Мой блог на «Эхе Москвы»

Это второе издание книги «Мой блог на «Эхе Москвы». Книга 3., исправленное в соответствии с изменениями законодательства РФ.

Программа левых – это просто вера?

Прежде, чем высказать в преддверии уже недалеких думских выборов еретичные мысли по поводу продолжателей дела Маркса и Ленина, нужно представиться в новом качестве.

– я человек неверующий, отец был коммунистом, но не воинствующий атеист. К верующим отношусь с большим уважением.

Но после годовой стажировки по психологии (при кафедре психологии иняза), у меня получилось два незапланированных материальных результата: после окончания одного курса кафедры психологии (одно из заданий стажировки) мне выдали забавный сертификат, в котором по английски написано, что «Владимир Токарев может обучать Новому Завету кого угодно, где угодно и когда угодно». А мое непомерное любопытство в сфере психологии вылилось в небольшое исследование на предмет «Почему люди верят в Бога (ну и связанный с этим вопрос – вечно ли будет христианство?» Краткие результаты этого исследования вылились в реферат (второе задание моей стажировки по психологии), реферат доступен для бесплатного скачивания по поисковым словам «Маркетинг церкви».

Атрибуты именно веры в идеалы коммунизма (в которые верил сам – 6 лет был членом КПСС) были в советское время скорее случайны – портреты вождей в кабинетах, памятники Марксу, Энгельсу, Ленину. Замеченное, в частности, Г. Зюгановым большое сходство морального кодекса строителей коммунизма с текстом Нового Завета и пр.

Но была огромная разница – дело левых предлагалось как научно обоснованное историческим материализмом.

Но время все кардинально изменило. Главное открытие Маркса – теория прибавочной стоимости оказалось ошибочным (не учитывающим такой фактор, как предпринимательских ресурс). И даже глубокое обоснование Маркса, что рабочая сила есть товар, – разрушается реальной действительностью.

Что остается представителям левой оппозиции? Только вера. Но в таком случае эта вера должна иметь тоже свои привилегии, в частности, «защитную статью» об уголовной ответственности за «публичные действия, … совершенные в целях оскорбления чувств верующих» (ст. 148 УК РФ).

По стопам Петра I? Или где взять деньги

Отнимать у одних, чтобы передать другим, – легкий путь, но демотивирует тех, кто зарабатывает деньги. Мы это не раз проходили.

Я уже представлял вариант экономии примерно 40 миллиардов рублей (так как половину уже наверняка потратили). Рассмотрим еще один.

Мне кажется эффективнее остановить бессмысленные проекты, куда нужные деньги вливаются ежегодно, чем очередной раз увеличивать налоги и акцизы. Еще одни из таких проектов, по моему мнению, «Президентская программа подготовки управленческих кадров», ее инициатором считается Борис Немцов, когда он работал в правительстве. Вероятно, через эту программу прошло уже более 100 тысяч человек. Но ее результаты не видны – сокращение отставания в качестве продуктов (товаров и услуг) и производительности труда пока не заметны.

Анализ, почему успех внешне аналогичной программы был при Петре I, я оставлю специалистам того периода. Сам обращусь к настоящему.

Я знаю «Президентскую программу…» изнутри – 5 лет работал по приглашению одного из руководителей этой программы в Нижнем, вел модный нынче курс – «Тайм-менеджмент». Однако:

Организация а обучения по этой программе (то есть практика управления) принципиально отличалась от теории менеджмента, которую там преподавали. Я был шокирован «бардаком, который царил в организации обучения. Мотивация (попасть в число тех, кто получит зарубежную стажировку) хороша, но отличалась от проекта Петра I. Как сказал мне один из простажировавшися за рубежом: «Нас близко никуда не подпускали, вдруг что-нибудь сломаем».

Особо следует сказать о преподавателях программы – они не только ничем не отличались от преподавателей управленческих факультетов, это вообще – одни и те же люди. Принципиальных претензий к ним нет. Но сама программа для них – это просто своего рода грант – когда я работал в этой программе, платили больше, чем в вузе. Но сейчас деньги больше нужны на борьбу с пандемией

Рассмотрим ошибку финансирования этого, по моему мнению, еще одного провального проекта (которое продолжается и по сей день). К слову, выпускники «Президентской программы…» организует ассоциации, завязывают полезные связи, это конечно хорошо, но не за государственные деньги. Как-то руководитель ассоциации выпускников в регионе N (меня пригласили провести для членов этой ассоциации семинар по тайм-менеджменту) на мою реплику, что эта программа еще большая халтура (так как меньше часов обучения), чем в обычном вузе, после некоторой паузы честно согласилась.

Итак, в чем проблема? Она не в процессе обучения, а после него. Получив не очень стойкие теоретические (в больше мере терминологические) знания, выпускник этой программы попадает на свое предприятие, где царит «менеджмент личных проб и ошибок конкретного руководителя». Этот менеджмент принципиально отличается от современной теории менеджмента. И полученные управленческие знания быстро распадаются (период полураспада этих знаний совсем крошечный), а практика управления остается старой.

В этом единственная наша российская специфика в данный период времени, которая имеет множество отрицательных последствий (не получается инновационная экономика, не можем наладить массовое качественное производство любого продукта, отставание в микроэлектронике, которое особенно заметно при наложении очередных санкций и соблюдении их западными производителями, и пр.)

При этом, количество реализуемых решений улучшения практики менеджмента на российских предприятиях на сегодняшний день не просто достаточно, но даже избыточно. Об этом поговорим далее.

Во всем виноват НЕ Чубайс

Некоторое время назад ко мне обратилась главный редактор московского журнала по управлению (наш бывший клиент) с необычной просьбой: «Я еду по своим делам в Нижний. Можете посоветовать кого-то из нижегородских клиентов, чтобы я заодно могла взять у него интервью?»

Я пообещал поговорить с одним интересным директором, при этом еще отличным конструктором – будучи уже директором, он продолжал находить оригинальные технические решения для компании. Фирма занималась производством полуавтоматического и автоматического оборудования для производства ПЭТ-тары (бутылки для воды, пива и даже косметики). Отделы и цеха этого небольшого машиностроительного предприятия располагались на арендованных площадях бывшего НИИ, в котором я сам проработал 16 лет в советское время.

Когда я начинал работать с этой компанией в качестве консультанта по управлению (по теме стратегии), я сначала познакомился с главными участками, где шла разработка и производство мелкими сериями нового оборудования. Меня привлек участок, где стояла линия готового, произведенного фирмой, оборудования, но она не «прохлаждалась» в упаковке – на ней производились бутылки, чему я был сильно удивлен.

Директор мне пояснил:

– Да, это готовое к отгрузке оборудование, но мы его продолжаем испытывать в «боевых условиях». Все выявленные недоделки устраняем до отгрузки оборудования покупателям нашего оборудования.

Я был удивлен:

– Примерно так, насколько мне известно, поступают крупные японские предприятия. Правда, они проводят испытания нового оборудования, для выявления недостатков, прямо на территории своих заказчиков. Вы работаете почти как японцы. А куда деваете произведенные бутылки?

– Не все готовы купить наше оборудование, оно достаточно дорогое. Если требуются не очень большие партии бутылок, их покупают у производителей ПЭТ-тары, у кого стоят наши машины или машины наших конкурентов. Ну, мы договорились, чтобы покупали и у нас. И хотя производство бутылок малорентабельное – находится на уровне безубыточности, это позволяет значительно повысить надежность наших машин. Наши первые машины работают уже 10 лет и не ломаются – происходит лишь запланированная замена изнашиваемых деталей.

После звонка редактора журнала, я встретился с нашим бывшим клиентом. Рассказал о возможности получить бесплатную рекламу – дать интервью.

Директор мне с грустью ответил:

– К сожалению, у нас больше нет линии, где бы испытывали наше оборудование в реальной работе. Спрос на нашу продукцию вырос, мы начали продавать оборудования еще и в страны Латинской Америки, правда, под торговой маркой иностранного дистрибьютора. Ну и при возросшем спросе распродали всю линию, где производилось испытание оборудования в «боевых» условиях.

Получается, – заметил я, – вы потеряли свое главное конкурентное преимущество – высокую надежность ваших машин. А вы можете вернуться к старой схеме работы?

Уже не получится. Когда мы продали «с колес» все наши машины, мы подвели наших заказчиков ПЭТ-тары, и с нами никто больше работать не будет по поставкам бутылок.

Интервью, таким образом, не состоялось.

Чубайс, отвечающий за корпорацию РОСНАНО, занимался инновациями. Но для постановки инновационной экономики сначала нужно наладить массовое производства качественных продуктов, а это, без улучшения практики управления до уровня западных конкурентов, невозможно. А улучшение практики управления – это совсем другая задача.

Поэтому мой прогноз неутешительный – его преемника также ждет неудача.

Более подробно см. Как увеличить рентабельность инвестиций в стартапы

Письмо земляку!