Умножая эффективность. Метод внедрения бережливого производства с умной IT-интеграцией: в кондитерке, пищёвке, FMCG в целом

Екатерина Гришина, «Лидеры производительности»

К нам в Центр повышения производительности приходят учиться разные руководители. Вот что они говорят.

Например, генеральный директор говорит так: «У нас в целом вроде как всё и неплохо, но мы понимаем, что наверняка можем больше. Другие-то вокруг нас делают больше, мы это видим, значит и мы способны. А вот за счёт чего сделать больше, понять не можем».

То есть им нужны новые инструменты, новые подходы, которые повысят производительность предприятия и усилят их позицию на рынке, повысят прибыль. Такие инструменты и подходы, как мы прекрасно понимаем, существуют – ими они и овладевают, обучаясь.

Или так. Генеральный говорит: «Хочу работать иначе, делать больше по объёмам производства, выручки, прибыли. Но моя команда по компетенциям не соответствует тем задачам, которые вытекают из моей цели».

Это тоже типичная ситуация. Есть руководитель, он обладает компетенциями и опытом, и есть его команда, которая, к сожалению, по компетенциям до него недотягивает. А найти других в своём регионе он не может – их просто нет. Приходится работать с теми, кто есть.

Но как их прокачать, развить их компетенции до уровня, достаточного для изменений, ведущих к прорыву по качеству управления и уровню прибыли?

Ответ: обучить. Будут соответствовать.

Или гендиректор и собственник говорит: «Я уже в преклонном возрасте, и мне бы надо потихоньку отходить от дел, но нужно, чтобы было на кого оставить предприятие. Хочу быть спокоен, что после моего ухода дело, которому я отдал годы, жило дальше, не развалилось».

То есть собственник понимает, что на предприятии всё держится на нём, и это плохо. Он хочет уже вести другой образ жизни, не работая в операционке, но так, чтобы предприятие без его непосредственного участия функционировало стабильно и прибыльно. Так, чтобы можно было спокойно передать управление в руки молодым. Но не понимает, как это себе обеспечить.

А как это обеспечить?

Очевидно, нужно «пересобрать» систему управления, чтобы предприятие стало более упорядоченным и управляемым – по всем четырём драйверам, включая и стратегию, и управление персоналом, и сбыт, и производство. После этого можно и отпустить, делегировать молодым.

Что для этого нужно? Обучить своих людей.

Я занимаюсь развитием руководителей более двадцати лет. В том числе с 2019 года в качестве руководителя Центра повышения эффективности при Всероссийской академии внешней торговли, где мы обучаем руководителей в рамках нацпроекта «Производительность труда».

Эта книга посвящена повышению эффективности производства, и это, по сути, один из четырёх драйверов производительности, по которым мы прокачиваем руководителей в рамках обучающих программ «Лидеры производительности» и «Управление производительностью».

Автор книги, Игорь Тимофеев, обладает отличными компетенциями в вопросах эффективности производства. Мы с ним хорошо знакомы, он в Центре повышения производительности курировал руководителей разных компаний – участников наших программ.

Я поддерживаю эту инициативу: книга послужит прекрасным дополнением по драйверу «производство и логистика» для наших выпускников и для всех, кто хочет повысить эффективность своего производства.

Алексей Донов, «Бисофт»

Эффективность и финансовые результаты тесно связаны. Увеличение эффективности производства даёт рост прибыли. Даже 1% прироста эффективности – это очень много дополнительной прибыли. При тех же затратах вы получаете больше готового продукта, а значит и выручки.

На предприятиях это прекрасно понимают.

Но в разных отделах зачастую видят только свой кусочек общей картины. Один контролирует качество и считает брак. Другой занимается маркетингом и продажами. Третий чем-то ещё. А вот увидеть всю картину целиком, понять, что от чего зависит, умеют не все или не всегда.

Бывает, на производстве в одном месте что-то подкрутили, улучшили – и подскочил выпуск. Продажники смотрят итоги: «О, в этом квартале больше продали». Бухгалтерия говорит: «Смотри-ка, прибыль выросла».

Значит, это взаимосвязано. Почему нам это важно?

Если в одном месте улучшили, а на другом конце подскочила прибыль, значит, путём изменений в каких-то местах можно влиять на итоговый результат!

Автор, Игорь Тимофеев, мыслит так же, как и вы, – как руководитель производства. В этой книге он описывает шаги для повышения эффективности, показывает взаимосвязи на примерах и объясняет, что делать и как.

Поэтому читатель всё поймёт и даже, возможно, увидит себя и свою ситуацию в книге, как в зеркале.

Я занимаюсь IT-интеграцией на производствах уже 24 года и должен признаться, что, когда к нам в «Бисофт» обращаются компании, далеко не многие просят наладить всё системно, связать всё со всем, всё упорядочить и оцифровать. Чаще видят не всю свою картину, а какой-то один кусочек и хотят разобраться с ним.

Например, частый запрос: наладить учёт готовой продукции – допустим, точно знать, сколько коробов с продуктом выходит с линии. Мы налаживаем автоматический учёт. Они получают точные цифры выпуска. И вот сюрприз: точные цифры не «бьются» с их данными, например, о входящем сырье и потерях от брака. Оказывается, где-то путаница – в процессах, в рабочих процедурах.

Так благодаря IT-интеграции предприятие начинает понимать свои проблемные зоны: требуется навести порядок там-то и там-то. То есть – выстроить процессы правильно.

Получая точные данные, вы начинаете видеть взаимосвязи, корреляции. Например, в такие-то смены вырастает простой или брак, и в эти смены работает такая-то бригада – значит, они делают что-то не так. Или такие-то станки часто останавливаются: может быть, у них что-то не так с обслуживанием. Со всем нужно разобраться.

Мы, как IT-подрядчик, помогаем наладить сбор данных – вы получаете инструмент, позволяющий понять, что где происходит, увидеть картину «в высоком разрешении».

А Игорь Тимофеев, как консультант по внедрению бережливого производства и тренер, помогает этим инструментом пользоваться: правильно интерпретировать данные и делать то, что нужно для устранения потерь.

Системный сбор данных и работа по внедрению бережливого производства – как две стороны одной монеты. Без данных невозможно что-то улучшить, просто непонятно, что происходит. А сами по себе данные без глубокого понимания процессов – это просто цифры, с которыми непонятно, что делать. Нужно, чтобы показатели выпуска готовой продукции (и прибыли) выросли, а показатели брака и простоя уменьшились – а делать-то что?

Эта книга поможет разобраться.

Руководители производств и технических служб и эксперты по эффективности прочитают с интересом – и увидят своё производство свежим взглядом.

Василий Акимов, «Perfetti van Melle»

В простых ситуациях – например, одна машина и один механик – не нужна система управления. Всё в его голове, давно всё помнит, всё знает.

У сложного предприятия не так.

Как руководитель, я считаю, ключевая проблема, которая препятствует росту производительности, всегда в системе управления. В глубине понимания того, что реально происходит.

Например, раньше у нас был очень поверхностный анализ простоев. Набрасывался список задач субъективно, по опыту людей, по косвенным данным. Не анализировалось, какие улучшения принесут наибольший результат. Люди тратили время, старались, внедряли решения, а потом становилось очевидно, что те улучшения не были приоритетными.

Поэтому мы решили внедрить систему, которая позволит расставлять приоритеты по всем направлениям: сырьё, обучение людей, состояние оборудования и т. д.

Системность помогает расти. Производственная система обеспечивает постоянный рост ключевых показателей бизнеса, а это требует напряженного труда и нестандартных решений. Это как в «Алисе в Стране чудес»: чтобы оставаться на месте, нужно бежать, а чтобы двигаться вперёд, нужно бежать в два раза быстрее.

Я в «Перфетти» уже шесть лет, до того двадцать лет работал в «Пепсико». Там была достаточно простая технология, а здесь под каждый продукт подстраивается и оборудование, и процессы. Но вот что одинаково во всех отраслях: всё зависит от людей. Внедряя лин, мы создаём правильную культуру взаимодействия. Улучшается отношение людей к работе, мотивация, вовлечённость.

Это крайне важно для современных предприятий, особенно в условиях борьбы за людей. Несколько фабрик работают рядом, примерно плюс-минус одинаковая зарплата – почему люди будут работать у вас, а не у соседа?

Мы предлагаем вот эту правильную рабочую атмосферу, где люди вовлечены, знают, что их вклад в развитие важен, имеют возможность влиять на результат. Этот эффект сложно «оцифровать» в эффективность, перевести в рубли. Но он однозначно влияет на работу компании.

Я встречал руководителей, которые считают: надо платить зарплату, и всё, работник должен сделать «икс, умноженное на два». А работник считает, что за те же деньги ему достаточно делать «икс, делённое на два». Как устранить противоречие? Как раз за счёт прозрачности, вовлечённости, обучения, развития системы управления.

Если человек ходит на работу, чтобы просто зарплату получать, и не видит связи между тем, что он делает, и тем, чего добьётся на горизонте пяти следующих лет, от него сложно что-то ожидать. А если он увидел связь между эффективностью на его линии и будущим доходом, положением, карьерным ростом, с таким человеком можно серьёзные проекты делать.

Когда доносим это до людей, у них включается внутренний мотор. Они начинают понимать: каждый влияет на всё. Не внешние факторы, когда тебя несёт кривая судьбы куда-то, а ты сам направляешь свою судьбу. Это очень важный результат правильной системы управления.

В этой книге Игорь Тимофеев говорит про внедрение улучшений с акцентом на людей, рабочие и человеческие отношения в коллективе.

Юлия Маркова, «Level up Academy»

Вы инвестируете в оборудование и технологии. Но если люди не умеют или не хотят работать, дорогостоящее оборудование с крутыми технологиями мало что даёт.

Возьмём начальника производства на фабрике. У него в подчинении мастера, операторы. Свою работу он может сделать, только опираясь на них. Но попробуй обопрись на того, кто работать не умеет или не хочет.

Я помогла построить системы управления сотрудниками для сотен предприятий и знаю кадровые проблемы всех руководителей – они одни и те же.

Трудно найти людей. И рабочих, и ИТР.

Трудно адаптировать новичков, сделать хорошими работниками. Их нужно как-то быстро ввести в курс, сделать эффективными. Но учиться и работать умеют немногие.

Трудно удерживать кадры. Если текучка низкая, успеваете заменять выбывших новыми и адаптировать молодых. Но если высокая, получается, что кадровый состав в среднем постоянно неквалифицированный.

Это очень грустно: вы учите, стараетесь развивать людей, вкладываетесь в них, а потом они уходят.

Почему уходят? Один много работает на одной и той же функции и выгорает. Другой достиг потолка роста, а расти выше на данном предприятии некуда. Причины бывают и другие, но суть одна: ушёл человек – с ним ушёл соответствующий пласт знаний и навыков.

Руководитель надеется на HR-специалистов, но они не волшебники, они упираются в те же самые проблемы.

Игорь Тимофеев в этой книге постоянно подчёркивает: нужно не просто инструктировать людей, но обучать и вовлекать. Подписываюсь. Так и есть.

Самое худшее – ничего не делать. Сетовать на плохой рынок труда, леность и пассивность людей и тщетно надеяться, что когда-нибудь начнёт везти и положение с кадрами исправится само собой. Нет, само не исправится.

Хороший внешний тренер может помочь, но стоит дорого. С другой стороны, после его ухода энтузиазм коллектива может стихнуть, всё вернётся на круги своя.

Если внедрить на предприятии систему наставничества, ситуация резко улучшается на разных уровнях.

Люди легко и быстро обучаются, прямо на рабочем месте. Вовлекаются, хотят работать. Начинают видеть здесь своё будущее, не уходят.

Ваши сотрудники, выступающие наставниками, тоже вовлекаются и растут в компетенциях. Кстати, уходят намного реже, но даже если уходят, их опыт остаётся у вас в виде инструкций, внутренних тренингов и др. и в головах коллег. «Утечка мозгов» не бьёт по бизнесу.

У нас в «Level up Academy» есть программа «Практика развивающего наставничества». Один месяц – и ваши сотрудники, вооружённые инструментами, инструкциями, мотивированные, внедряют на предприятии технологии внутреннего обучения. Плюс мы «берём на поруки» ваших эйчаров, сопровождаем в процессе внедрения.

Коллектив превращается в команду соратников, персонал качественный, эффективность подскакивает, приносят больше прибыли для предприятия. А люди не сбегают к конкурентам ради лишней десятки к зарплате.

Освойте технологию наставничества, и знания – в том числе и те, что раскрыты в этой книге, – ваши сотрудники будут передавать друг другу сами1.

Александр Вагенлейтер, «Алгоритм»

Предприятие, которое не повышает эффективность, я называю «холодное солнце». Работает, что-то получается, платят зарплату, собственник вроде неплохо живёт, ему хватает, ну и всё. Холодное свечение. Звезда есть, но светит даже не вполсилы.

Между тем потенциал у него огромный. Может колоссально развиваться, давать намного большую эффективность. Приносить больше прибыли. За счёт дополнительных доходов развивать сотрудников, платить больше. Играть большую роль в экономике страны.

Но они не работают над развитием.

Почему? По разным причинам.

Где-то наследственный капитал: молодой собственник получил актив за просто так и не понимает, что с ним делать. Для него это дойная корова, не более, которая, если так оставить, скоро умрёт или перейдёт другому.

Где-то слабый менеджмент, потому что лень заниматься управлением. Думают, надо лишь кнут и пряник, люди пусть шевелятся, возможно, что-то сами придумают про бережливое производство. Но люди не придумают сами. А учить людей, самим учиться, что-то внедрять таким управленцам просто лень. Такая компания не станет лидером отрасли, наоборот, уйдёт с рынка, обанкротится.

На отраслевых конференциях ко мне подходят руководители предприятий, разговариваем. «У нас, – говорят, – вот такие показатели, план-факт, заказ не выполнили».

Я слушаю и понимаю, что они не туда смотрят. «Вам, – говорю, – надо не просто план-факт, а создать систему, по которой будут видны отклонения в процессах. Управление не сводится к выполнению заказа. Надо оттачивать инструменты, должны анализироваться причины отклонений и внедряться новации, которые их в итоге устранят. Вы сейчас идёте туда, – говорю, – у вас будет вот такой результат, а не такой, как нужен».

Даю кратко суть простыми словами, человек вникает, а потом говорит: «Обсуждали пять минут, а у меня сложилась картина, инсайт больше, чем от лекции». Когда набираешься опыта, начинаешь видеть вещи в новом свете и объясняешь по-другому.

Мой личный путь в бережливое производство начался в 2017 году. Я работал в крупной энергетической компании. Меня назначили главным аудитором производственной системы «Алгоритм», пришлось изучать предмет с нуля. Перечитал кучу книг и понял, что книг мало, надо общаться с экспертами-практиками. Расспрашивал всех, до кого мог дотянуться, включая японских экспертов.

Все свои находки и открытия стал выкладывать на сайте проекта, который так и назвал: «Алгоритм»2.

Здесь вы можете брать экспертизу, которую нам с коллегами удалось почерпнуть из самых разных источников, от сильных экспертов разных отраслей.

У нас скопилась огромная база знаний: статьи, книги, лекции, видеоинтервью. Всё это бесплатно для читателей. Много отзывов: люди внедряют и видят пользу на практике.

Я поддерживаю инициативу Игоря Тимофеева, написавшего эту книгу. У нас с вами в России до сих пор довольно низкий уровень производительности труда, даже в конкурентных отраслях. Но именно поэтому у нас шикарные возможности для роста, каких нет у США, ЕС, Японии, нигде. Давайте развиваться!

Один бог забыл – другой поможет.

Японская поговорка

Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного человека, который может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих на один фут.

Закон новшества

Если посмотреть на бизнес в целом, то речь вот о чём.

Вы тратите деньги, добавляя своё время и силы, и всё это должно вернуться намного большими деньгами в виде выручки, полученной от покупателей за продукцию. Сумма денег, полученных за единицу времени, должна быть намного больше суммы потраченных. Это соотношение и говорит об эффективности бизнеса.

Если вы тратите больше, чем получаете, это путь к банкротству. Если получаете столько же, вы худо-бедно держитесь на плаву, но не более того. Если же вы получаете больше, чем тратите, вы делаете деньги – это хорошо.

Нужно делать ещё больше денег, чтобы были возможности для расширения и роста, для закупа нового оборудования и качественного сырья, для найма классных работников, ну и для выплаты дивидендов собственникам.

Повышая эффективность производства, мы, по сути, делаем деньги за счёт снижения потерь. Это как затыкать дырки в трубе, чтоб вода не вытекала. Только здесь вытекает не вода, а деньги вашего предприятия. Наладим – потери снизятся – станет намного больше денег в вашем распоряжении. Ради этого и стараемся.

У низкой эффективности есть причины – потери. Их нужно устранить, и мы это сделаем.

Давайте начнём с понимания сути…

Когда эффективность не первое – и когда пора взяться за неё всерьёз

Эффективность – важная, но не всегда первая задача. Бывает, ко мне обращается руководитель и в ходе первичной диагностики я понимаю, что ему сейчас нужна помощь другого специалиста, а не моя.

Один из вариантов – проблемы с качеством. Оно бывает либо слишком низкое, либо слишком высокое.

Если качество ниже необходимого, товар не покупают. Тогда какой смысл улучшать процессы на линии? Будем стараться произвести побольше товара, который никто не купит, и его придётся списать в убыток? Зачем?!

Другой вариант – слишком высокое качество, обусловленное чрезмерно затратной рецептурой, раздувающей себестоимость продукта. Чем больше произведёшь, тем больше операционного убытка себе сделаешь. Нужно изменить рецептуру, чтобы себестоимость «поднырнула» под отпускную цену и появилась хорошая маржа.

Часто проблемы бизнеса лежат в маркетинге, в продажах. Если нет стабильного сбыта, значит что-то не так с востребованностью продукта, ценой, рекламой, логистикой, координацией с дистрибьюторами и пр. Это вопросы точно не к эффективности производства.

В подобных случаях предприятию нужно наладить сбыт, чтобы возник поток живых денег с рынка, а товар не залёживался на складе, – это вопросы к маркетологам и продажникам, не к производству.

Я специализируюсь на Лин Шесть Сигм и TPM (облуживание оборудования), и если в ходе диагностики понимаю, что это не то, в чём в первую очередь нуждается предприятие, так и говорю.

Мне нравится метафора про бочку с водой.

Представьте: у вас бочка, которую нужно наполнить, а в бочке несколько дырок на разных уровнях. Чтобы наполнить, надо сначала залатать самую нижнюю дырку, через которую вода сливается в данный момент. Залатаем нижнюю – вода поднимется выше, к следующей. Залатаем её – вода поднимется ещё выше, до третьей. И так последовательно одну за другой – вот бочка и наполнится.

Так вот: если дыра, связанная, например, с плохим обслуживанием оборудования, находится выше той, через которую ваша вода (в смысле – деньги) сливается сейчас, то сколько воды ни заливай, бочка не наполнится, а повышать эффективность – затыкать дыру более высокого уровня – преждевременно.

В подобных случаях я направляю к другому консультанту из числа проверенных коллег, по специализации.

(К слову, в последние годы ко мне обращаются в основном те, у кого с качеством и сбытом всё в порядке, им хочется больше прибыли именно за счёт роста эффективности. Поэтому у меня профдеформация: кажется, будто проблемы бизнеса сосредоточены в производстве, хотя это не всегда так. Просто ко мне приходят в основном с запросами по эффективности производства.)

А теперь давайте посмотрим, когда предприятию действительно пора всерьёз браться за эффективность.

Очевидно, когда период становления пройден, сбыт налажен, бизнес-процессы в целом отстроены и хочется увеличить выпуск на том же оборудовании, с теми же мощностями – в основном за счёт снижения потерь от простоев оборудования и снижения потерь от брака.