Отдел продаж на всю жизнь
- -
- 100%
- +
Чтобы вы лучше поняли принцип работы воронки, давайте разберем что-то конкретное. Самый простой пример – школа или университет. Возьмем университет, потому что там более интересные причины отказа.
Итак, у нас есть пять курсов – это этапы и диплом – финальный результат. Соответственно, первый этап – «зачислен на 1-й курс». Допустим, что на первый курс поступили 100 человек. Следующий этап у нас называется «зачислен на 2-й курс». И здесь уже из 100 студентов осталось 80. Кто-то не сдал сессию, кто-то сам бросил учебу, кто-то ушел в декрет, кого-то забрали в армию, кто-то нашел работу… То есть может быть много разных причин, почему люди не дошли до следующего этапа. Но при этом не может быть человека со статусом «недозвон» или «думает» – он либо зачислен, либо нет. Конечно, случается, что мы не можем дозвониться до какого-то студента, но тогда ориентируемся на регламент администрации университета, где указан порядок попыток дозвона и в итоге его отчисляем. При этом причина отказа у нас будет «недозвон»4.
Другой студент не сдал сессию. Он тоже попадает в отказ, но у него уже будет причина отказа «отчислен по неуспеваемости». Аналогично определяются и другие причины отказа.
Очень важно понимать и разделять, что есть причина отказа, а что – этап воронки. Ниже мы еще подробно разберем отказы, поскольку в них кроется самая большая потенциальная прибыль.
А пока идем дальше по нашей воронке университета. Следующий этап у нас по аналогии будет звучать как «зачислен на 3-й курс», и до него дошли, допустим, 60 студентов. Далее – «зачислен на 4-й курс» – скажем, 45, «зачислен на 5-й курс» – 30. А защитили диплом, предположим, 20. У нас получается итоговая конверсия – 20%. То есть из 100 студентов только 20 защитили диплом.
Те же самые правила работают при построении воронки для отдела продаж. Еще раз обращаю ваше внимание, не может быть этапа «ушла в декрет», как и «недозвон». В некоторых воронках наших клиентов в качестве этапа встречается формулировка «выбрали другого поставщика» – и это тоже неверно, потому что воронка всегда состоит из этапов, которые проходит каждый клиент.
Что еще важно понимать: допустим, очень способный студент, минуя 3-й и 4-й курсы, сразу зачисляется на 5-й – такое, конечно, может случиться. Аналогично происходит и в продажах: с одним клиентом мы долго и упорно проходим весь путь от обращения до выставления счета, а другой сразу на первой встрече просит счет. Бывает такое? Конечно! Клиент может перескакивать этапы воронки – это нормально. Однако это означает лишь, что он сократил путь, но никак его не изменил.
Когда мы говорим про воронку, то имеем в виду идеальный, максимально подробный путь, по сути, самый длинный. Если мы с вами посмотрим данные по воронке университета, то каждый этап имеет определенную конверсию. То есть из 100 зачисленных на 1-й курс до второго курса дошли 80 – конверсия из этапа в этап – 80%. А у 20% отчисленных есть разбивка по причинам: 10 человек – по неуспеваемости, 2 – в декрет, 8 – ушли сами. Так формируется аналитика по этапам и по всей воронке. Когда такая логика соблюдается и при этом никакой этап не выбивается из системы, можете смело считать, что вы сделали эффективную воронку!
Правильно построенная воронка продаж не только «выжимает» максимум денег и времени из процесса, но и является неотъемлемой частью системы в отделе продаж!
1.3. Ключевой этап воронки
Практически в каждой воронке есть ключевой этап, больше других влияющий на продажу. То есть это такой этап, без которого невозможно представить продажу, и он самый важный.
Давайте разберем примеры – так будет легче осознать эту идею. Начнем с нашей компании ТЮРИН. Для нас ключевым этапом воронки является проведенная диагностика. На ней мы «по косточкам» разбираем отдел продаж клиента, в результате чего тот четко понимает, где у него «лежит» больше всего денег, и получает пошаговый план внедрения системы в свой отдел продаж. Самое главное – человек видит нашу экспертность и наш продукт и в итоге становится нашим клиентом.
Из вышеприведенного тезиса понятно, что для нашей компании осуществленная диагностика и является ключевым этапом воронки. Очевидно, что вначале кто-то оставил заявку, мы назначили ответственного, тот связался с клиентом. Далее он выяснял задачи клиента и его особенности, заполнял CRM и так далее. Но самое важное, что этот человек должен сделать – привести клиента на диагностику. К этой цели привязаны KPI и другие показатели – об этом мы будем говорить в главах про отчеты и про систему мотивации. Соответственно, когда мы этот этап выполнили – провели диагностику, только потом идет дальнейшая работа, ориентированная на продажу. То есть процесс продажи мы разделили на два ключевых этапа: диагностика и собственно продажа.
Когда менеджер (руководитель и собственник) концентрирует внимание на ключевом этапе воронки – не «продать продукт», а именно «привести на диагностику», цель становится ближе. То есть чтобы совершить 100 продаж, нужно провести 300 диагностик. Вот наш план по итоговым и промежуточным целям!
Давайте разберем еще примеры. Возьмем какой-нибудь рынок B2C-услуг (бьюти, медицина и т. д). Так вот там КЭВ5 – тоже диагностика, бесплатная или платная. А если это, например, ремонт или кухни на заказ, то КЭВ – выезд на объект.
Если мы говорим про рынок B2B, то, например, у нас есть «лидорубы»6, которые звонят по холодной базе, где конечная цель – передать заинтересованного ЛПР в отдел менеджеров-«хантеров». Соответственно, у них КЭВ это «разговор с ЛПР состоялся», потому что очень важно найти нужного ЛПР и поговорить с ним – и дальше уже «дожать» до встречи с менеджером.
То есть, в каждом бизнесе есть свой КЭВ (он всегда один, это очень важно) – генерирующий результат, который приносит деньги. Именно поэтому вы должны понимать, какие у вас ключевые этапы для каждой воронки – тем самым вы сможете оптимизировать работу, повысить ее эффективность.
У нас всегда должен быть план по КЭВ. Например, чтобы сделать 10 продаж, нам надо провести 30–40 встреч. Соответственно, у нас появляется план по встречам, который влияет на мотивацию менеджера. Аналогично в каждом бизнесе. Когда вы это понимаете, то начинаете думать: как мне работать, чтобы этот показатель увеличить? Как сделать так, чтобы из новой заявки как можно больше клиентов вызывали мастера на замер, приходили на диагностику, получали дизайн-проект?
Понимание ключевого этапа воронки позволит вам не только увеличить объем продаж, но и выстроить систему управления продажами.
1.4. Отказы и их значение в воронке продаж
Отказы – отдельная группа клиентов, с которыми можно и нужно работать. Большинство бизнесов с отказниками работают либо «криво», либо вообще не работают. Отказники – это те, кто из верхнего этапа отсеялись в процессе. Попросту говоря, если зашли 100 человек, а купили 20, то 80 – это отказы. Они попадают в специальную базу, о которой не нужно забывать. Чем ближе к финалу «отвалился» клиент, тем выше его ценность для компании.
Отказ – ключевая деталь, неотъемлемая часть, без которой невозможно в принципе представить воронку продаж. Чуть выше мы говорили, что клиенты могут «отваливаться» с того или иного этапа воронки. Происходит это по определенной причине, которая так и именуется: «причина отказа».
Очень важно прописать все возможные причины отказа для каждой воронки. Это необходимо в первую очередь для того, чтобы проводить аналитику по причинам отказа, что в свою очередь поможет влиять на них и улучшать конверсию. В некоторых отделах продаж принято писать комментарии при закрытии сделки – это хорошо как дополнение, но основа – конкретные причины, которые менеджер должен выбрать из существующего списка. То есть, мы с вами должны четко понимать, что у нас было сто отказов, из них столько-то таких, столько-то таких и т.д.
Это будет работать, только когда причины четко прописаны и являются обязательными полями при отправке сделки в отказ.
Теперь давайте разберем еще один очень существенный момент. Причины отказа глобально мы делим на три группы – первая, вторая и третья. Первая группа – не ЦА. Это значит, что с этими клиентами, в принципе, нет смысла работать дальше. Они нам, как бизнесу, не нужны. Это может быть спам, реклама, какие-то сервисные звонки, дубли, объявления о работе.
Вторая – это ЦА. Но ЦА, с которой мы не смогли поработать из-за проблем с нашим продуктом. Например, клиент говорит, что ему нужно 100 литров молока, а у нас только 20. Такие причины отказа говорят о точке роста компании. Конечно, менеджер мог бы что-то придумать, у него есть план, но, тем не менее, мы понимаем, что ответственность здесь делится пополам между менеджером и компанией. У вас могут быть свои причины, но самая простая – нет в наличии. Может быть, клиента не устроили условия. Например, мы говорим, что можем привезти только завтра, а ему нужно сегодня.
Третья группа – самая важная, к ней относятся отказы ЦА, где провал случился исключительно по вине менеджера. К таким причинам относятся: «дорого», «ушел к конкурентам», «пропала потребность» и т. п. – здесь ответственность менеджера несомненна. В вашем бизнесе могут быть другие причины отказа, но логику, надеюсь, вы поняли. Соответственно, когда мы с вами разделяем отказы на эти три группы, становится очевидно, где больше всего денег. Именно коротких быстрых денег.
Вторая категория отказов – это указание на путь развития компании. Если у нас часто чего-то нет в наличии, значит, надо брать инвестиции, чтобы расширяться, и прибыль будет больше, потому что таких причин станет меньше. Или мы доставку делаем только через день, а клиенты часто хотят получить заказ день в день. Это ваши точки роста для компании.
А третья группа – это точки роста менеджера и отдела продаж в целом. Здесь интересны мотивация, менеджмент, скрипты, контроль и т.д. – обо всем этом мы и будем подробно говорить в нашей книге.
Именно поэтому вам следует выписать все возможные причины отказа и для себя разделить их на три группы. Тогда вы будете понимать, какие из них для вас важнее всего. И на следующих этапах, когда мы будем говорить про контроль, вы уже будете знать, где у вас самые большие потенциальные деньги в отказах.
Сегментирование, учет, понимание причин отказа и работа с ними – это «золотая жила» отдела продаж. Все сделки, которые не дошли до покупки, можно и нужно анализировать и осуществлять ту или иную работу.
Именно поэтому мы всегда повторяем нашим клиентам, что отдел контроля качества следует ориентировать в первую очередь на проверку отказов. Вы удивитесь, сколько денег можно найти в отказах! Ну и, конечно, с отказниками работать легче, когда мы знаем, что именно им у нас не подошло. Если цена, то можно предложить подарок или более дешевую версию… И так далее.
Надеюсь, ваш мозг уже генерирует потенциальные варианты увеличения прибыли в своем отделе продаж с помощью работы с отказами.
Все деньги, которые вы могли бы заработать, но не заработали, находятся в отказах – поэтому учет и работа с отказами повышают конверсию, средний чек и выручку компании.
1.5. Все, что нужно знать про конверсию
В этом параграфе мне бы хотелось поговорить с вами про конверсию. Дело в том, что конверсия – один из важнейших показателей в отделе продаж, но его часто считают неверно.
Давайте разберемся, что же такое конверсия? Фактически, это соотношение: если нас интересует конверсия из заявки в продажу, то мы делим число продаж на количество заявок. Этот показатель принято считать в процентах, потому что он выражает эффективность процесса. Например, 10%-я конверсия из заявки в оплату говорит нам о том, что заявки обрабатываются с эффективностью 10%, то есть каждая 10-я из 100 заканчивается оплатой, а оставшиеся 90 – нет.
Особенно роль конверсии возрастает, когда у вас очень много заявок или стоимость заявки высокая (а это почти всегда так – кто бы не хотел платить еще меньше за заявку?). Необходимо понимать, что именно конверсия влияет на размер чистой прибыли в обороте. Поэтому очень полезно уметь считать конверсию правильно или хотя бы знать, когда она вычисляется не совсем корректно.
Все, о чем пойдет речь дальше, чрезвычайно важно, поэтому постарайтесь отнестись к моим словам очень внимательно – когда вы поймете изложенную здесь идею, то навсегда станете обладателем великого и сакрального знания.
Итак, самый распространенный метод подсчета конверсии – статистически-накопительный. Данный способ имеет право на существование, однако нужно всегда помнить, что он исключительно информативный, но неточный.
Приведу пример, как таким образом считают конверсию. Скажем, сегодня, 1 декабря, Иван получил 10 заявок и совершил одну продажу. Согласно статистически-накопительному методу, его конверсия равна 10%, потому что мы 1 разделили на 10. Далее, 2 декабря Иван получил 20 заявок и совершил 5 продаж. Итого получается за 2 декабря конверсия 25%, а за 1 и 2 декабря вместе она составляет 20% (1+5/10+20). По этой же схеме мы считаем неделю, месяц и так далее. Вроде бы все ясно и правильно. Или нет? Отвечу: это некорректный расчет. Иногда его можно использовать чисто для статистики и т.п., но всегда нужно помнить, что он не дает правильного представления о конверсии.
Сейчас объясню, почему таким образом конверсия считается неверно. Продажа 1 декабря могла быть из числа заявок, полученных еще в ноябре. То есть в примере выше нет сквозного расчета – он просто накопительный. И это первая ошибка.
Вторую ошибку этих расчетов осознать немного сложнее. Возьмем круг и представим, что это 100 заявок. Из них 10 сразу же купили – осталось 90. Конверсия сейчас как будто бы 10%. Далее 40 заявок мы отправили в отказ – осталось 50. Конверсия все равно 10%, у нас же из 100 заявок 10 продаж. Но на самом деле конверсия сейчас составляет 20%. Кто понял, почему так вышло, может переходить к следующему параграфу. А если вы пока не уловили смысл, давайте разбираться – я сам несколько дней обдумывал эту концепцию, пока все осознал.
Итак, у нас с вами из 100 заявок получилось 10 оплат и 40 отказов. То есть мы закрыли только 50 заявок: 10 – с положительным результатом и 40 с отрицательным, но еще 50 пока не закрыты: они могут в процессе работы уйти как в оплату, так и в отказ.
Поэтому при расчете конверсии мы смотрим только на закрытые сделки – оставшиеся могут превратиться как в успех, так и в отказ.
Кстати, здесь актуально использовать прогноз: если у нас осталось 50 сделок в работе и конверсия отдела 20%, то из этих 50 мы ждем 10 продаж. Именно таков правильный расчет: мы считаем конверсию только по закрытым сделкам. Подумайте об этом, перечитайте еще раз, пока не осознаете полностью, – это очень важно. Это и есть настоящая конверсия.
На прогноз также влияет цикл сделки. Объясню на примере: мы получили 100 заявок, из них 10 купили, 40 попали в отказ, осталось 50. То, сколько времени они будут находиться в работе, – и есть цикл сделки.
Для качественного прогнозирования нам нужна не только конверсия, но и цикл сделки. И еще средний чек, если быть совсем точным.
То есть, если у нас цикл сделки в среднем 1 месяц и конверсия 20%, значит, из оставшихся 50 заявок мы в течение месяца получим 10 продаж. Умножим на средний чек и получим прогноз по выручке. В сущности, это и есть прогнозирование, которое должно быть настроено на уровне управления. Когда мы это понимаем, то закладываем правильный фундамент.
Конечно, в ряде случаев мы можем использовать статистически-накопительный метод в качестве ориентира, для быстрого и примерного расчета конверсии. Но при этом всегда помним, что такой расчет информативный, но не точный! Реальная конверсия считается по закрытым сделкам.
Конверсия – важнейший показатель в отделе продаж, отражающий эффективность работы, но с ним нужно уметь правильно обращаться.
1.6. Самые распространенные воронки продаж
Воронка продаж – это ключевой инструмент понимания того, как клиент движется к покупке. В любом отделе продаж может быть одна или несколько воронок продаж. Ниже мы рассмотрим все распространенные типы воронок в отделе продаж. Но сначала давайте разберемся, в каких случаях воронки лучше разделить.
1. Когда за процесс продажи отвечают одновременно несколько должностей – например, «хантер» и «фермер» или «лидоруб» и «хантер»7. Скажем, звонок по холодной базе до назначения встречи – это одна воронка, а работа от момента встречи с клиентом до продажи – другая.
2. Когда у нас есть разные филиалы и удобнее разбить воронки, например, по городам. Но это, скорее, не разделение, а просто копирование одних и тех же воронок. Пример: воронка «новые клиенты Москва», воронка «новые клиенты Воронеж».
3. Когда процесс продажи длинный и его логично разделить на несколько воронок. Пример: процесс продажи постройки дома. Менеджер сначала продает дизайн-проект – это одна воронка, потом составляет смету и получает первый платеж – вторая воронка, далее ведет ход работ до полной сдачи проекта – это финальная воронка.
Надеюсь, логика вам ясна, и, возможно, у вас появятся свои идеи разделения воронок продаж. Теперь давайте подробно пройдемся по самым популярным воронкам в отделе продаж – среди них вы точно увидите «свои».
1.6.1. Основная воронка
Начнем, пожалуй, с основной воронки, потому что она самая распространенная и понятная. Эта воронка характеризуется тем, что начинается с заявки (обращения) от клиента и заканчивается оплатой (предоплатой или подписанным договором), и она есть практически в любом отделе продаж, потому что результатом служит непосредственно продажа. Такие воронки встречаются в тех компаниях, где менеджер принял заявку и ведет ее до оплаты, а после оплаты начинается следующий процесс, и клиент переходит (или должен переходить) в другой отдел. (Кстати, про организационную структуру отдела продаж мы тоже поговорим чуть позже.)
Примеры подобной воронки – интернет-магазин, онлайн-школа, продажа простых товаров и услуг (там, где не нужно делать замеры, выезды, сбор множества документов и так далее). В такой воронке логика простая – потенциальный клиент оставил заявку на сайте (по телефону, почте, мессенджеру и т.п.), далее с ним связывается менеджер, и он же доводит клиента до оплаты без привлечения замерщиков или экспертов (врачей, проектировщиков, юристов, консалтеров и так далее). Как правило, эта воронка имеет следующие этапы: «новая заявка» (на данном этапе заявка попала в систему, но не передана менеджеру), «в работе» (менеджер взял клиента в работу, но пока без результата – например, клиент пока не ответил), «квалифицирован» (этот статус имеет заявка, в которой мы успели установить, что клиент является целевым), «КП отправлено» (здесь мы понимаем, что клиент целевой и готов рассмотреть наше предложение), «расчет получен» (на этом этапе мы получили от клиента запрос на расчет – он нужен, только если менеджер должен адаптировать предложение под запрос клиента), «КП получено» (на этом этапе находятся клиенты, которые подтвердили, что ознакомились с предложением, но пока не прошли дальше), «счет отправлен» (здесь клиенты, которые подтвердили намерение оплатить, но пока оплата не поступила), «оплата получена» (финальный этап, он может называться «договор подписан» в случае, когда оплата поступает не сразу).
Нужно понимать, что примеры этапов не несут обязательный характер и должны быть адаптированы под ваши процессы, при этом общая логика везде одна и та же.
1.6.2. Воронка квалификации
Следующая воронка, которую мы рассмотрим, называется «квалификация». Задача этой воронки – оценить (квалифицировать) лиды, дифференцировать их на целевые и нецелевые8. В некоторых бизнесах, чтобы не тратить время менеджера на квалификацию, предусмотрен специальный сотрудник, который сортирует клиентов. Квалификатор принимает на себя шквал звонков и отсеивает лишние, чтобы менеджер по продажам занимался только целевыми клиентами, которых интересуют продажи. В этой воронке с этапами все гораздо проще, и выглядят они примерно так: «заявка», «в работе», «квалифицирован».
Воронка квалификации применяется в тех случаях, когда среди заявок очень много спама, недозвона и так далее. Чтобы не перегружать менеджеров с одной стороны и повысить их эффективность с другой, квалификатор передает им только целевые заявки. Важно понимать, что квалификатора найти гораздо легче, чем хорошего менеджера, поэтому тратить время менеджера на работу впустую чаще всего нерентабельно. Благодаря этой воронке вы можете оценить процент целевых клиентов, приходящих из разных источников и каналов, это позволяет оптимизировать расходы на маркетинг, помимо оптимизации работы основных менеджеров. Также следует учитывать, что если заявок немного или их стоимость очень высокая, квалификация может быть неактуальна.
1.6.3. Воронка холодного обзвона
Эта воронка очень популярна среди B2B-компаний, которые находят клиентов с помощью холодного обзвона. В некоторых случаях менеджер звонит по холодной базе и доводит клиента до оплаты. Но чаще холодный обзвон применяется для генерации заявок, где цель – найти потенциального клиента и передать его менеджерам. Логика этой воронки схожа с квалификацией в том плане, что холодный обзвон «выжигает» менеджеров, а «продажа» разговора с менеджером не требует необходимости разбираться глубоко в продукте. Редко можно встретить продавца, который работает несколько лет в холодном обзвоне. Если у вас есть такой, вам сильно повезло.
Однако разница между холодным обзвоном и квалификацией тоже есть, и она существенная. Дело в том, что квалификация не требует навыка продаж, достаточно быть ответственным и вежливым, чтобы провести опрос клиента. А вот выйти на ЛПР и заинтересовать его предстоящим разговором с менеджером – чистая продажа, поэтому данную воронку мы рассматриваем отдельно.
Этапы у этой воронки, как правило, всегда одни и те же в разных компаниях: «база» (здесь лежат все контакты для обработки), «в работе» (это вы уже знаете – как в основной воронке), «квалифицирован» (на этом этапе менеджеру удалось выяснить, что компания целевая), «презентация отправлена» (на ЛПР пока не вышли, но отправили информацию на почту), «есть ЛПР» (мы получили контакты ЛПР, но пока с ним не удалось связаться), «разговор с ЛПР» (мы переговорили с ЛПР, но пока не продвинулись дальше), «встреча назначена»(мы договорились, что с ЛПР состоится встреча менеджера, звонок или скайп), «встреча проведена» (менеджер созвонился/провел встречу с клиентом).
Здесь нужно добавить комментарий: естественно, звонок или встреча должны назначаться с потенциальным клиентом, соответствующим конкретным критериям, – он и есть целевой! Цель этой воронки – анализировать результаты отдела продаж по холодному обзвону.
1.6.4. Воронка повторных продаж
В этой воронке все гораздо проще, потому что клиент уже знает все о компании, и ему не нужно продавать, с ним важно просто не испортить отношения и предложить то, что его устроит. Такая воронка часто применяется в B2B-компаниях, где клиенты нуждаются в консультации менеджера перед повторной (третьей, пятой) покупкой. Например, продажа топлива, сырья, стройматериалов, продуктов питания в рестораны и кафе, техническое обслуживание различного оборудования, юридическое сопровождение и так далее. То есть в тех бизнесах, где клиенту звонит менеджер и говорит: Иван Иванович, в этом месяце сколько будете заказывать? (Конечно, это если очень сильно упростить.)
Поэтому этапы данной воронки могут выглядеть так: «база» (здесь проявляется клиент, который не покупал более X дней), «запрос» (клиент прислал запрос на расчет или менеджер его получил сам при звонке), «КП отправлено», «счет отправлен», «оплата получена» (все точно так же, как и в описанных ранее воронках).
Как правило, этой воронкой занимаются фермеры (менеджеры, специализирующиеся на развитии клиентов), потому что поддерживать клиента легче, чем продать ему впервые. Однако цель данной воронки – фиксировать аналитику повторных продаж, чтобы не терять самый ценный актив компании – действующих клиентов.
1.6.5. Воронка отказов
Эту воронку я уважаю больше других, потому что она дает возможность, во-первых, получить дополнительную прибыль без увеличения затрат на привлечение клиентов; во-вторых, загрузить менеджеров заявками во время дефицита; ну и в-третьих, загрузить стажеров работой с бесконечно дешевой для компании базой. Об этом мы подробно говорили в параграфе про отказы (1.3.).
Итак, что это за воронка? Как видно из названия, здесь мы работаем с отказами. В отличие от маркетинговой воронки, в данном случае те же самые отказы прозванивает живой человек. Для примера приведу идеальный скрипт для работы с отказами, и вы все поймете.