Сделка с организацией: Пошаговый путь поставщика к первому контракту

Экономика сделки до первого разговора

В предыдущих главах поставщик учился смотреть на сделку глазами организации: видеть не функции продукта, а изменение процесса, находить владельца проблемы и собирать материалы, которые снижают неопределённость. Теперь предстоит неприятный, но обязательный шаг — взглянуть на будущий контракт глазами собственной кассы. Ещё до первого разговора с заказчиком поставщик должен понимать не только, что хочет продать, но и при каких условиях сделка перестаёт быть для него разумной.

Андрей Власов открыл письмо от региональной сети строительных магазинов в девять утра. Марина Орлова из отдела закупок просила прислать коммерческое предложение на внедрение автоматизации складского учёта в пятнадцати магазинах. В письме были знакомые формулировки: «Просим указать стоимость лицензий, внедрения, обучения и сопровождения, а также возможные условия предоставления скидки при заключении договора на все объекты».

Для Андрея это выглядело как шанс получить первый крупный контракт. Для Ирины Беловой, операционного руководителя «Северного учёта», — как набор пока неизвестных расходов.

Ирина не стала обсуждать процент скидки. Она открыла расчёт и задала Андрею четыре вопроса:

— Сколько месяцев мы будем работать до первого платежа?

— Думаю, месяц или два. Как договоримся.

— Сколько часов консультанта уйдёт на один магазин?

— В типовом случае около сорока.

— А если заказчик попросит интеграцию с учётной системой и выезды в удалённые магазины?

Андрей замолчал. В презентации такие детали не мешали. В экономике сделки они определяли, заработает ли компания деньги или несколько месяцев будет финансировать заказчика за свой счёт.

Экономика сделки начинается не с прайс-листа

Цена в коммерческом предложении — лишь верхний слой. Под ней скрываются объём работы, момент возникновения затрат, сроки поступления денег, налоги, стоимость привлечённых специалистов, риски изменения требований и цена обещаний, которые поставщик даёт в переписке или на встрече.

Организация обычно видит одну строку: «Итого к оплате». Поставщик обязан видеть как минимум пять слоёв:

выручку по договору;

переменные и постоянные затраты на исполнение;

валовую маржу;

денежный разрыв между расходами и поступлениями;

цену будущих обязательств — доработок, поддержки, выездов, отчётности и изменений требований.

Выручка — сумма, которую заказчик должен заплатить поставщику по договору, с учётом того, как именно оформлена цена. Если поставщик работает с НДС, в управленческом расчёте полезно отдельно видеть сумму без НДС: именно она показывает экономику услуги. Налог на добавленную стоимость не является заработком компании.

Валовая маржа показывает, сколько остаётся после прямых затрат на исполнение заказа. Упрощённая формула выглядит так:

Валовая маржа = выручка без НДС − прямые затраты на сделку.

В процентах:

Валовая маржа = (выручка без НДС − прямые затраты) / выручка без НДС × 100 процентов.

Валовая маржа не равна чистой прибыли. Из неё ещё оплачиваются зарплата административной команды, аренда, бухгалтерия, продажи, связь, банковское обслуживание и другие расходы компании. Но именно она показывает, не продаёт ли поставщик саму работу дешевле её себестоимости.

Денежный разрыв — это период, когда расходы по заказу уже возникли, а деньги от заказчика ещё не поступили. Он может появиться даже в прибыльной сделке. Например, договор принесёт 1,2 миллиона рублей, прямые затраты составят 700 тысяч, а валовая маржа — 500 тысяч. Но если 400 тысяч нужно потратить в первые две недели, а заказчик платит через 60 дней после подписания акта, компании придётся заранее найти деньги на финансирование исполнения.

Прибыль отвечает на вопрос: «Заработаем ли мы на этой сделке?» Денежный разрыв отвечает на другой: «Сможем ли мы дожить до момента, когда эта прибыль станет деньгами на счёте?»

Эти вопросы нельзя смешивать.

Мастерская 1. Разложить договор на деньги и работу

Первое упражнение нужно выполнить до обсуждения скидки и до отправки заказчику даже предварительной цены. Возьмите будущую сделку и запишите не одну общую сумму, а все элементы, из которых она складывается.

Для «Северного учёта» исходная версия заказа выглядела так:

лицензия на сервис для пятнадцати магазинов — 900 000 рублей в год;

первичное внедрение — 600 000 рублей;

обучение сотрудников — 180 000 рублей;

интеграция с учётной системой заказчика — 350 000 рублей;

сопровождение в течение первого года — 360 000 рублей.

Общая сумма договора составляла 2 390 000 рублей, если включить все работы и услуги в один документ. Но сама по себе эта цифра ещё ничего не говорила о реальной выгодности проекта.

Ирина разложила сумму на типы дохода.

Лицензия — повторяющаяся выручка. Она может продолжиться после первого года, но для этого нужны ясные условия продления и оплаты.

Внедрение — разовая выручка. Она возникает один раз, зато требует значительного объёма работ за короткий период.

Обучение — тоже разовая выручка, тесно связанная с количеством групп, форматом занятий и необходимостью повторного обучения.

Интеграция — разовая выручка с повышенным риском расширения объёма. Заказчик может считать интеграцию одной задачей, а поставщик обнаружить пять разных систем, нестандартные обмены и отсутствие ответственного специалиста на стороне клиента.

Сопровождение — повторяющаяся выручка с постоянной нагрузкой на команду. Если в договоре не определить границы поддержки, эта строка быстро превратится в неограниченный бесплатный сервис.

Следующий шаг — определить прямые затраты по каждой части. Для этого не нужно сразу строить сложную финансовую модель. На первом проходе достаточно ответить на четыре вопроса:

Сколько рабочих часов потребуется специалистам?

Какие внешние услуги, оборудование, поездки и материалы понадобятся?

Какие расходы возникнут до первого платежа?

Что будет происходить регулярно в течение срока договора?

Ирина получила такой расчёт:

внедрение: 420 часов работы команды по средней внутренней стоимости 1 500 рублей — 630 000 рублей;

обучение: 90 часов подготовки и проведения занятий по 1 200 рублей — 108 000 рублей;

интеграция: 180 часов работы разработчика и аналитика по 1 800 рублей — 324 000 рублей;

сопровождение: 25 часов в месяц по 1 500 рублей — 37 500 рублей в месяц, или 450 000 рублей за год;

поездки и проживание — предварительно 120 000 рублей;

дополнительные сервисы и резерв на технические расходы — 80 000 рублей.

Лицензия в таком расчёте требовала отдельного подхода. Если сервис размещался на собственной инфраструктуре, нужно было включить долю затрат на серверы, резервное копирование, мониторинг и техническое обслуживание. Если использовалась внешняя инфраструктура, следовало учесть тариф, плату за хранение данных и возможный рост потребления. Сама строка «лицензия» не означала, что её себестоимость равна нулю.

Предварительные прямые затраты составляли 1 811 000 рублей, если включить год сопровождения и все заявленные расходы. При выручке 2 390 000 рублей оставалось 579 000 рублей валовой маржи, или около 24 процентов до учёта общехозяйственных расходов.

Но и эта цифра была слишком оптимистичной. В ней не было отдельного резерва на задержки со стороны заказчика, повторные выезды, неполные данные для интеграции и дополнительные согласования. Кроме того, сопровождение начиналось сразу после внедрения, а оплата могла быть отложена.

Первое упражнение заканчивается не расчётом общей суммы, а составлением карты обязательств. По каждой строке цены должно быть понятно:

что именно поставщик обязан сделать;

что считается результатом;

сколько времени на это запланировано;

какие условия должен выполнить заказчик;

какие расходы возникнут у поставщика;

что произойдёт, если исходные условия изменятся.

Если на эти вопросы нельзя ответить, цена ещё не готова к переговорам.

Типичная ошибка: считать только часы исполнителя

Поставщик часто рассуждает так: «На задачу уйдёт сто часов, ставка специалиста — две тысячи рублей, значит, себестоимость составит двести тысяч». В реальности специалист тратит время не только на выполнение работы. Есть подготовка, внутренние совещания, проверка результата, переписка, фиксация решений, исправление ошибок, передача задачи между сотрудниками и участие руководителя.

Если специалиста постоянно отвлекают срочными вопросами, его календарные сто часов могут занять две недели, но оплачиваемыми для проекта окажутся только семьдесят. Остальные часы всё равно оплачивает компания.

В расчёт нужно включать не только «чистую работу», но и коэффициент загрузки. Например, если по опыту на каждую оплачиваемую единицу работы приходится 20–30 процентов внутреннего времени, эти часы нельзя прятать в надежде, что они исчезнут.

Типичная ошибка: считать подрядчиков бесплатным резервом

Если для договора придётся привлекать программиста, тренера, специалиста по информационной безопасности или региональную монтажную команду, их стоимость должна появиться в расчёте до отправки предложения. Обещание заказчику «подключить нужного специалиста» превращается в расход независимо от того, оформлен этот человек в штате или работает по договору.

Типичная ошибка: смешивать повторяющуюся и разовую выручку

Низкая цена первого года иногда кажется допустимой благодаря будущему продлению. Но продление не гарантировано, если оно не закреплено договором, если заказчик может отказаться без существенных затрат или если сервис требует больших расходов на поддержку каждый месяц.

Будущую выручку можно учитывать как сценарий, но нельзя использовать для оправдания убыточного внедрения. Первый контракт должен быть либо прибыльным сам по себе, либо осознанно использоваться как инвестиция с заранее установленным пределом потерь и понятной причиной такой инвестиции.

Кейс «Северного учёта»: как прибыль исчезла в календаре

Андрей сначала хотел дать скидку 15 процентов за объём. Он считал, что при заказе на пятнадцать магазинов компания получит хороший отзыв, известного клиента в портфолио и возможность продавать аналогичное решение другим сетям.

Ирина не спорила с ценностью клиента. Она перевела скидку в рабочие часы.

Скидка от суммы 2 390 000 рублей составляла 358 500 рублей. При этом заказчик просил оплату по схеме: 30 процентов авансом, 70 процентов — через 60 календарных дней после подписания итогового акта. Внедрение и интеграция должны были начаться сразу после получения аванса. Получалось, что аванс в размере 717 000 рублей нужно было растянуть на первые недели работы, а затем ещё два месяца финансировать команду, поездки и внешние услуги.

Оценка расходов по месяцам выглядела так:

в первый месяц — 520 000 рублей;

во второй месяц — 430 000 рублей;

в третий месяц — 310 000 рублей;

в четвёртый месяц — 180 000 рублей;

далее сопровождение — около 37 500 рублей ежемесячно плюс обращения сверх лимита.

Всего до получения основной части оплаты нужно было потратить 1 440 000 рублей. После скидки выручка без учёта налоговой модели уменьшалась до 2 031 500 рублей. На бумаге проект оставался прибыльным. На счёте компании мог возникнуть недостаток примерно в 700–800 тысяч рублей, если параллельно нужно было выплачивать зарплаты и вести другие проекты.

Андрей спросил:

— Но ведь деньги в итоге придут?

— Если акт подпишут без задержки, — ответила Ирина. — А если заказчик найдёт несоответствие в одном из магазинов, начнёт проверку интеграции или попросит переделать отчёты? Мы сейчас не выясняем, хорошая ли у нас цена. Мы выясняем, хватит ли нам оборотных денег, чтобы выполнить обещанное.

Так появился первый принцип переговоров «Северного учёта»: скидку нельзя обсуждать отдельно от графика работ и оплаты.

Если заказчик хочет снизить цену, поставщик должен менять не только сумму, но и конструкцию сделки. Например:

сократить объём внедрения на первом этапе;

разнести запуск по очередям;

взять оплату за интеграцию отдельно;

увеличить аванс;

сократить отсрочку;

зафиксировать лимит часов сопровождения;

исключить выезды из базовой цены;

заменить постоянные доработки отдельными заявками.

Скидка — не жест вежливости. Это обмен: поставщик получает что-то, что снижает его затраты или риски, а заказчик — снижение цены.

Если заказчик ничего не меняет в объёме, сроках, авансе, доступе к данным и порядке приёмки, бесплатная скидка означает, что поставщик сам оплачивает часть сделки.

Мастерская 2. Найти денежный разрыв по месяцам

Второе упражнение — составить не только смету, но и календарь денег. Для этого достаточно взять четыре строки:

расходы до запуска;

расходы по месяцам исполнения;

даты выставления документов;

ожидаемые даты фактического поступления средств.

Расчёт нужно делать по консервативному сценарию. Если договор говорит: «Оплата в течение 30 календарных дней после подписания акта», нельзя ставить деньги на счёт в день передачи результата. Нужно учитывать время на проверку, замечания, исправление и прохождение внутреннего согласования у заказчика.

Для каждого месяца задайте вопрос: сколько денег должно выйти из компании до того, как от заказчика поступит следующий платёж?

Минимальный запас оборотных средств равен наибольшему отрицательному накопленному разрыву с учётом обычных расходов компании. Если проект требует 900 000 рублей до первого существенного платежа, а свободных средств у поставщика только 300 000, проблему не решить убеждением команды: «Зато контракт большой».

Есть несколько способов сократить разрыв:

получить аванс до начала работ;

разбить внедрение на этапы с отдельной приёмкой;

выставлять оплату за лицензии заранее;

отделить поставку оборудования и внешние расходы от собственно услуг;

согласовать ежемесячную оплату сопровождения;

включить оплату подтверждённых расходов на поездки;

сократить отсрочку или установить её только для части цены.

При этом аванс сам по себе не делает договор безопасным. Если его недостаточно для запуска, а оставшаяся сумма зависит от финального акта по всему проекту, кассовый риск сохраняется. Безопаснее связывать платежи с промежуточными результатами, которые можно проверить отдельно.