процессы:

Обработка бронирований с длительным проживанием

– подтверждение связи с гостем;

– обязательная предоплата для брони с длительностью проживания свыше 7 ночей;

– контроль статуса брони каждые 7 дней;

– регулярная сверка данных отдела продаж и маркетинга;

– финальное подтверждение гостя за 3 дня до заезда.

Пример регламента обработки бронирований с длительным проживанием:

* В зависимости от структуры вашего объекта размещения

Детальный разбор этого блока есть у нас в курсе «Опытный отельер 1.0» – урок «Оптимизация процессов в цепочке бронирований». Изучите его, если нужна подробная инструкция.

Часто ключевая проблема не в сотрудниках, а в подходе собственника или управляющего к организации процессов.

Генеральному менеджеру, управленцу или собственнику необходимо

– создать структуру, которая будет обеспечивать простые и понятные регламенты работы;

– назначить ответственного за каждый процесс;

– построить систему регулярного контроля;

– давать сотрудникам обратную связь и поощрять их за выполнение регламентов.

Проверьте себя прямо сейчас. Честно ответьте на вопросы (да/нет):

1. В вашем отеле есть простые и понятные инструкции/шпаргалки по работе с разными типами броней?

2. Для каждого процесса есть конкретный ответственный за него сотрудник?

3. Есть обязательное правило предоплаты для долгосрочных броней?

4. Маркетинг и продажи сверяют действия друг друга раз в неделю?

5. Управляющий регулярно контролирует выполнение регламентов каждой службы?

Если у вас три и более ответов «Нет» – значит, вы находитесь в зоне хаоса.

Карта процессов – простая таблица, которая показывает, какие процессы у вас должны быть, кто за какой процесс отвечает и в какие сроки какой процесс выполняется.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.