Retailing для русскоговорящих
- -
- 100%
- +
На первый взгляд, ответы на эти вопросы кажутся несложными. Очевидно, что при покупке товара покупатель оплачивает стоимость его производства (если быть более точным, то запрашиваемую производителем «входную» для торгового оператора цену товара, которая включает издержки на его производство, на его продвижение и прибыль производителя), стоимость доставки товара до места продажи (строго говоря, стоимость затрат на логистику – транспортировку и хранение товара) и все остальные затраты торгового оператора – так называемые издержки обращения.
В следующих главах мы будем разбирать эти составляющие подробно и с разных сторон, пока просто поговорим о затратах торгового оператора в контексте создания им добавленной стоимости для покупателя, ведь каждый раз, когда совершается покупка, сам факт осуществления свободной рыночной сделки подтверждает полезность торгового предприятия, иначе покупатель выбрал бы другой магазин!
Итак, покупатель оплачивает все затраты торгового оператора:
• стоимость товара на «входе» в торговую компанию;
• затраты, связанные с управлением ассортиментом торгового предприятия;
• зарплату продавцов;
• аренду торговой площади;
• коммунальные расходы;
• амортизацию торгового и другого оборудования;
• затраты на транспортировку товара;
• затраты на распаковку, маркировку, хранение и прочие действия с товаром;
• затраты, связанные с потерями товара (порчу, истечение срока годности, хищения и т. д.);
• проценты, уплачиваемые банку за предоставление кредита на оплату товара (строго говоря, это стоимость финансового ресурса на время нахождения товара в торговом канале);
• затраты на рекламу и продвижение;
• затраты на аппаратные и программные средства автоматизированного управления торговым предприятием;
• затраты на управление торговым предприятием;
• прочие затраты;
• налоги,
а также формирует чистую прибыль торгового оператора.
Вне зависимости от страны деятельности, прибыльность различных торговых операторов колеблется в широком диапазоне – от убытка до 10 % от оборота, средневзвешенная прибыль торговой индустрии по миру составляет около 2 % (табл. 1.1). Два процента – это очень важная цифра, своего рода камертон, с которым торговому оператору нужно сверять каждое свое решение вне зависимости от того, в какой плоскости оно находится.
Таблица 1.1. Сравнение прибыльности различных ритейлеров[43]
«А если магазин убыточный?» – спросит внимательный читатель. Это значит, что затраты по продаже товара, которые понес торговый оператор, больше суммы, которую заплатил покупатель. Но я бы совсем не советовал радоваться такой «удачной сделке». Деньги потрачены, кто-то их заплатил. Это мог сделать инвестор в ожидании будущей прибыли, тогда он понимает, что рискует. Но, по моему опыту наблюдателя за торговым рынком, чаще бывает, что жертвами таких «пирамид» становятся вполне себе порядочные производственные компании, которые в конце концов не получают оплату поставленного товара от разорившегося ритейлера… и, конечно же, включают данные убытки и резерв на возможные потери в цену продаваемого товара. Круг замыкается. Убыток торгового оператора «тонким слоем» размазывается по всем участникам рынка. Чудес не бывает. За все в конечном итоге платит покупатель.
Удобно представить структуру цены товара на полке магазина в виде круговой диаграммы, а табл. 1.2 и рис. 1.1 упрощенно расшифровывают структуру себестоимости, или, иначе говоря, структуру создания добавленной стоимости в торговом канале. Она показывает долю затрат торгового оператора в цене товара, а табл. 1.3 – удельный вес каждой затраты в структуре затрат.
Это учебный пример, основанный на реальных, но усредненных данных по индустрии, его я много лет показываю студентам. В зависимости от специфики товара, канала, формата торгового оператора фактические цифры/доли могут меняться, но тут важна суть. Итак, когда покупатель платит в кассу магазина 100 рублей за товар (см. табл. 1.2), 60 рублей из них получит поставщик товара (чаще производитель, но тут возможны варианты, далее мы подробно разберем эту тему), по 10 рублей уйдет на логистику и зарплаты персонала магазина, 6 рублей заберет арендодатель помещения, в котором находится магазин, 4 рубля уйдет банку в виде процентов за кредит, 3 рубля – на налоги, 5 рублей – на содержание сотрудников офиса и управленцев, рекламу, потери, эквайринг, коммунальные и прочие расходы, и 2 рубля составит прибыль торговой компании.
У Ульяма Дэвидсона (William R. Davidson) со товарищи[44] встречаем похожие числа, в зависимости от формата магазина поставщик получает: от супермаркета – 80 %, от универмага – 55 %, от специализированного магазина одежды – 50 %; прибыль: супермаркета – 2 %, универмага – 5 %, спецмага – 7 %.
Таблица 1.2. Пример структуры создания добавленной стоимости в торговом канале, упрощенно
Рис. 1.1. Структура создания добавленной стоимости
Если рассматривать структуру затрат (издержек обращения) торгового оператора (см. табл. 1.3 и рис. 1.2), удобнее говорить о процентах. По 25 % составят затраты на продавцов и логистику, 15 % – аренда помещения, 10 % – проценты за кредит, 7,5 % – налоги, 12,5 % – прочие затраты, 5 % – прибыль.
Таблица 1.3. Удельный вес каждой затраты в торговом канале, упрощенно
Рис. 1.2. Структура создания добавленной стоимости в торговле
Это и есть структура создания добавленной стоимости в торговле, иначе говоря, то, за что покупатель платит компании-продавцу, то, зачем существует торговля.
Более сложный учебный пример приведен в табл. 1.4. В нем более подробно раскрыта структура издержек торгового оператора.
Таблица 1.4. Пример структуры создания стоимости в торговом канале
В табл. 1.5 приведен реальный пример текущей структуры издержек торгового оператора.
Таблица 1.5. Реальный кейс[45] структуры создания добавленной стоимости в торговом канале
Доля валовой маржи[46] в структуре создания добавленной стоимости торговым оператором зависит от многих факторов и различается от бизнеса к бизнесу, от страны к стране – например, в продуктовом ритейле, согласно открытым данным, составляет от 22 % у «Ленты» до 38 % у «Азбуки вкуса» (табл. 1.6).
Таблица 1.6. Сравнение маржинальности различных ритейлеров[47]
Создание добавленной стоимости провайдерами услуг
Оказание услуг имеет свою специфику.
Ниже приведен реальный кейс, отражающий пример структуры затрат в бизнесе предоставления транспортных услуг.
«Таксуй, пока молодой…» – так начинается заголовок статьи[48] А. Волобуева, опубликованной в газете «Известия» 11 января 2020 года. Водитель такси в Москве, говорится в ней, может заработать 20–25 тысяч рублей в месяц при стандартном восьмичасовом рабочем дне. Меня статья заинтересовала тем, что в ней описана примерная структура создания добавленной стоимости в такси. Так, при 300-часовом графике работы водителя в месяц, согласно приведенным данным, по 3 % затрат приходится на лизинговые платежи и страхование (каско и ОСАГО), 4 % составляет доход таксопарка, 8 % – возмещение стоимости машины, взятой в лизинг. Налоги и эксплуатационные расходы съедают еще 23 %. Чистый доход таксиста, согласно статье, – порядка 34 % от выручки, а 25 % получает агрегатор (табл. 1.7 и рис. 1.3).
Таблица 1.7. Пример структуры создания добавленной стоимости провайдером услуг
Рис. 1.3. Структура создания добавленной стоимости провайдером услуг
Общественное питание также имеет свою специфику (табл. 1.8 и рис. 1.4).
Таблица 1.8. Пример структуры создания добавленной стоимости предприятием общественного питания
Рис. 1.4. Структура создания добавленной стоимости предприятием общественного питания
Financial Times в статье «От зерна до кружки, что входит в цену вашего кофе?»[49] анализирует распределение затрат оператора общественного питания на чашку кофе в Великобритании.
Кроме того, авторы упомянутой статьи распределяют затраты на кофе между всеми участниками цепочки поставок – кофейным фермером, обработчиком зерен, логистическим оператором, экспортером и компанией по обжарке кофе (табл. 1.9).
Таблица 1.9. Пример углубления в структуру создания добавленной стоимости предприятием общественного питания
Из табл. 1.9 следует, что доля маржи всей цепочки создания ценности «чашка кофе» составляет 99,6 %. Это означает, что фермер, который вырастил зерна кофе, получит ни много ни мало по 40 копеек из каждых 100 рублей, которые вы заплатили бариста. Такова себестоимость сырья или товара, остальное – доля услуг, которые создаются многими людьми и компаниями вдоль по цепочке движения кофе от зерна до чашки потребителя.
Итак, структура затрат зависит от ассортимента продаваемого товара, формата торгового оператора, физической локации магазина и др. Например, если магазин расположен в торговом центре, арендная плата за квадратный метр торговой площади, как правило, выше среднегородской, значит, доля аренды в издержках высокая. А если ТЦ сам по себе пафосный, да еще и этаж первый, – она очень высока. Доля логистических затрат экстремально высока, например, при продаже строительных материалов, цена которых относительно невелика. Далее мы будем останавливаться на этом подробнее. Питер Друкер (Peter Ferdinand Drucker) в свое время отмечал, что «каждая организация действует на основании своей теории бизнеса, другими словами, на основании ряда представлений о том, в чем заключается ее бизнес, каковы ее цели, как определяются результаты, кто ее потребители, что эти потребители ценят и за что платят»[50].
Так в очередной раз миссия торговой компании «сходится» с деньгами покупателей; деньги, которые платят покупатели, есть плата за субъективную, по мнению покупателя, ценность предложения торгового оператора «здесь и сейчас»; ценность вытекает из инфраструктуры торгового предприятия, которая, в свою очередь, обусловлена миссией компании. Круг замыкается снова.
1.4. Стратегия (омниканальной) торговой компании
Может быть, и стоило написать здесь «стратегия коммерческой компании», но книг по «стратегии вообще» многие сотни. Поэтому считаю разумным ограничиться тем узким предметом, в котором имею достаточную экспертность.
И снова П. Друкер, продолжение: «Стратегия есть способ реализации теории бизнеса в практической деятельности. Цель практической деятельности – обеспечить организации возможность достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде, ибо стратегия позволяет организации осознанно искать и использовать себе во благо любые благоприятные стечения обстоятельств.
Кроме того, стратегия – это лучший способ проверки теории бизнеса. Если стратегия не обеспечивает достижения запланированных результатов, это первый серьезный признак того, что наступило время пересмотреть теорию бизнеса. То же самое относится и к неожиданному успеху: он зачастую указывает на то, что теория бизнеса нуждается в доработке. Ибо только стратегия позволяет судить о том, в чем для организации заключается “благоприятная возможность”. Если нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения организации способствуют достижению желаемых результатов, а какие ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы»[51].
Любое (успешное) коммерческое предприятие начинается с продукта, который востребован рынком. Продуктом торговой компании является формат магазина (об этом мы подробно поговорим в главе 2). Моноканальное торговое предприятие может иметь как один продукт (формат), так и несколько, но все эти форматы будут, исходя из самого определения, находиться в одном канале. Мультиканальность как таковая предполагает наличие нескольких продуктов в разных каналах, а омниканальность, кроме того, – полную интеграцию этих продуктов между собой.
Но любой продукт – согласно теории жизненного цикла – конечен, поэтому предприятие должно быть в состоянии постоянно изменяться в соответствии с изменениями требований покупателей, генерировать новые идеи, обучаться быстрее конкурентов, модернизировать существующие и запускать новые продукты… Иначе – раньше или позже, но неизбежно – компания покинет рынок.
Поэтому с точки зрения существования предприятия вообще жизненно необходимо обеспечить неразрывное сочетание двух факторов: правильного продукта и правильной компании.
Ицхак Адизес (Ichak Adizes)[52] говорит, что формула успеха есть частное внешней интеграции (как компания понимает рынок) и внутренней дезинтеграции (насколько предприятие управляемо).
Соответственно, внешняя часть стратегии должна отвечать на комплекс вопросов относительно клиентов и продуктов компании, а внутренняя ее часть – о построении инфраструктуры и механизмов управления компанией.
Внешняя часть стратегии• Кто является целевыми клиентами, на какие потребительские сегменты нацелен продукт?
• Что является продуктом?
• Какие проблемы («боли») целевых покупателей устраняет предлагаемый продукт?
• Как предлагаемые продуктом ценности удовлетворяют потребности целевых покупателей?
• Как работает «формула прибыли» – каким образом продукт генерирует прибыль?
«Внутренняя» часть стратегии• Как создаются продукты?
• Какие инфраструктура и ключевые ресурсы требуются для реализации ценностных предложений каждого из продуктов компании?
• Каким должно быть внутреннее устройство компании?
• Каких людей следует нанимать на работу? По каким принципам управлять персоналом?
• Какие процессы являются ключевыми в компании?
Мы с коллегами часто говорим о точках А и Б. Точкой А мы называем то место, где компания находится сейчас, а точкой Б – будущее, то, где мы хотим оказаться через какой-то период времени. Стратегия есть определение точки Б и пути в нее из точки А.
Хороший и простой пример определения стратегии – изучение английского языка. Есть цель – через год сдать IELTS на 7 баллов. Это и есть точка Б. Точка А – сегодняшнее знание языка, к примеру, на 3 балла. Соответственно, для того чтобы выполнить поставленную задачу, необходимо в течение следующего года ежеквартально улучшать знания на 1 балл – так мы определяем путь в точку Б, значит, это и есть наша стратегия. (Тактикой будет являться решение о выборе языковой школы и графика занятий, к примеру, пять дней в неделю по два часа в день. Операционная деятельность – это посещение занятий и выполнение домашних работ.) Это не так просто (не заниматься языком, а определять стратегию), как кажется на первый взгляд, потому что IELTS состоит из четырех блоков – Reading, Listening, Speaking и Writing – и, вероятно, внутри каждого блока нам потребуется разработка своей подстратегии.
Формирование стратегических решений предполагает ответ на несколько блоков вопросов.
Первый блок: в какой бизнес мы вовлечены и где мы находимся сейчас? Ответ на него подразумевает, что нужно сформулировать миссию предприятия, проанализировать текущее состояние рынка и условия конкуренции, определить критические факторы успеха, оценить ресурсы и способности, оценить результаты и эффективность прошлых стратегических решений.
Второй блок: где мы хотим быть? Требуется формализовать видение и стратегические цели, оценить стратегические альтернативы и выбрать точку Б.
Третий блок: как попасть туда? Что мы должны сделать? Что нам мешает? Отвечая на этот вопрос, необходимо структурировать проблемное поле и оценить риски, осмыслить текущее состояние, определить приоритеты и направления развития и продумать перечень шагов, которые необходимо осуществить.
«Стратегическая единица бизнеса является основным элементом в конкурентной среде. Майкл Портер отстаивает точку зрения, что конкурируют на рынках не компании, а бизнесы. Компания может иметь несколько бизнесов и конкурировать одновременно на нескольких рынках. Однако непосредственно конкуренция складывается на определенном рынке, где сталкиваются интересы стратегических единиц бизнеса, принадлежащих различным компаниям. Стратегическая единица бизнеса напрямую связана с рынком, и именно она создает конкретные потребительские ценности»[53].
Чрезвычайно важным является то, что, с одной стороны, на рынках конкурируют не компании, а бизнесы (внешняя сторона стратегии), но бизнесами управляют люди, структурированные внутри предприятия (внутренняя сторона стратегии). Таким образом, внешняя сторона стратегии относится к продуктам, а внутренняя – к устройству компании.
А бизнесы – это продукты (форматы) компании, точнее, каждая бизнес-единица есть проекция формата (или подформата) на локальный рынок, сформированный покупателями этого рынка и ограниченный конкурентами на этом рынке.
Из табл. 1.10 становится понятной разница между внутренней и внешней сторонами стратегии.
Таблица 1.10. Внутренняя и внешняя стороны стратегии
Проблема (и, очевидно, возможность) омниканальной компании состоит в том, что омниканальность сама по себе – это не продукт, а свойство предприятия, степень (и в определенной мере результат) развитости его инфраструктуры и координации (синергии) продуктов компании между собой.
Стратегия мультиканального торгового оператора не является стратегией развития продуктов компании (хотя данные стратегии, естественно, должны существовать как таковые). Нужно вести речь либо о стратегии трансформации моноканального торгового оператора в мультиканального, а мультиканального – в омниканального, либо о стратегии создания «новой» компании, которая сможет создать требуемую инфраструктуру, отвечающую новым требованиям среды, окружающей торгового оператора.
Брайану Харрису (Brian F. Harris), которого считают основателем категорийного менеджмента, принадлежит актуальное ныне выражение: «Стратегия розничной торговли должна определять, где играть и как выигрывать во время нынешней волны трансформации индустрии»[54].
Очевидно, что точка Б для торгового оператора теоретически может находиться внутри одного из трех кластеров:
• продавцы, комбинирующие офлайн- и онлайн-каналы – предприятия, или изначально пришедшие из офлайн-форматов и осваивающие онлайн (так поступает большинство традиционных офлайн-ритейлеров), или, наоборот, начавшие бизнес онлайн, а затем открывающие физические магазины;
• онлайн-продавцы, не использующие офлайн;
• офлайн-продавцы, полагающиеся только на свои физические магазины, не продающие онлайн, но использующие интернет для предоставления информации (в настоящее время так работает большинство автодилеров в мире, но я считаю это чрезвычайно уязвимой позицией; так, в Северной Америке появились новые полностью онлайновые автодилеры, которые завоевывают долю рынка с нарастающим темпом).
Возможны всего три варианта перехода от моно- к мульти- и омниканальности:
• трансформация компании из офлайна в онлайн. Переход от предприятия, управляющего многими удаленными друг от друга бизнес-единицами, расположенными в разных физических локациях, к ИТ-компании, включающей в себя подразделения, управляющие традиционными продуктами. Требуется полная цифровая трансформация компании. Относительно успешные примеры существуют, это, например, отечественные Сбербанк, DNS и «М.Видео» или американский торговый оператор Best Buy, считающийся одним из пионеров омниканальности;
• переход из онлайна в офлайн. Этот вариант я вижу более сложным. Трудно привести пример успешной крупной онлайн-компании, которая добилась бы похожих успехов на офлайн-поле. Абсолютный мировой лидер онлайн-торговли Amazon имеет серию неудачных офлайн-проектов, начиная с практически провалившегося проекта Amazon Go[55] и заканчивая приобретением им компании Whole Foods, которую до настоящего времени он так и не смог полностью интегрировать в свою структуру[56]. Боюсь, что проблема перехода из онлайна в офлайн принципиально нерешаема. Запасемся попкорном и будем наблюдать за происходящим;
• создание «новой» изначально мультиканальной компании. И такой пример есть – это Apple. Товары Apple, форматы магазинов Apple (как физический Apple Store, так и онлайн-магазин apple.com) и услуги Apple (Genius Bar) действительно создают единый интегрированный и бесшовный опыт. В течение многих лет Apple является безусловным пионером и лидером омниканальности в мире. Неудивительно, что сейчас (по итогам 2019 года) это самый дорогой бренд в мире[57].
1.5. «Три кита» торговли – ассортимент, интерфейс, логистика
Майкл Портер (Michael Eugene Porter)[58] выделяет пять общих категорий основных видов деятельности, которые, согласно мнению классика, присутствуют в работе компании любой отрасли: внутренняя логистика, производственный процесс, внешняя логистика, маркетинг и розничная торговля, обслуживание (рис. 1.5).
Не будем спорить с каноническим определением, просто посмотрим на него под нужным нам углом зрения.
Какой именно производственный процесс, если рассуждать в терминах Портера, какое превращение исходных материалов в конечный продукт лежит в основе торгового бизнеса?
Продуктом торгового оператора является формат магазина, об этом мы будем говорить в следующей главе. «Скелетом», на котором основан формат, выступает ассортимент – его формирование и последующее управление им. Объединим портеровские производственный процесс, внутреннюю логистику и обслуживание и назовем этот блок «управление ассортиментом», так получается даже более корректно.
Маркетинг и розничную торговлю переосмыслим и назовем интерфейсом между продавцом и покупателем. Интерфейс – слово емкое, а относительно торговли еще и глубокое, объяснения и расшифровка последуют через несколько страниц.
Рис. 1.5. Применение схемы пяти категорий М. Портера к торговой деятельности
С внешней логистикой все более или менее понятно, мы назовем ее просто логистикой.
Итак, делаем вывод: торговля состоит из управления ассортиментом, обслуживания интерфейса и логистики.
Зайдем с другой стороны. Вспомним, что ценность торгового оператора в глазах покупателя (CVP) заключена в «особом сочетании предложения собственно товара, места его продажи, времени начала физического обладания покупателя товаром, цены товара и покупательского опыта в процессе торговой сделки». Объединим товар и цену в ассортимент, «место…» и «время…» в логистику, покупательский опыт красиво заменяется на интерфейс «продавец – покупатель»:
CVP = ассортимент + интерфейс + логистика.
Еще один «разрез» очень легко ложится на схему (или алгоритм), по которой работают интернет-магазины.
1. Определяется некий (ограниченный) ассортимент, который будет предлагаться к продаже.
2. Создается программный продукт – интернет-сайт, который станет интерфейсом между продавцом и покупателем.
3. Определяется механизм, с помощью которого продаваемый товар будет доставляться покупателю, – логистика.
Что получилось? Все сходится. С какой стороны ни смотри, ассортимент, интерфейс, логистика – вот те «три кита», на которых стоит торговля уже целых пять тысяч лет.
Разберем наших китов поподробнее.
АССОРТИМЕНТ: ЧТО ПРОДАЕТ ТОРГОВЫЙ ОПЕРАТОРСовременное общество устроено так, что редкий человек не вступает в постоянные коммуникации с другими людьми для покупки товаров и услуг. Поездки на общественном транспорте, общественное питание, покупка различных товаров… Практически каждый из нас ежедневно и многократно является покупателем. Как правило, мы делаем покупки на автомате, редко задумываясь об алгоритме наших действий. А он есть.