Парадоксы управления в российском бизнесе
- -
- 100%
- +
Эксперты и опытные – как указано в таблице «Шкалы мастерства» А. Саенко – это совсем не значит, что такого рода специалистов не нужно контролировать. Стиль управления и отсутствие контроля – это две разные плоскости. Безуслов- но, от стиля зависит форма и периодичность контроля, но контроль должен быть, иначе велик риск получить незапланированный результат.
ДЛЯ КАЖДОГО СВОЙ ПОДХОД. Трудно, да! А кто сказал, что будет легко? При работе с людьми линейные и типичные схемы малоэффективны – это мое на- блюдение. Предложенная техника совмещает в себе методологию И. Адизеса, некоторые компоненты «регулярного менеджмента» А. Фридмана и собственные дополнения и наблюдения, сделанные в работе с персоналом, в том числе на основе шкалы мастерства А. Саенко, которая с легкостью классифицирует опыт сотрудников и подсказывает, в какой плоскости с каждым из них лучше работать. Четвертый и пятый пункты моей концепции (специфика задачи и ситуация) всего лишь добавляют в палитру красок, являясь разновидностью все тех же трех базовых вопросов – формализация, степень творчества и уровень квали- фикации сотрудника. «Пожар» как пример – это, скорее всего, не формализо-
ванный процесс (если вы не специализируетесь на этом вопросе).
Проанализируйте, насколько гибко Вы подходите к выбору стиля управления под ситуацию. Найдите в своей практике за последний месяц примеры всех перечисленных стилей в управлении разными типами сотрудников. Проанализируйте, насколько выбранный стиль соответствует предложенной технике? Что имеет смысл попробовать изменить в
следующий раз?
Еще несколько слов про стиль управления. Для меня в работе с персоналом важно ответить на два вопроса: «Может\не может» и «Хочет\не хочет». В зави- симости от ответов на них выбираем дальнейшее взаимодействие – мотиваци- онные вопросы или обучение и развитие (мы с вами будем говорить об этом в следующих главах книги).
Возвращаясь к вопросу двойных стандартов, приведу еще один блок те- зисов от А. Фридмана. Александр Фридман так описывает признаки «сильной
власти» в «регулярном менеджменте» (его авторская концепция управления) в книге «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных».
•
Тотальное воздействие на все объекты своей юрисдикции или пла- ново-избирательное воздействие на целенаправленно выбранные объекты.
•
Отсутствие свободных от правил участников игрового
поля.
•
Все
правила
актуальны
и
точно
соотносятся
с
регулируемыми
участками.
•
Реакция власти на стандартные ситуации известна, на нестандарт- ные –
прогнозируема.
•
Решения учитывают в первую очередь интересы структуры, только во вторую – интересы
людей.
•
Власть может принять нестандартные решения по стандартной ситуа- ции, если
этого
будут требовать интересы структуры, с последующим разъяснением своих
действий.
•
Проводятся разъяснения критериев и принципов принятия решений, но
не
обязательно
реальные,
с
учетом
уместности
детализации.
•
Четко оформленная передача части полномочий конкретным объек- там в конкретных ситуациях по конкретным
вопросам.
•
Профилактика несанкционированных нарушений
правил.
•
Четкая, взвешенная и своевременная реакция руководителя на
нару- шение правил, не вызванное форс-мажорными
ситуациями.
•
Освещение
и
разъяснение
вынесенных
по
факту
нарушения
решений.
•
Минимальное количество попыток самостоятельного нарушения правил.
•
Высокий уровень исполнительной дисциплины является
нормой
¹⁰
.
Итого важно, что вы как руководитель, делая исключения из правил, дабы это не трактовалось двойными стандартами, узаконили эти исключения, четко и понятно разъяснив причину именно такого подхода. Если это требует внесения изменений в формализованные документы – это также следует сделать.
Коллектив нормально воспримет ваше решение о переносе начала работы с 9:00 на 9:30 или на 10:00 со смещением окончания рабочего дня на анало- гичный период времени для ВСЕХ сотрудников, которые находятся на определен- ном расстоянии от офиса или проживают в определенных населенных пунктах. В Москве часто встречаю начало работы офиса после 10:00 часов с окончанием после 18:00, так как это упрощает процесс дороги до места работы – пробки в час пик.
Также конструктивной будет реакция на решение об отказе от жесткого дресс-кода компании, если это будет обусловлено четко сформированным спи- ском должностей в компании, кому это разрешается, и подкреплено конкретными
¹⁰ А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация 27
подчиненных» (издательство «Добрая книга», Москва, 2009 год), 187-188
пояснениями, почему. Например, «в связи с отсутствием контактов с клиентами разрешается… кроме случаев официальных встреч и корпоративных совещаний». Выход есть всегда. Это может требовать больше времени на этапе воплощения решения, но сильно сэкономит время на этапе принятия сотрудником решения об уходе при регулярных двойных стандартах, принятых в компании.
Еще один часто встречающийся пример двойных стандартов: руководитель (или собственник, находящийся в бизнесе) вводит регламенты и правила и пер- вый начинает их нарушать. Разговаривая с такими руководителями, я часто слы- шу: «Собственник (руководитель) имеет право делать так, как считает нужным, на то он и собственник – это его бизнес». В этих словах есть логика. Но как по- казывает практика, личный пример буквально в течение нескольких месяцев демонстрирует высшим руководителям, а за ними – среднему звену, что так можно делать и им. Первое время за спиной у босса, а через непродолжитель- ный период времени и в открытую. Начинаются «разборки»: кому можно, кому нельзя так себя вести… Но многие рядовые сотрудники такой подход воспри- нимают как двойные стандарты, и кроме непонимания в их глазах нет ничего.
Аналогичная ситуация складывается, если в компании должности занимают родственники собственника или руководителя. Часто они становятся теневы- ми лидерами на предприятии, лицами, которым можно намного больше, чем остальным. Чем не двойные стандарты?
На самом деле, собственник действительно имеет право делать ВСЕ, что считает нужным. Тут скорее вопрос, КАК он это делает. Это нормально, если в компании будет четко определено, что только собственник имеет свободный график работы. И больше никто. Конечно, личного примера дисциплины не бу- дет хватать, но наверняка есть масса других моментов, где первое лицо личным примером показывает лидерство.
Пропишите, что ряд руководителей, в качестве существующей в компании системы льгот и поощрений, имеют также свободный график работы, так как на самом деле они работают через мобильную связь вечерами и утрами, ведя переговоры и отвечая на электронную почту. Это нормально, когда все понятно и зафиксировано. И тогда всем становится ясно, что Сидорову это можно, так как он относится к должности, у которой «разъездной характер работы», а Ива- нову – нельзя, так как его нет в этом списке (например). Это позволит вам уйти от парадокса (противоречия) между системой управления и двойными стан- дартами. Двойные стандарты разлагают коллектив. «Закон важен своей неот- вратимостью», – это высказывание я как-то услышал из уст Президента России В.В. Путина.
Тайм менеджмент или почему мы редко им пользуемся
Нет смысла обсуждать, что темп жизни растет и кажется, скоро зайдет за границу разумного. Времени не хватает на работу, а работа и так съедает все свободное от сна время сегодняшнего делового человека. Деловым я называю не просто собственников и руководителей. Давайте смотреть правде в глаза: ненормированный рабочий день, неважно как это отражено в трудовом договоре с работодателем, – реальность в большинстве коммерческих компаний. Таким образом, в этот раз под «деловым» я подразумеваю любого человека, который занят делом (даже если это «самозанятость», как принято называть теперь за- работок хоть как-нибудь) более восьми часов в сутки хотя бы пять дней в неделю.
Пишу я эти строки, живя на Дальнем Востоке страны, где по сравнению с крупными городами России, ситуация с расстояниями, пробками и темпом жизни не такая сложная. Несмотря на это, мое окружение не может позволить себе работать по восемь-девять часов в сутки. Мы можем взять разные струк- туры: страховые компании, банки, строительный бизнес, розница или оптовые продажи – везде люди, которые в руководящих или рядовых позициях трудятся, по моим наблюдениям, от 9 до 12 часов в сутки. Даже врачи и педагоги, кото- рых я знаю, стремятся зарабатывать больше базовой зарплаты, беря ночные дежурства и репетиторство. Это реалии наших дней.
С другой стороны, есть столица. В 2016 году меня пригласили поработать в компанию «Юнисоо», которая на тот момент была мне знакома, так как уже мно- го лет являлась поставщиком товаров для розничной сети, которой я руководил. Я почти переехал в Москву, хоть и не рвался в этот город. Любая командировка в столицу для меня казалась пыткой – огромные расстояния, метро и куча пере- садок, чтобы провести четыре-пять встреч в день. В нашем московском офисе (эти люди не были у меня в управлении) было принято встречаться с клиента- ми, используя авто, и таким образом количество встреч сокращалось до двух, максимум трех в день. Для меня было странно: если ты менеджер или началь- ник отдела продаж, то, наверное, есть смысл делать результат и максимально использовать свое рабочее время, а значит, к черту комфорт. Но увы, столичные люди часто думают иначе, и их можно понять. А возможно, это вопрос мотива-
ции отдельных сотрудников. Метро и несколько пересадок не только приводят в
«неполное соответствие» твою обувь и одежду, но и заставляют много ходить но- гами – не самое комфортное времяпрепровождение. А если это межсезонье, и кругом слякоть, снега и соли… Я принял решение вернуться в Хабаровск именно по той причине, что задавал все два месяца работы в Москве своим коллегам один и тот же вопрос: «Что такое качество жизни для Вас, для москвича?». Я про- вел такое исследование и выявил следующий рейтинг ответов.
Качественное образование для ребенка/для себя.
Качественная медицина для себя и своей семьи.
Близость Европы.
Как бы все… При этом на вопрос «Как часто Вы выезжаете в Европу?» ответ был: «Один, максимум два раза в год». При детальном разборе выяснялось, что не каждый и раз в год делает это. Я предполагаю, что из Хабаровска (при жела- нии) это также можно сделать раз в год.
На другой чаше весов – огромные расстояния и существенные траты вре- мени на дорогу, в том числе из-за бешеных пробок. В итоге, самый ближний по расстоянию до офиса мой коллега добирался на работу на машине 40 минут (притом, что мне спокойно удавалось пройти это расстояние пешком за 25 ми- нут). Самый дальний делал это за 2,5 часа в ОДНУ СТОРОНУ! Да, именно так – пять часов в день на дорогу. Каждый день!
Я не беру в расчет ответы собственников бизнеса и предпринимателей, ко- торые приезжают делать в этом городе бизнес. Безусловно, столица наиболее подходящий город для карьеры и развития своего дела. Я смотрю на ситуацию глазами наемного сотрудника.
Наверное, эти мысли не разделят большинство москвичей, но я просто рассуждаю и сравниваю. Я принял решение вернуться, так как не был готов через пару лет (то есть после завершения проекта в «Юнисоо») стать рядовым
«москвичом» со всеми плюсами и минусами этой ситуации. Мне не понрави- лась такая перспектива. Я точно знал в этот момент, на что я хочу потратить эти три-пять часов в день. Поверьте, это более полезные и приятные вещи, чем пробки и дорога в машине. Хотя, думаю, я был бы намного более начитанным, оставшись в столице – аудиокниги «глотались» бы просто томами.
Однако я рассказываю обо всем этом прежде всего для того, чтобы отразить – именно в Москве, городе для бизнеса, есть максимальное (по мо- ему мнению) в России чувство уважения ко времени. Я говорю не о частных случаях, которых хватает везде, а именно о «средней температуре по больнице» в этом вопросе. Именно тут есть понимание, что время стоит денег.
Однако в этой главе я расскажу о другом, и к вопросу второго парадокса подойду к концу повествования.
На своих тренингах перед началом темы по тайм-менеджменту я всегда спра- шиваю каждого собравшегося: «На что Вам не хватает времени?». Дело в том, что я глубоко убежден, что пока вы не сможете четко идентифицировать, на что конкретно вам не хватает 24 часов в сутки, вы не начнете этот сложный, рутин- ный и требующий высокой самоорганизации процесс – управление временем.
Определите конкретные задачи, на которые Вам не хватает времени.
Именно поэтому давайте будем честны перед собой: зачем вам больше времени? Зачем вам нужно ограничивать себя в разных вещах в течение дня, вести учет всего того, о чем я буду писать далее, если все не так плохо?
ВОТ!
Итак, я готов рассказать, как я справляюсь с нехваткой времени – поверьте, даже в Хабаровске мне его катастрофически не хватает.
Базовые принципы тайм-менеджмента от меня.
Зачем вам нужен тайм-менеджмент? Мотивация и установка на ЦЕЛЬ, самодисциплина.
Планируйте максимально, но будьте гибкими.
Выберите схему работы со своим планировщиком: постановка задач – контроль (органайзер или софт).
Определите главные цели.
Выделяйте важное и срочное.
Контроль эффективности и анализ.
Временные буферы.
«Капитанский мостик» и анализ → выводы.
Учет личностных особенностей («сова», «жаворонок» и прочее). Давайте разбираться.
Зачем вам нужен тайм-менеджмент? Метод «Пяти зачем» – и все вста- ет на свои места. Мотивация и установка на ЦЕЛЬ помогут вам в вопросе самодисциплины.
Коротко я высказал свое мнение о том, что пока не будет очень веских резонов управлять этим процессом, нет смысла заморачиваться. Тайм-менед- жмент – это трудная работа, и затевать ее из-за того, что об этом кто-то написал или говорил, или чтобы начать учиться этому, пока нет реальной потребности, я считаю неправильным.
Определите четко, на что именно вам не хватает времени. В разные годы у меня это были разные мотивы. Когда я начал заниматься своим весом и здо- ровьем, сильно не стало хватать времени на спорт и прогулки пешком (врачи
запрещали бегать при весе в 150 кг), но об этом – позже. В определенные периоды мне не хватало времени на нормальную продолжительность сна. С появлением дочери пришло понимание, что есть семья, и ее нельзя бес- конечно испытывать на «отсутствие папы» – нужно чаще бывать с близкими людьми и не просто абстрактно бывать дома, а вместе смотреть кино, ездить на велосипеде, проводить отпуска и выходные на природе или в других видах поездок и т. д. А еще нужно прививать дочери тягу к спорту, искусству и про- чему… Итак, определите, зачем вам нужно дополнительное время. И только наличие четкой цели и внутренней мотивации не бросать заниматься этим во- просом позволит вам не сойти с этого пути.
Планируйте максимально, но будьте гибкими. Мне кажется, что этот
пункт не требует существенного объяснения. Как ни странно, мы планируем не для того, чтобы неуклонно следовать выбранному плану, а для того, чтобы иметь четко заданный вектор движения. Но нужно быть готовым вносить из- менения, так как мир вокруг постоянно меняется и требует адаптации нашего графика к внешним обстоятельствам.
Выберите схему работы со своим планировщиком: постановка задач – контроль (органайзер или софт). Позже я подробно остановлюсь на этом пункте. Сейчас лишь скажу, что вокруг много старых и новых технологий, которые могут вам помочь. Действительно, важно выбрать по вкусу и увязать выбранные со- ставляющие в систему взаимосвязанных компонентов. И все получится!
Определите главные цели. Также не вижу смысла долго описывать во- прос – без цели нет конечного «пункта назначения». А если так, то каждый дви- гается куда-то, куда глаза глядят, и это больше похоже на блуждание во тьме, чем на движение на конкретный и четкий маяк, даже если его смутно видно в тумане или облаках. Понимание, что вы приближаетесь к цели, двигаясь и выполняя новые задачи на этом пути (ведь цель разбита на этапы или задачи), добавляет правильных гормонов в наш организм, что способствует укрепле- нию в мотивации на пути вперед.
Выделяйте важное и срочное. Все известные мне технологии управле-
ния временем строятся именно на этом. Позже я продемонстрирую конкрет- ные примеры.
Контроль эффективности и анализ. А вот тут часто совершаются ошибки. Важно понимать, что порой недостаточно просто поставить цель и упорно двигаться к ней. Мир меняется, мы меняемся, цели иногда тоже под- лежат корректировке – именно поэтому так важно иногда анализировать пути достижения целей и контролировать эффективность движения к ним. Можно ошибиться в оптимальности маршрута, даже выполняя этот пункт, но не выпол- няя, мы увеличиваем риски прийти в нацеленное место существенно позже.
«Временные буферы». Я уже писал, что мне очень нравится предлагаемая методика управления А. Фридмана. Из его книги «Вы или хаос. Профессиональ- ное планирование для регулярного менеджмента»¹¹ узнал простую и эффектив- ную в работе мысль: закладывайте «окна» свободного времени в свой рабочий день. Придя в продуктовый ритейл, я убедился, что чем более новая среда вокруг, чем больше хаоса и нечетких вводных, тем больше по продолжительности долж- ны быть «временные буферы». А. Фридман пишет, что нужно закладывать от 30 до 50 % времени на это, и моя практика показала, что это совершенно верно.
«Капитанский мостик» и анализ – выводы. Этот пункт также взят у А. Фридмана из книги «Вы или хаос. Профессиональное планирование для ре- гулярного менеджмента». По сути, если в пункте «Контроль эффективности и анализ» я говорю об оперативном анализе движения к цели, о самоанализе данного вопроса, то в этом пункте автор больше говорит о периодическом (еже- квартальном, ежегодном) совместном с коллегами (членами семьи, если речь идет о семейных вопросах) взаимодействии и обсуждении. Это важно – видеть ситуацию не только со своего ракурса, но и с позиции других людей – ведь мы не можем видеть все и знать всего. Именно поэтому я считаю столь важным предусматривать конкретные временные интервалы для обсуждения, выработ- ки мнений, анализа ситуации и корректировки (дополнений) вектора движения. Учет личностных особенностей («сова», «жаворонок»). Я «жаворонок».
Ну, или, по крайней мере, так себя ощущаю. Именно поэтому мой распорядок дня таков: в 5:45 я встаю, в 7:00 я в спортзале (или на велопрогулке, если это лето), в 8:30 – на работе. Все основные и максимально сложные дела стараюсь планировать на первую половину дня. Именно поэтому на конец дня я остав- ляю только ту работу, которую можно сделать «механически», которая не требует сильного мозгового сосредоточения. От меня тяжело получить что-то дельное после 19 часов буднего дня. Это моя особенность, и я стараюсь знать особенно- сти своего ближнего круга коллег в этом вопросе и синхронизироваться с ними по данному пункту.
У меня есть опыт, когда руководитель, явно «сова», любил приехать на рабо- ту попозже, а после 18:00 назначить совещание на пару часов, а то и дольше. Я уважаю мнение коллеги, но как быть с особенностями примерно половины сотрудников, которые находятся в «полуживом» состоянии к 21:00, а на совеща- нии требуется активность?
Учитывайте это не только у себя, но и у своих коллег, с которыми вы еже- дневно работаете.
Проект под названием «Жизнь». Мне нравится эта формулировка, ко- торую я слышу от разных спикеров в последнее время достаточно часто. Это хороший знак – мы стали думать не только о деньгах!
¹¹ А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация 33
подчиненных» (издательство «Добрая книга», Москва, 2009 год)
Определите цели в ваших основных жизненных аспектах: семья, личност- ное развитие, работа, здоровье и т. д. Это первое, с чего нужно начать в управ- лении временем. Частично вы сделаете это при формулировании ответа на вопрос «для чего мне нужен тайм-менеджмент»? Но важно видеть цели во всех областях нашей жизни.
План строится от года – месяца – недели – дня – часа, 15 (30) минут. Неко- торые называют это «деревом задач»:
•
ствол – основная
цель;
•
ветви – ключевые
задачи;
•
маленькие ветви – малые
подзадачи;
•
иголки/листья – практические
мероприятия.
По сути, это декомпозиция от крупного до малого. В планировании задач определите «максимум» и «минимум». Это помогает видеть не просто максималь- ную амбициозную цель, но и меньшую по величине, что создает «коридор» и по- могает «не выгореть» при движении от этапа к этапу, от достижения к достижению.
Постройте свой «лес»!
Если вы будете думать не только о работе, то при таком подходе вы получаете полную картину своей жизни, зашитую в ваш ка- лендарь, что позволяет ощущать себя более целостным – с одной стороны (учитывая все потребности и интересы) и независимым – с другой. Подробно эту тему я опишу в послед- нем парадоксе этой книги.
Все задачи и действия должны быть под- чинены ЦЕЛИ. Вы понимаете, куда двигаетесь,
как отклоняетесь (при вынужденных обстоятельствах или намеренно) от цели, и ваш «компас» всегда при вас.
Продумывайте, проговаривайте, прорисовывайте мысли и задачи. Пока они в голове – они неконтролируемы.
Хотите управлять – измеряйте. Управляйте на основе фактов, а не гипотез.
Правила управления временем.
•
Формируйте
рабочие
блоки,
в
которые
вы
будете
включать
выполнение схожих
по
характеру
заданий.
Например,
когда
я
работал
в
розничной сети,
утром
в
понедельник
я
ставил
подряд
совещания
коммерческого директора и операционного директора, так как их вопросы на 50 % пересекались.
•
Намеренно
уединяйтесь
и
устанавливайте
«режим
тишины»
для
выпол- нения задач, требующих сосредоточения. Каждый человек в
течение
дня должен иметь время для «самоуединения» и осмысления наибо- лее крупных и важных вопросов.
•
«Зашиваем» календарь (камни, песок, вода). Сначала в календарь загружаем крупные вопросы (камни) – выставки, форумы, команди- ровки, советы директоров, тренинги и прочие мероприятия, которые длятся не один день, требуют дороги и, как правило, имеют жесткую привязку по времени. Потом заполняем его более мелкими задача- ми в течение дня (песок) – это основной массив нашей ежедневной работы и разные цикличные операции. Потом заполняем «буферами времени» и совсем мелкими вопросами (звонки, почта и прочее), ко- торые
не
имеют
жесткой
привязки
по
времени
(вода).
Так
вы
состави- те максимально эффективный рабочий
календарь.
•
«Временные
буферы»
зависят
от
хаоса,
подготовки
персонала,
кризис- ности ситуации и занимают от 20 до 50 %
времени.
•
Планируйте совещания и встречи через регламент и повестку – эко-
номьте
время. Как показывает практика, если собираются несколь- ко людей и начинают о чем-то разговаривать, то это может длиться очень долго. Если не иметь четкой повестки и конкретного тайминга и не управлять этими двумя измерениями в процессе, можно потратить много времени впустую.
•
Принцип
установки
приоритетов
при
всех
видах
работ.
Подробнее
кос- немся
этого
позже.
Скажу
лишь,
что
это
базовый
вопрос
в
управлении временем и в чрезвычайных
ситуациях.
•
В