Полное пособие менеджера ресторана

Лидером не рождаются, лидером становятся. Согласно современным исследованиям, лидерский потенциал есть у каждого — вопрос в том, каким образом его можно развивать и до каких пределов. Вообще говоря, существуют лидеры совершенно разных форматов. А рост лидера может проходить в несколько этапов, в зависимости от компетенций и масштабов лидерства. Вот эти ступени лидерского роста:

Внутреннее лидерство. Это базовый этап развития лидерской компетенции. Предпосылки для возникновения и развития лидерства. Человек должен в первую очередь уметь руководить собой. Уметь мотивировать и настраивать себя на работу. Брать ответственность за свои поступки и держать ситуацию под контролем.

Ситуативное (по ситуации) лидерство. Проявляется, когда человек берет на себя роль лидера в зависимости от сложившейся ситуации и в конкретном случае. На нём временная ответственность за происходящее. Чаще всего такие лидеры мотивируется необходимостью, чем возможностью. Например, в экстремальной ситуации, когда само происшествие диктует необходимость появления лидерских качеств. Если не я, то кто? Когда же актуальность ситуации спадает, человек снимает с себя лидерскую роль и возвращается к повседневным занятиям.

Командное или тактическое лидерство (макролидерство). Лидер постоянно руководит своей командой. Является её вдохновителем. Берет инициативу в свои руки на протяжении большого промежутка времени. Отвечает за свою команду и её членов. Обычно ставит тактические цели и стремится к их достижению. ЭТО УРОВЕНЬ МЕНЕДЖЕРА РЕСТОРАНА, поэтому предыдущие уровни должны быть уже пройдены и освоены, прежде чем сотрудник станет менеджером ресторана.

Системное или стратегическое лидерство (мета лидерство). Лидер руководит всей системой в целом. Это лидер лидеров. То есть он руководит руководителями-лидерами. Ставит стратегические цели, формирует видение компании, определяет далеко идущие планы и перспективы развития.

Ключевые качества менеджера ресторана как лидера второго уровня

(после Управляющего)

Видение.

Настоящий лидер должен уметь смотреть вперёд. Он должен уметь предвидеть будущее и, исходя из своего видения, направлять свою команду вперёд к общей цели.

Мотивация.

Лидер должен уметь стимулировать себя и свою команду. В любой, даже самой безвыходной ситуации лидер верит в то, что выход существует. Лидер должен уметь вдохновлять и побуждать других к действию.

Распознавание слабых сигналов (чувствительность).

Современный мир — мир перемен. Лидер должен быть внимателен к изменениям, происходящим во внешнем мире, в его команде. Умение получать обратную связь и быстро реагировать, упреждать — значит быть на полшага впереди всех.

Гибкость в поведении.

Лидер должен уметь реагировать не только быстро, но и обладать разными стратегиями, стилями, образами поведения. К каждому человеку должен быть свой подход, важно его не только найти, но и провзаимодействовать с ним, учитывая свои и его интересы, действовать из позиции выигрыш-выигрыш, где обе стороны получают взаимную выгоду.

В дополнение ниже перечислен список, наиболее важных лидерских качеств:

целеустремлённость,

внутренняя целостность,

системность мышления,

любознательность,

активность, инициативность,

желание большего,

организованность,

последовательность,

коммуникабельность,

создание доверия,

самообладание,

смелость,

умение говорить, убеждать,

умение слышать и слушать.

Всегда имеет целевую направленность.

Для руководителя это всегда

Умение говорить и слышать;

Умение понимать партнера (его цели и мотивы)

Умение строить отношения с любым партнером

Добиваться эффективного взаимодействия на основе обоюдных интересов.

Умение работать в команде

Характеристики лидера: ответ на вопрос «что делает?»

Менеджер - Лидер формирует приверженность сотрудников корпоративным целям, ценностями и общему видению будущего результата

Лидер формирует у персонала чувства «кто мы есть» «какова наша миссия», «какие наши ценности», развивает и поддерживает каждого сотрудника

Лидер АКТИВНО проявляет личную приверженность корпоративность целям и ценностям, иначе менеджер теряет управляемость своих подчиненных

Лидер олицетворяет силу, создает впечатление уверенности в себе, физической и социальной смелости, решительности, оптимизма и новаторства.

Путь лидера к команде:

Инициируй принятие командой корпоративных ценностей, принципов и целей

Контролируй распределение и выполнение должностных обязанностей

Поддерживай личную инициативу, самоотдачу всех членов команды и проф. развитие каждого

Отслеживай внутренние и внешние риски невыполнения плановых задач

Влияй на внутреннюю мотивацию всех членов команды

Транслируй уважение к особенностям других членов команды и корпоративным ценностям, принципам.

Что такое команда ресторана?

КОМАНДА — это группа сотрудников, стремящихся достичь общую целью (поставленную Управляющей Компанией).

Характеристики команды:

постоянство состава

регулярность совместной работы

общая цель разделяется каждым сотрудником, и её достижение влияет на удовлетворение какой-либо личной потребности каждого члена команды

общие, принимаемые всеми правила общения, работы, взаимодействия

наличие лидерского влияния

Командообразование — это многоэтапный процесс создания команды

ВНИМАНИЕ! Любая команда в процессе своего создания обязательно проходит четыре этапа, при отсутствии хотя бы одного из них появление команды невозможно! Длительность каждого этапа зависит от влияния Руководителя на групповые процессы. Этапы Конфронтации и Продуктивности сменяют друг друга на протяжении существования команды и являются неотъемлемой частью командообразования. Этап Распада инициируется верховным Лидером (Владельцем бизнеса).

Зарождение

Ориентация сотрудников между собой, зависимость от руководства. Поиск взаимоотношений с членами группы, поиск персонального/индивидуального общения с руководителем.

Конфронтация

Появляются конфликты между сотрудниками; раздел «зон влияния», проявляются неформальные лидеры, коллектив разбивается на группы, «компании», конкурирующий стиль общения.

Продуктивность

Выстроены взаимоотношения между собой и руководством. Участники очень редко обращаются к руководителю за решением проблемных задач, связанных с внутренними коммуникациями, всё больше автономно от руководителя выполняют задачи.

Распад

Цель достигнута, снижение активности межличностных отношений, реорганизации бизнеса или проекта

При появлении любого нового сотрудника происходит некий откат команды на этап Ориентации и запускаются все групповые процессы, свойственные данному этапу.

Процессы

Ориентация сотрудников между собой, зависимость от руководства. Поиск взаимоотношений с членами группы, поиск персонального/индивидуального общения с руководителем. Знакомство с сотрудниками, правилами, задачами, нормами, условиями, ресурсами.

Задачи руководителя

Создать условия комфортного знакомства и установления взаимоотношений между участниками. Мониторинг ролевого распределения.

Задачи для сотрудников

Установить контакт с каждым участником группы, собрать информацию о других участниках (профессиональный опыт, образование, опыт работы и навыки, необходимые для задачи)

Инструменты

Активная трансляция и прояснение цели, выработка единого понимания цели и результата проекта. Введение общих норм и правил работы, трансляция общегрупповых ценностей, регламента работы, ритуалов. Сообщение критериев оценки результатов (промежуточных и итоговых), мотивационные схемы. Постановка задач, требующих совместного выполнения, различные методы проведения совещаний, командообразующие тренинги, выезды. Внутренний PR имиджа компании. Адаптация нового сотрудника. Чем быстрее адаптируется сотрудник, тем быстрее наступит эффект слаженной командной работы, с взаимовыручкой и высокими производственными результатами.

Результат

Установление коммуникаций между членами группы. Принятие общей цели, норм, правил, регламентов всеми участниками команды. Соглашение о значимости цели.

Данный этап необходим для появления конструктивной работы. При этом, затянувшийся этап конфронтации может сделать невозможным достижение общекомандной цели, поэтому Менеджер активно управляет конфликтами, не допускает инцидентов, разрешая возникающие противоречия до возникновения открытых столкновений.

Процессы

Появляются конфликты между сотрудниками; раздел «зон влияния», проявляются неформальные лидеры, коллектив разбивается на группы, «компании», конкурирующий стиль общения. Без управления конфликтами менеджером могут возникать открытые стычки-инциденты.

Задачи руководителя

Помощь в выявлении причин конфликтов и их конструктивное разрешение; обучение сотрудников бесконфликтному взаимодействию. Выявить группы, и построить с ними новые взаимоотношения; нейтрализовать «компании». Деятельность, направленная на решение базовых задач и активность по развитию отношений между всеми членами команды.

Задачи для сотрудников

Самоанализ, понимание истинных причин конфликтов, саморегуляция.

Инструменты

Индивидуальные беседы различного вида, перекрестные задания, перемешанные группы и система мотивации, направленная на командный результат. Обратная связь по ходу работы: корректная оценка негативных результатов, нацеленность на развитие.

Результат

Коррекция и принятие командных норм, уважение к особенностям, различиям членов команды. Переход к сотрудничеству при решении спорных ситуаций. Разделены зоны влияния и все с ними согласны.

Самый «сладкий», с точки зрения результативности работы сотрудников этап.

Задача менеджера - увеличить продолжительность этого этапа по времени.

Процессы

Выстроены взаимоотношения между собой и руководством. Участники очень редко обращаются к руководителю за решением проблемных задач, связанных с внутренними коммуникациями, всё больше автономно от руководителя выполняют задачи.

Задачи руководителя

Постановка задач по различным технологиям. Контроль и мониторинг процесса выполнения задачи. Обратная связь по результату.

Задачи для сотрудников

Сохранить отношения, следовать установленным нормам, выполнять стоящие задачи продуктивно.

Инструменты

Контроль, мониторинг процесса выполнения задачи, обратная связь по результату.

Результат

Автономное от лидера/руководителя выполнение задач в совместной работе.

Финальный этап работы команды. Реорганизация бизнеса или ресторана.

Процессы

Долгосрочная стратегическая цель достигнута, снижение активности межличностных отношений, окончание существования бизнеса/ресторана.

Задачи руководителя

Соотнесение достигнутых результатов с планируемым, подвести итог, признать общегрупповой и персональный вклады, завершить работу на позитиве.

Задачи для сотрудников

Анализ своего труда, оценка своего проф. роста. Сохранить «лицо» и отношения.

Инструменты

Анализ результатов по предварительно выбранным критериям, итоговое совещание, персональные встречи, ритуал завершения: вручение сувениров. подарков, грамот, совместные фото, благодарности, фуршет. Итог мотивационных схем.

Результат

Закрытие проекта. Роспуск команды. Возможно продолжение личных отношений.

Факторы, влияющие на сплоченность команды

Факторы, повышающие сплоченность команды

Факторы, понижающие сплоченность команды

Соглашение относительно целей: у каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта.

Отсутствие согласия относительно целей: разночтение результата, разное понимание цели, отсутствие видения у сотрудников связи достижения общей цели и реализации из личной.

Частота взаимодействия

Большая численность, частые изменения состава

Для того, чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются, как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.

Залипание на ошибках: всяческое подчеркивание чужих ошибок, упоминание прошлых недочетов как руководителем, так и остальными членами. Острая критика.

Личная привлекательность

Неуспешный опыт взаимодействия членов команды при совместном выполнении задач проекта.

Конкуренция рыночная

(конкурент Овер тайм, крылья, а не менеджер-сменщик): энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию между собой.

Внутригрупповая конкуренция

Принятие различий. Эмоциональная поддержка друг друга: благоприятные оценки, позитивная обратная связь друг другу. Члены команды лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими. Форма выражения поддержки является характерной и приемлемой именно для этой команды.

Доминирование одного или нескольких членов. «Единственно верный» путь и знание.

Интерактивный стиль управления и взаимодействия. К членам команды отношение равное и работают они на равных.

Директивный или попустительский стиль управления. Любимчик и «человек для битья»

Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи

Недоверие к проф. уровню других членов, сомнения в их квалификации.

ГЛАВА 04

Ваш помощник при составлении графика – знания специфики Вашего ресторана.

Когда составлены все планы, менеджер проводит организационные мероприятия, которые призваны довести до персонала необходимую информацию и сплотить команду.

Планерка – один из инструментов управления персоналом и организации рабочей смены.

Собрания и планерки позволяют экономить время на доведении информации. Главным условием результативности планерок является их регулярность. С одной стороны это упрощает выполнение своей задачи менеджеру, с другой – организует персонал. Проведение планерки или совещания – это еще и возможность использовать свои полномочия и продемонстрировать себя как управленца.