Система «Кольчуга++». Базовые приемы управления

От простого – к сложному

Давайте рассмотрим процесс посадки яблони. На первый взгляд все просто:

1. Взять деньги;

2. Купить яблоню в питомнике;

3. Посадить яблоню, засыпав корни землей;

4. Установить поддерживающие колышки.

Мы видим, что всю задачу можно сделать в четыре «шага». На деле же «шаги» оказываются задачами, каждая из которых состоит из отдельных шагов-мероприятий:

1. Начать процесс посадки яблони при следующих условиях:

– Оптимальное время для посадки (ранняя весна).

2. Выделить ресурсы для посадки:

– Деньги на яблоню;

– Время для поездки за яблоней и на дачу;

– Инструменты для выкопки ямы;

– Удобрения или плодородный грунт;

– Колышек;

– Подобрать место;

– Узнать необходимые пропорции удобрения.

3. Выполнить работы по покупке и посадке яблони:

– Поехать за яблоней;

– Выбрать лучший саженец;

– Выкопать яму в выбранном месте;

– Засыпать яму плодородным грунтом;

– Посадить саженец в подготовленную яму;

– Вбить колышек и привязать к нему яблоню;

– Полить саженец.

4. Проверить, крепко ли держится саженец, дополнительно полить или уплотнить землю. Дерево посажено.

В результате первоначальный план усложнился и теперь в нем 16 пунктов. Чтобы вам было проще воспринимать план я сразу разбил его на 4 группы. А что делать, если задача сложнее, чем посадка яблони?

От сложного – к простому

В середине прошлого века в СССР появилась Теория решения изобретательских задач, сокращенно ТРИЗ. Один из авторов этого направления предложил универсальный системный подход. Он позволяет любую жизнеспособную систему представить в виде четырех взаимосвязанных блоков, выполняющих определенные функции.

Взглянем на полученную инструкцию посадки яблони повнимательнее. В ней можно выделить такие этапы:

1. Планирование. На этом этапе планируются дальнейшие действия и реакция на внешние обстоятельства.

2. Управление. На этом этапе по определённому ранее условию запускается процесс (начало посадки при наступление весны).

3. Подготовка всего необходимого к основному действию (в нашем случае – к посадке). Это могут быть материальные ресурсы, люди, знания, информация и т. п.

4. Основное действие, решающее поставленную задачу. В нашем случае – посадка дерева. Именно на этом этапе создается продукт или услуга.

5. Проверка результата, т. е. сверка того, что получилось с запланированным результатом, при несовпадении – выполнение корректирующих действий.

В результате цикл замыкается.

Все указанные этапы распределяются между четырьмя функциональными блоками:

1. ПЛАНИРОВЩИК (П) – определяет план действий, получает информацию о результатах работы и из внешней среды, обеспечивая ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ в блок управления.

2. УПРАВЛЕНИЕ (У) – воспринимает внешние команды и определяет в соответствии с ними, сколько и каких ресурсов необходимо для выполнения команды. Блок отвечает за запуск процесса в соответствии с условиями начала процесса (загорелся «зеленый», начальник приказал, пришла весна);

3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ (О) – по команде обеспечивает ИСПОЛНИТЕЛЯ ресурсами;

4. ИСПОЛНИТЕЛЬ (И) – используя полученные ресурсы, выполняет основное действие.

В результате ПРОЦЕСС действует до тех пор, пока КОМАНДА не будет выполнена в полном объеме.

Итак, использование системного подхода, позволяет получить универсальную структуру для детализации более крупных задач:

1. Планирование;

2. Управление;

3. Обеспечение;

4. Исполнение;

5. Контроль.

В концепции “Кольчуги++” процесс будет выглядеть так:

Контроль и планирование «сидят» в одном сегменте, т. к. по результату контроля планируются следующие действия.

От сотрудника до организации – масштабируемость системы

Рассмотренное представление системы универсально и в плане масштаба деятельности. В виде системы можно представить как деятельность отдельного сотрудника, так и деятельность организации в целом.

Например, если в процессе участвует только один сотрудник, то он:

1. Получает задание от начальника.

2. Думает, как ее исполнить и решает, какие ресурсы ему нужно использовать, сколько нужно времени.

3. Берет необходимые инструменты, выделяет время.

4. Выполняет нужное действие до тех пор, пока не решит, что команда выполнена полностью.

5. Крайнее действие – сообщение руководству о выполнении задания.

Если задача поставлена перед коллективом, то:

1. Руководитель получает задание.

2. Решает, как ее исполнить, какие потребуются ресурсы.

3. Руководитель дает распоряжение на использование необходимых ресурсов.

4. Сотрудники выполняют нужное действие и сообщают о выполнении. Руководитель оценивает полноту и качество исполнения, при необходимости дает команду на доработку.

5. Крайнее действие – сообщение вышестоящему руководству о выполнении задания.

Также масштабируются и процессы. Сначала в крупной задаче выделяют пять этапов (планирование, управление, обеспечение, исполнение и контроль), потом каждый из этапов можно разделить опять на четыре и т. д. Понятно, что крупные задачи соответствуют организации в целом, а самый подробный уровень – отдельному сотруднику.

Зачем нам нужно это знание? – спросите Вы. Об этом дальше.

Итак, теперь вы знакомы со структурой правильного процесса. Как ее использовать на практике?

Попробуйте вспомнить проблемы, которые возникали при решении задач. С вероятностью 80 % это было по одной из причин:

Сотрудник не понял, что от него требуется;

Чего-то не хватило при целевом действии;

При выполнении что-то не было доделано;

Не вовремя или не точно сообщили о завершении работ;

Полученный результат не проконтролировали.

Т.е. обычно проблемы, не связанные с компетенцией сотрудника, возникают на границах этапов.

Иногда проблемы имеют тенденцию накапливаться по мере реализации проекта, поэтому полученный результат может сильно отличаться от задуманного:

Устранить эту проблему можно, в частности, промежуточным контролем. Тогда результат будет ближе к запланированному. Как и в каких точках осуществлять промежуточный контроль?

В каких точках добавлять промежуточный контроль?

Теперь, зная структуру правильных процессов, вы понимаете, что оптимальные точки промежуточного контроля – между этапами:

Итак, первый способ устранения проблем:

добавляйте точки промежуточного контроля между этапами.

Самый простой способ промежуточного контроля – составление чек-листов. По такому контрольному списку можно быстро проверить итог этапа. Конечно, это можно сделать и устно, но в этом случае чек-лист должен быть у руководителя в бумажном виде или в голове. Один из вариантов опросника для контроля сотрудников:

1. После этапа «Планирования»:

a. Какие действия и в каких случаях необходимо предпринять?

2. После этапа «Управления»

a. Что произошло?

b. Почему решено действовать именно так?

c. Какие ресурсы потребуются?

3. После этапа «Обеспечения»

a. Какие ресурсы подготовлены, в каком количестве и качестве?

4. После этапа «Исполнения»

a. Что сделно?

b. Каким был результат?

5. После этапа «Контроля»

a. Как проконтролировали полноту выполнения работы?

b. Что сделано не так или не в полной мере?

c. Что нужно будет доделать?

Вы скажете: «Если я каждому сотруднику буду задавать такие вопросы, то мы ничего не сделаем, а будем только разговаривать» И будете правы.

Когда можно контролировать меньше?

Вы чувствуете разницу в управлении новичками и профессионалами? Обычно с профессионалами иметь дело одно удовольствие. Не успели закончить фразу, а он уже пошел делать, и сделает хорошо, вовремя и без лишних вопросов.

Другое дело новичок. Дали ему задание, а у него через каждые несколько минут вопросы:

– Где мне взять…?

– У кого попросить…?

– Как сделать это…?

– Я хорошо сделал…?

– Я правильно сделал…?

Опыт подсказывает, что контроль новичка должен быть плотнее, чем профессионала.

Итак, второй способ устранения проблем:

выращивайте из своих сотрудников профессионалов.

И один из способов, не считая курсов по повышению квалификации – промежуточный контроль с правильной обратной связью. Давая новичку при каждом контроле правильную обратную связь руководитель (наставник) постепенно воспитывает в нем правильное отношение к делу, «пропитывает» его корпоративной культурой. Конечно, для этого обратная связь должна быть именно правильной. На ней я подробнее остановлюсь в главе об информационном обмене.

Для опытных же сотрудников такой контроль становится лишним и ведет, как минимум, к потере времени как руководителя, так и сотрудника, т. е. к снижению эффективности в целом, а иногда и к демотивации профессионалов.

Итак, один из наиболее важных критериев роста профессионализма:

С ростом профессионализма необходимость контроля падает, а результаты работы становятся лучше и достигаются быстрее.

В наших рассуждениях прозвучала тема времени. Профессионалы не только делают лучше, но и быстрее. В результате время экономится сразу по нескольким направлениям:

– результат достигается быстрее;

– экономится время на промежуточном контроле;

– экономится время на устранении последствий неправильных действий.

Как повышать профессионализм мы рассмотрели во второй главе, а тему времени рассмотрим в пятой главе книги: как экономить, как оптимально использовать и т. п.

Другие виды контроля

В зависимости от особенностей подчиненного (профессиональной компетентности, личностных качеств), специфики задачи (сложности, новизны, срока сдачи) применяют несколько видов контроля (рис. 4)[7]:

• предварительный;

• поэтапный;

• выборочный;

• периодический;

• итоговый.

Предварительный контроль – есть некоторое время до срока сдачи задачи и проверки сотрудника.

Уместен в следующих случаях:

• когда сотрудник выполнял аналогичную задачу и контроль необходим для того, чтобы убедиться, что он правильно ее понял, и при необходимости поправить его;

• когда вы хотите предоставить сотруднику больше самостоятельности, но все же вам нужно подстраховаться и убедиться, что он все сделал правильно. Как правило, предварительный контроль осуществляется, когда до момента сдачи работы остается 1/3 общего времени, выделенного на проект. Если есть какие-то ошибки, то их еще можно успеть исправить.

Ограничения: не подходит для задач, когда высоки риски ошибки (в особенности если задача является новой, например сдача какого-то проекта под ключ), поставлены четкие требования (малейшее несоблюдение которых будет очевидно) и нет абсолютной уверенности в том, что сотрудник с ней справится (и его следует проверить).

Итоговый контроль – момент контроля совпадает со сроком сдачи задания.

Следует использовать, если вы:

• хотите сэкономить время на проверке;

• полностью доверяете сотруднику как человеку и профессионалу;

• решили дополнительно стимулировать сотрудника (предоставить больше самостоятельности);

• даете простые и краткосрочные задачи.

Ограничения: задача должна быть правильно поставлена и понята сотрудником, в противном случае она будет выполнена неправильно: не сдана в срок, выполнена с ошибками.

Поэтапный контроль – осуществляется на определенных этапах выполнения задачи.

Применяется, если:

• задача требует длительного времени, новая и сложная, поэтому менее рискованно контролировать ее поэтапно (когда от результата предыдущего этапа зависит результат следующего и соответственно итоговый);

• сотрудник ориентирован на процесс, поэтому необходимо систематически оценивать его результаты и оказывать ему поддержку;

• необходимо понять «проблемные зоны» сотрудника: когда и какие ошибки он склонен допускать.

Ограничения: если сотрудник достаточно профессионален, самостоятелен, выполнял задачи подобного типа, то такой контроль может расцениваться им как недоверие и сомнение в его компетентности.

Периодический контроль – контроль осуществляется через определенные промежутки времени.

Используется, когда:

• результаты работы предоставляются в определенный момент времени, о котором осведомлены сотрудник и руководитель (еженедельная сдача отчетов в пятницу в 17:00);

• руководителю необходимо быть в курсе результатов деятельности отдела за конкретный период (назначенное время контроля руководитель может установить исходя из специфики работы);

• задача однотипна и постоянна и необходимо понимать, справляется ли с ней работник, и принимать кадровые решения (переводы, увольнения и др).

Ограничения:

• может демотивировать работников и способствовать формальному отношению к работе («главное – отчитаться», ограничивает свободу и т. д.);

• большие затраты времени.

Выборочный контроль – контроль осуществляется неожиданно.

Применяется в случае, если:

• сотрудник недисциплинирован, безответственен;

• есть задачи, в которых строго должны соблюдаться стандарты (например, при изготовлении лекарственных препаратов).

Ограничения:

• сильно демотивирует и создает атмосферу недоверия;

• высока необъективность.

Итак, мы разобрались со структурой правильных процессов. Теперь это знание нужно внедрить в практику.