Парадоксы управления в российском бизнесе
- -
- 100%
- +
Еще один совет – выделяйте достаточное время для мероприятия. Если совещание с директором по эксплуатации или руководителем отдела марке- тинга и рекламы занимает у меня постоянно более двух часов, то нет смысла уплотнять это мероприятие до часа, но и растягивать на еще больший период времени тоже не нужно. Информация плохо усваивается уже после первого часа работы – выносите крупные блоки на отдельное обсуждение, если они этого требуют. Регламент по времени и повестка дисциплинируют, часы перед собой позволяют осуществлять контроль времени. А еще анализируйте причи- ны столь длительного обсуждения именно с этими подразделениями и сотруд- никами. Возможно, это личностная особенность людей, а возможно, есть ка- кие-то неэффективно настроенные процессы коммуникации или лишние точки контроля с вашей стороны?
Залог успешного планирования – опыт! Чем больше будете практико-
ваться, тем лучше будет получаться в результате.
Техники разные, а принципы одни и те же. Я обещал показать несколь- ко известных мне по разным источникам техник управления временем – для максимальной наглядности того, что все крутится вокруг отраженных мной принципов управления временем.
Например, «техника Швабе». Впервые эту технику применил Чарльз Шваб, президент американской компании «Bethlehem Steel».
Составить список самых важных задач на неделю или месяц.
Определиться, в какой последовательности нужно выполнять задачи, записать их в порядке убывания значимости. Если есть одинаково важные дела, в приоритет поставить более срочные.
Работать над задачами в принятой последовательности.
После выполнения каждой задачи проверять, не появились ли новые дела и не изменились ли приоритеты важности.
Добавить новые дела в список, сохраняя приоритетность от большей к меньшей.
Продолжать работу, двигаясь от задаче к задаче по мере убывания важ- ности.
Система «Альпы».
Задачи.
Приоритеты.
Время.
Рационализация и делегирование.
Контроль и решение.
Порядок действий.
1. Список дел.
Расстановка приоритетов (метод АБВ).
А – задача должна быть выполнена обязательно и в первую очередь.
Б – достаточно важно и желательно, но только после того, как будут выпол- нены А.
В – все остальное, что надо сделать.
Как видите, не так много отличий между техниками. Упор делается все на те же принципы: четкость задач, приоритеты, анализ действий и корректировка. И все! Очевидно, что тут важнее выработка навыка, чем мудрствование. «До- рогу осилит идущий», – как я люблю говорить.
Целью данной главы является поделиться простыми техниками управления временем, которые я объединил и опробовал в своей работе. Дополняйте сво- ими «фишками» и эффективным софтом, который приходит нам на помощь с регулярной частотой.
А теперь по поводу парадоксов. Их тут два.
Первое – странно, согласитесь, что техники все старые, и как много их мы ни встретим, все они крутятся вокруг одного, тем самым не так сильно давая вариативность в решении проблемы озадаченному нехваткой времени чело- веку. Но если все так просто, почему те, кому не хватает времени, не часто пытаются что-то изменить в своей жизни? Почему заинтересованные в расши- рении границ своего дня не пользуются столь простыми методами? Хватает ли 24 часов в сутках мне? Конечно, нет, но я четко понимаю, чем занять каждые 30 минут. Это не значит, что я не отдыхаю. Это значит, что я прислушиваюсь к организму, изучаю все новые и новые методики и всячески стараюсь их при- менить на благо своей производительности.
В нашей стране, по официальной статистике, один из самых низких уровней производительности труда среди развивающихся стран, а уж до развитых стран нам еще далеко. Это многое объясняет в работе нашего бизнеса и не только. Но я о другом. Посудите сами: как много людей не успевают сделать ВАЖНОЕ в своей жизни, но как мало используют техники для совершенствования этого вопроса!
Но и это не самое интересное. Основной парадокс в этой главе я вижу в от- ношении со стороны руководства ко времени своих подчиненных, все-таки это книга об управлении командами. Понимание стоимости времени со стороны ру- ководителя, оплата этого времени своим сотрудникам, но местами неосознанное и неэффективное использование их рабочего времени. Как часто мы видим не самые эффективные совещания, не самые простые в составлении отчеты? Как часто собственник или руководитель назначает время совещания и систематиче- ски опаздывает на него, совершенно точно зная, что без него не начнут конструк- тивно обсуждать вопросы? А время идет, сотрудник оторван от работы, и «функция» простаивает, а заработная плата (в своей постоянной части) «капает». Я сразу ска- жу, что и я этим «грешен». Но уже давно, особенно начав консультировать другие компании, неуклонно борюсь с этим вопросом, приходя к заказчику. Мне важно увидеть те самые неэффективные расходования времени и предложить решения заказчику. Часто рядовые сотрудники очень благодарны за такие идеи и решения. Но почему собственники малого и среднего, а иногда и крупного бизнеса позволяют себе такой подход? Что это? Очередная сторона иерархии? «Что до-
зволено Юпитеру, не дозволено быку», – гласит крылатое выражение…
Но если техника столь проста и понятна, что для ее понимания не требуется обучение в Гарварде, то почему собственники не осознают, сколько времени и денег тратится на потери неэффективного использования этого времени их сотрудниками на приведенных выше примерах?
Дорогие читатели, цените свое время и время своих подчиненных! Это очень важно, ведь мы так много можем сделать в этой жизни! Нам не хватает времени на общение с детьми, на реализацию своих важных предназначений,
но мы проводим его в пробках, просиживаем на совещаниях в ожидании свое- го руководителя, проводим у экрана телевизора… Это выбор каждого, и, конеч- но, не мне судить. Моя роль – поделиться мыслями, а выбор остается за вами.
Если у Вас есть вопрос «нехватки времени», и в начале главы Вы четко определили, на что именно оно Вам нужно, подумайте, что имеет смысл взять в работу из предложенных техник. Составьте список вопросов к внедрению и
начинайте действовать.
Делегирование. Все знают про «
SMART
» но часто ли мы его используем?
Конечно, в этой главе речь пойдет не только о давно всем известной технике «SMART». Я начну сразу с того парадокса, который хочу донести до читателей.
Основное противоречие заключается в том, что достаточно часто компании переходят на конкретику во взаимодействии между сотрудниками и подразделениями после начала падения основных показателей. То есть не всегда я встречаю работу на опережение, не дожидаясь проблем. С одной стороны, логично решать вопросы по мере поступления, но с другой, если есть понимание роли эффективности бизнес-процессов в компании, то становится понятной и роль эффективной коммуникации, например. В результате роста компании появляется потребность в систематизации взаимодействия. Сначала появляется правило «все фиксировать в переписке», потому как «отмотать запись» и посмотреть устные переговоры подчиненных невозможно, и все чаще руководитель сталкивается с ролью «рефери», не имея достоверных фактов о том, кто, кому и что обещал. В том и парадокс, что при понимании роли эффективных коммуникаций совсем не обязательно ждать того, когда показатели начинают падать, – а сотрудники увольняться из-за «бардака» и отсутствия системы. Я не знаю примеров эффективных крупных компаний с разветвленными филиалами или сетью магазинов, большим количеством подразделений и товаров и услуг «в своем коммерческом предложении» (в том числе внутреннего потребления), в которых коммуникации строятся устно!
Почему нам известно так много эффективных техник, которые мы так редко
используем в своей личной жизни или работе? Мы выбираем авторитетных трене- ров и бестселлеры литературы, платим серьезные деньги, чтобы нас научили, но
«на выходе» с применением становится все не так однозначно. То ли терпения не хватает, то ли мало веры в новоявленную технику, которую мы взялись осваивать. По данным ученых, в лучшем случае человек способен унести с тренинга 10 % информации. Если учащийся начинает сразу применять приобретенные знания и разбираться на практике, возможно, это несколько больший процент. Часто после очередного тренинга весь коллектив настраивается на работу по «новым техноло- гиям», которые прослушал шеф. Но так же часто коллеги знают, что «волна скоро
сойдет», и все встанет на свои места. Вот и получается, что техники есть, мы о них знаем и даже требуем исполнения от коллег, но исполнять сами не торопимся.
Предлагаю начать разбирать на конкретных примерах. Начнем именно с де- легирования. Кто-то где-то слышал, а некоторые руководители и предпринимате- ли сталкивались на практике, что нас окружают разные сотрудники. И, конечно, к каждому из них искать свой подход – дело муторное и затратное. Но давайте посмотрим на уже показанную вам шкалу мастерства от А. Саенко в несколько развернутом виде. Таблица 1 наглядно показала нам основы деления на четыре ступени освоения мастерства в любом деле.
Эта таблица доступно и просто показывает то, каким образом нужно ра- ботать в вопросах делегирования со своими коллегами, в зависимости от их уровня подготовки. Поверьте: техника простая и эффективная одновременно. Работает безотказно.
Уверен, что у большинства читателей приведенные ниже примеры случались в практике взаимодействия с коллективом.
Например, мы берем новый, не стандартизированный (нет описанного регла- мента) вопрос и поручаем его новичку. Слышим ключевой вопрос «что?» (первая строчка таблицы 1), готовимся к «проблеме» в качестве результата и низкому каче- ству выполненной работы. Зачастую получаем шок в результате неудачи и, конеч- но, «слепоту» со стороны неопытного сотрудника в качестве склонности воспри- нимать информацию. Вы скажете: «Не всегда». Вы правы, но те нечастые случаи говорят скорее об исключении из правил, которое подтверждает само правило.
Но совершенно понятно, что новичкам нужно учиться, а для этого придется делать ошибки и набивать свои собственные шишки. Это помимо системы обу- чения, адаптации и наставничества, которая, конечно, принята в вашей компа- нии и реализуется на достойном уровне.
А давайте рассмотрим этот вопрос еще через один инструмент, описанный ранее. Рисунок 3 показывает нам принцип Эйзенхауэра, или матрицу Эйзен- хауэра, как ее еще часто называют. По матрице мы видим, что делегировать можно задачи «важные, но не срочные», дабы оставить время для исправле- ния результата работы, выполненной новичком, или «срочные, но не важные», где цена ошибки невелика. Вроде все понятно, но как часто делается именно так? Я вижу, что мы редко анализируем срочность вопроса, поручая его. Еще реже мы понимаем, когда нужно проверить результат, дабы успеть его испра- вить или переделать. Увы, это требует инструментов контроля и опять же – са- моорганизации. А есть еще порядок предоставления обратной связи, но об этом позже, в главе про «нематериальную мотивацию».
Приведем другой пример. Я часто вижу, когда на работу принимается экс- перт в своем деле – грамотный специалист, и совершенно понятно, что по
организационной части ему нужно помочь войти в компанию (рассказать, где стоит кофе машина и кто покупает в нее кофе). Но по вопросам функциональным, пожалуй, стоит рассказать, как именно у вас работают основные блоки, описать точки контроля, договориться как о коммуникации с вами (форма, периодичность и предмет), так и о коммуникации его с другими подразделениями (включить в многочисленные чаты, ветки и прочее). Но ведь я часто вижу, что принимая экс- перта, мы начинаем «передвигать ноги» за него, как я это называю. Насколько это необходимо? Шкала мастерства (и моя практика) наглядно показывает, что таких людей мотивирует возможность влиять на ситуацию самостоятельно. Это люди, которые «готовы быть», им важно отвечать за результат. А как он может отвечать за результат, если вы настаиваете на способах решения, с которыми он может быть не согласен. Именно поэтому тут важно делегировать и контролиро- вать с оптимальным интервалом, чтобы не потерять совсем чувство контроля и бдительность – эксперту тоже свойственно ошибаться, а еще есть «нечистые на руку» люди. Контроль никто не отменял. Но зачем брать грамотных специалистов и относиться к ним как к рядовым исполнителям? Это нелогично и дорого для компании.
Приведу пример: мы принимаем опытного начальника отдела. Сотрудник
входит в работу и готовит свой взгляд на то, «что продается», «кто продает» и
«как продают». У нового коллеги появляются первые предложения по автома- тизации процессов, настройки отчетов в CRM или учетной системе. Мы видим, что человек начинает давать первые практические результаты. Но тут начи- наются нюансы со стороны руководства: «А давай оставим вот этого сотруд- ника. Да, он не эффективен так, как нужно, но он родственник генерального директора. Его нужно научить, рассказать и показать, а увольнять нельзя». Или другой вариант вводных от руководителя: «Отчетов не будет, и предложение по автоматизации документооброта внутри компании пока реализовать не полу- чится, так как это требует денег на обработку и настройку программы. Но будь добр, увеличь выработку в продажах на одного менеджера. Мне не важно, чем они занимаются в течение дня, но продавать неликвиды они должны быстрее и эффективнее». Или: «Нам не нравятся твои методы управления. Да, текучка в отделе уменьшилась, финансовые показатели растут, и клиентские тоже нача- ли прибавляться, но ты слишком требователен не только к своим сотрудникам, но и к смежным подразделениям – бухгалтерии в части отчетов и разнесения выписок, IT специалистов в части отказоустойчивости системы и к маркетингу в части продвижения товара».
Бывает, конечно, по-разному, и пусть каждый руководитель (да и наемный
сотрудник) сам решает, как ему быть в таких ситуациях. Но зачем брать сильных экспертов и не использовать их головы на 100 %?
Если разобрать пример опытного специалиста по шкале А. Саенко, то тут тоже есть интересные выводы. Их мотив – «признание», и они требуют больше подхода в режиме «советоваться»: «Слушай, Петрович, я тут думаю, как ускорить процесс проведения инвентаризации на наших магазинах. Я смотрю, что допол- нительный ТСД вроде внедрили, а скорость не растет. Что думаешь, какие есть идеи?». Да, сотрудники этой категории могут быть излишне самоуверенны, и в ответ на неудачу обвинять всех и вся вокруг, но только не себя. Но вы ведь уже знаете об этом, а значит, готовы и вооружены. А теперь подумайте, как часто вы делаете именно так? Как часто видите, что другие руководители поступают именно так в своей работе? Понимаете, насколько это простые инструменты? И поверьте мне – рабочие. Но исполняем ли мы их? Чем не парадокс?
Проанализируйте каждого сотрудника из своего ближнего круга по шкале мастерства. Определите, с кем из них есть смысл скорректировать свою работу для повышения эффективности и взаимопонимания.
Так что же мешает нам делегировать? Наиболее частые ответы приведены ниже.
•
Менеджер
настолько
занят
работой,
что
ему
не
хватает
времени
на
объ- яснение
делегируемых
заданий и
контроль
их
выполнения.
•
Менеджер не осведомлен о
приоритетности задач
и проблем,
чтобы знать, что
именно нужно
делегировать
своим
сотрудникам
–
это часто
свойственно для линейных
руководителей.
•
Менеджер
считает,
что
может
выполнить
работу
быстрее,
чем
сотрудни-
ки, и таким образом пытается сэкономить
время.
•
Менеджер
опасается
конфликта
со
своим
собственным
руководителем,
если
переадресует
задание, порученное
ему.
И правда – скажут ведь,
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.