Консультант: между Богом и Шутом. Зачем нужен человек, который не знает правильного ответа?

От консультанта ждут одновременно уверенности и сомнения. Он должен объяснять происходящее, но не изображать знания, которого у него нет; задавать неудобные вопросы, но не превращать сомнение в самоцель. Значительно проще выбрать одну роль и объявить её правильной.

Однако Бог и Шут — не две профессии и не модели для выбора. Это временные позиции. Одна слишком быстро закрывает вопрос, другая способна оставить клиента среди обломков прежних объяснений. В этой части нас интересует не выбор роли, а способность осознанно в неё войти и вовремя выйти.

Глава 3. Знание и незнание

Есть клиенты, которые хотят получить от консультанта анализ. Есть те, кому нужен совет. Есть те, кто ищет независимое мнение.

А иногда человек приглашает консультанта примерно за одним:

Скажите наконец, как правильно.

Просьба понятная. Руководитель может месяцами жить внутри сложной ситуации. У него недостаточно данных, несколько противоречивых версий, давление со стороны сотрудников, собственников, рынка. Он устал сомневаться. И тут появляется человек, который говорит:

Я понимаю, что происходит.

Эти слова могут приносить огромное облегчение. Наконец кто-то знает. Наконец есть объяснение. Наконец можно действовать. В этом смысле Бог в консалтинге появляется не только из тщеславия консультанта. Его часто вызывает сам клиент.

Клиенту иногда нужен тот, кто знает

Не будем сразу демонизировать уверенность. Иногда она необходима. Если консультант действительно обладает редким знанием, странно заставлять клиента самостоятельно открывать то, что специалист может объяснить за десять минут. Если ситуация требует быстрого решения, бесконечное исследование может быть хуже ошибочного ответа. В бизнесе своевременное решение нередко полезнее безупречного, но запоздалого. Если задача типовая, опыт действительно сокращает путь.

Представим, что клиент спрашивает:

Можно ли сделать это технически?

И консультант знает:

Нет.

Иногда хороший ответ именно такой. Без фасилитации. Без стратегической сессии. Без тридцати пяти уточняющих вопросов о том, что клиент чувствует в связи с невозможностью сделать то, что сделать невозможно. Проблема начинается не тогда, когда консультант знает. А когда он перестаёт различать:

я знаю и я уверен.

Эти состояния выглядят похоже. Особенно со стороны.

Уверенность продаётся хорошо

Неопределённость утомляет. Особенно если консультанта пригласили именно потому, что он, предположительно, знает. Клиент платит деньги. Ждёт анализа. Надеется на профессиональное суждение. И вместо этого слышит: «Пока не знаю». Не самый впечатляющий момент. Но иногда именно он отделяет исследование от спектакля уверенности.

Проблема в людях. Проблема в мотивации. Проблема в системе. Проблема в рынке.

Гораздо приятнее услышать:

Я видел такие ситуации. Причина понятна. Решение известно. Нужно сделать вот это.

Такой консультант производит впечатление профессионала. Он говорит ясно. Не прячется за оговорками. Не мучает клиента сомнениями. Есть только одна проблема. Уверенность и правота — разные вещи. Можно говорить осторожно и быть правым. Можно говорить абсолютно уверенно и ошибаться. Но клиент не всегда способен различить это заранее. Иногда и сам консультант не способен. Чем больше опыта, тем легче ощущение узнавания:

Я уже это видел.

Возможно. А возможно, видел лишь нечто похожее. Разница обнаруживается позже.

Авторитет как короткий путь

В консалтинге любят ссылаться на авторитеты. В частности, на MBB. Когда я впервые увидел упоминание MBB как непререкаемого авторитета в консалтинге, я немного удивился, но принял это почти как должное. Расшифровал я эту аббревиатуру как «Матвеев Валерий Владимирович».

Однако оказалось, что по какому-то недоразумению имелся в виду вовсе не я, а так называемая большая тройка: McKinsey & Company, Boston Consulting Group (BCG) и Bain & Company. Или короче: McKinsey, BCG и Bain. Временно готов с такой расшифровкой смириться. Шучу. Конечно, не готов.

Вообще обращение к авторитету — вещь полезная. Мы не обязаны каждую профессиональную мысль изобретать заново. Если сильная компания десятилетиями накапливала опыт, исследовала отрасли, видела сотни проектов и создавала методы, этот опыт стоит изучать. Так же как стоит читать книги, исследования и работы сильных специалистов. Авторитет помогает сократить путь. Но иногда начинает его заменять.

Так делает McKinsey.

Хорошо.

Это подход BCG.

Прекрасно.

Bain рекомендует именно так.

Допустим.

Но что из этого следует для данного клиента? Сам по себе авторитет не отвечает на этот вопрос. Он может быть источником гипотезы. Аргументом. Свидетельством накопленного опыта. Но фраза: «Так делают лучшие» не объясняет, почему это должно работать здесь?

Ссылка на авторитет становится опасной в тот момент, когда освобождает от необходимости думать. Особенно удобно ссылаться на человека или компанию, которые слишком далеко, чтобы присутствовать на совещании и возразить.

Бог говорит не только от своего имени

Консультант может усиливать собственную позицию за счёт чужого авторитета.

Исследования показывают. Международная практика подтверждает. Лидеры рынка уже делают так. Все зрелые компании перешли к этой модели.

Иногда это правда. Иногда — профессиональная версия фразы:

Все нормальные люди так делают.

Аргумент становится социальным. Если клиент не согласен, он словно выступает не против конкретной рекомендации, а против мировой практики, прогресса и зрелости. Удобная позиция для консультанта. Особенно если сам клиент не может проверить, что именно означает «международная практика». Здесь легко создать Бога коллективного. Уже не:

Я знаю, как надо.

А:

Мир знает, как надо.

И консультант всего лишь скромно сообщает клиенту мировой вердикт. Спорить становится неловко. Но клиент всё равно имеет право спросить:

Хорошо. А почему именно это подходит нам?

И это не признак его отсталости. Это нормальный профессиональный вопрос.

Чем дороже консультант, тем труднее ему возражать

Авторитет возникает не только из знаний. Он возникает из статуса. Из бренда. Из репутации. Из цены. Если компания заплатила большие деньги известному консультанту, психологически трудно потом сказать: «Мы с ним не согласны».

Особенно сотруднику, который ещё до начала проекта говорил примерно то же самое. Иногда консультанта начинают слушать внимательнее именно потому, что он дорог. Я уже говорил: бесплатный совет коллеги можно игнорировать годами. Тот же совет в презентации внешнего консультанта внезапно становится стратегической рекомендацией. Это может быть полезно. Иногда внешний авторитет действительно помогает сдвинуть решение. Но он меняет отношения. Чем сильнее авторитет консультанта, тем меньше вероятность, что люди будут с ним спорить. А чем меньше с ним спорят, тем меньше информации он получает о собственных ошибках.

Так появляется опасная петля. Консультант становится известнее. Ему больше доверяют. Ему реже возражают. Он получает меньше обратной связи. Его уверенность растёт. И со стороны всё выглядит как подтверждение того, что он действительно знает лучше.

Бог становится опасным, когда перестаёт быть проверяемым

Пожалуй, главный признак этой роли не уверенность сама по себе. И не высокий статус. И даже не количество людей, которые внимательно записывают слова консультанта. Главный признак появляется тогда, когда его вывод невозможно опровергнуть. Если клиент согласен — консультант прав. Если не согласен — клиент сопротивляется. Если рекомендацию внедрили и получилось — метод работает. Если не внедрили — клиент оказался не готов. Если внедрили и не получилось — внедрили неправильно. Прекрасная система. Консультант прав при любом результате. Вот здесь заканчивается профессиональное суждение и начинается теология. У хорошего вывода должны существовать условия, при которых консультант скажет: «Я ошибся».

У хорошей гипотезы должна быть возможность умереть. У хорошего профессионала — возможность изменить мнение. Иначе авторитет превращается в броню.

Право не знать — у консультанта и клиента

Есть фраза, которую человеку, приглашённому именно потому, что он что-то знает, особенно трудно произнести:

Я пока не понимаю.

Не потеряв при этом лицо. Это важная форма помощи. Не дать ответ. А сделать временное отсутствие ответа допустимым.

Она может прозвучать как признание слабости. Иногда так и есть. Но иногда это признак профессиональной дисциплины. Есть огромная разница между:

Я ничего не знаю и не понимаю, что делать.

и:

Я пока не знаю ответа, но понимаю, что именно нужно выяснить дальше.

Не знать ответ — не значит быть беспомощным. Преждевременный вывод создаёт иллюзию движения, а признанное незнание позволяет начать исследование. Но право не знать требует продолжения: что именно неизвестно, чего не хватает, какие версии существуют, что нужно проверить и какое решение нельзя откладывать?

Незнание становится полезным только тогда, когда из него можно двигаться: понятно, почему ответ пока недоступен, чего не хватает и как мы будем двигаться дальше. Иначе «я не знаю» остаётся не рабочей позицией, а оправданием.

Не знать ответа — не то же самое, что не знать, что делать дальше. Профессионал может не понимать причину, но видеть несколько версий и способ их различить. Незнание нужно не из любви к неопределённости, а как защита от первой правдоподобной версии.

«Я пока не знаю» — не финальный ответ

Но здесь легко впасть в другую крайность и сделать незнание частью профессионального стиля: всё сложно, нужно больше данных, контекст уникален, выводы делать рано. Иногда это правда. А иногда консультант просто красиво оформляет отсутствие позиции. Клиент имеет право спросить:

Хорошо. А что дальше?

И здесь профессиональное незнание должно иметь структуру. Я могу не знать ответа, но обязан понимать, чего не хватает и что делать дальше.

Консультант часто работает в ситуации, где на него смотрят и ждут. Совещание. Вопрос. Тишина. И очень хочется что-нибудь сказать. Хотя бы предварительно. Хотя бы в общем. Хотя бы чтобы не выглядеть человеком, который приехал и ничего не понял. Эта пауза неприятна. Но иногда именно в ней начинается работа.

Достаточно сказать: «У меня есть первая версия, но я пока не готов считать её выводом». Это не всегда выглядит эффектно, зато не выдаёт догадку за знание.

Руководителю иногда ещё труднее. От него ждут решений. Сотрудники смотрят, собственники требуют определённости, каждое сомнение может быть воспринято как слабость. Поэтому клиент тоже имеет право некоторое время не знать.

Не потому, что он глуп или слаб. Потому что руководителю психологически трудно долго жить без ответа. Иногда одна из функций консультанта — создать пространство, где можно сказать: «Я пока не понимаю, что делать», — и не потерять при этом право оставаться руководителем.

Опасность ответа «всё зависит от ситуации»

Есть ответ, который почти всегда формально верен: всё зависит от ситуации.

Централизовать управление? Зависит от того, какие решения требуют единства, а какие разумнее оставить на местах.

Делать запасы больше? Зависит от характера спроса, сроков поставки и цены дефицита.

Автоматизировать? Зависит от устойчивости процесса и задачи автоматизации.

Давать клиенту готовый ответ? Зависит от того, что ему сейчас нужнее: решение, способ его найти или способность действовать дальше самостоятельно.

Спорить трудно. Проблема в том, что такой ответ почти ничего не даёт. Профессиональная работа начинается после него. От чего именно зависит? Какие параметры меняют решение? Какие условия делают один вариант предпочтительным? Что должно произойти, чтобы рекомендация изменилась? Фраза «зависит от ситуации» полезна только тогда, когда консультант способен объяснить структуру этой зависимости. Иначе это просто универсальный способ никогда не ошибаться. Удобный. Но бесполезный.

Незнание не отменяет позиции

Есть ещё одна важная граница. Консультант не обязан ждать абсолютной определённости. Она почти никогда не наступает. В какой-то момент нужно действовать. Можно не знать всего и всё равно принимать решение.

Тогда профессиональная позиция звучит не так:

Я знаю, что это правильный вариант.

А так:

На основании того, что мы сейчас знаем, этот вариант выглядит наиболее разумным.

Разница кажется небольшой. Но она принципиальна. Вторая формулировка оставляет место для проверки. Для новых данных. Для изменения решения. Она не делает консультанта слабее. Она делает его вывод проверяемым.

Что должно изменить моё мнение?

Один из лучших вопросов, который консультант может задать самому себе:

Что должно произойти, чтобы я изменил мнение?

Если ответ «Ничто», то мы уже не исследуем. Мы защищаем позицию. У любой рабочей гипотезы должны быть условия, при которых она перестаёт работать. У любой рекомендации — границы применимости. У любого профессионального мнения — возможность измениться. Иначе консультант не знает. Он верит.

Глава 4. Шут, который задаёт неправильные вопросы

Есть вопросы правильные. Они уместны, профессиональны и ожидаемы. Если компания жалуется на снижение продаж, можно спросить о рынке, клиентах, продукте, ценах, воронке, работе продавцов. Если растут запасы — о прогнозировании, закупках, ассортименте, страховом запасе и уровне сервиса. Если сотрудники увольняются — об оплате, руководителях, условиях работы и карьерных возможностях. Хорошие вопросы. Иногда именно их и нужно задавать.

Но бывает, что ситуация начинает двигаться после вопроса, который сначала кажется неправильным. Не потому, что он гениальный. Потому что он нарушает привычный порядок.

Вопрос, которого не было в повестке

При дворе мог быть человек, которому позволялось говорить то, что другим говорить было опасно. Не всё. Не всегда. И не без риска. Но сама роль создавала особое пространство. Шут мог нарушить торжественность, поставить рядом вещи, которые принято держать раздельно, и довести официальную логику до абсурда.

В организации тоже существуют вопросы, которые трудно задавать изнутри. Не потому, что никто не знает ответа. Иногда ответ знают все. Но вопрос затрагивает слишком много интересов. Сам вопрос может быть простым. Трудность не в интеллекте. Трудность — в праве произнести его вслух.

Почему этот отчёт вообще нужен? Почему человек, который не отвечает за результат, имеет право остановить решение? Почему мы называем это командой, если руководители разговаривают друг с другом только через генерального директора? Почему показатель одного подразделения ухудшает общий результат? Почему мы продолжаем проект, который никто уже не считает полезным? Почему называем стратегией список пожеланий на следующий год?

Представим обсуждение. Компания несколько месяцев пытается ускорить согласование договоров. Уже измерили сроки. Нашли узкие места. Составили новую схему процесса. Определили, кто сколько дней имеет право держать документ. Обсуждают автоматизацию. И вдруг кто-то спрашивает: «А зачем мы вообще согласовываем все договоры одинаково?»

Вопрос почти неприличный. Люди несколько месяцев совершенствовали процесс согласования.

Они не обсуждали, нужен ли этот процесс в нынешнем виде. И вот привычная задача:

Как ускорить согласование?

вдруг превращается в другую:

Что вообще требует согласования, кем и почему?

Возможно, после этого выяснится, что прежняя задача была сформулирована совершенно правильно и процесс действительно нужно ускорять. А возможно — что половина работы существует потому, что много лет назад один раз произошла неприятность и с тех пор система защищается от её повторения во всех случаях сразу. Неправильный вопрос отличается от глупого не тем, что обязательно приводит к неожиданному открытию. Он просто отказывается заранее признать границы, внутри которых принято искать ответ. В этом смысле консультанту иногда нужна способность Шута.

Почему именно Шут

Консультантам нравится представление, что они обнаруживают скрытое. Но довольно часто он лишь произносит вслух то, что известно многим: процесс не работает, руководители не могут договориться, показатели толкают подразделения в разные стороны, а проект продолжают потому, что никто не хочет признать ошибку.

Знание и возможность действовать на основании знания — не одно и то же. Человек внутри системы связан отношениями, иерархией и собственными прежними решениями. Внешний человек иногда задаёт тот же вопрос, который уже звучал в компании, но теперь его слышат.

Несправедливо. Однако консалтинг вообще-то не обещал быть устройством для восстановления мировой справедливости.

Шут сомневается не только в ответе

Бог спрашивает:

Как решить проблему?

Шут способен спросить:

А почему вы решили, что это проблема?

Или:

Почему сотрудники сопротивляются? Что в предлагаемом изменении создаёт для них риск? Какие условия делают старый способ работы разумнее нового?

Вопросы разные. И они создают разные пространства исследования. Первый приглашает искать причины сопротивления. Второй — содержание несогласия. Третий — логику поведения системы. Ни один не гарантирует правильного ответа. Но сам способ постановки вопроса уже влияет на то, что станет видимым. Шут особенно полезен там, где способен заметить рамку. Не просто ответить внутри неё.

Иногда неправильный вопрос должен быть очень простым

Профессионалы любят сложность. Она подтверждает необходимость профессионалов. Но некоторые сильные вопросы почти детские: Зачем? Кто решил? Что будет, если не делать? Откуда мы это знаем? Чья это проблема? Когда это началось? Почему сейчас? И мой любимый: А проблема точно в этом?

Вопрос кажется слишком простым. Именно поэтому его легко не задать. Чем больше проделано работы, тем труднее вернуться к началу. Когда уже собраны данные, проведены интервью, построена модель и запланирована презентация, вопрос:

А мы вообще исследуем правильную задачу?

становится почти неприличным. Но иногда именно тогда он особенно нужен.

Или:

Что станет хуже, если её решить?

Последний вопрос особенно неприятен. Мы привыкли думать о проблеме как о чём-то, от чего система хочет избавиться. Но некоторые проблемы выполняют работу. Избыточный запас может компенсировать нестабильность поставок. Ручное управление — слабость формальной системы. Постоянные совещания — отсутствие ясных полномочий. Пассивность сотрудников — разумная реакция на руководителя, который наказывает за самостоятельные решения. Если убрать симптом, не поняв его функцию, система может создать его снова. Или найти другой.

Шут здесь полезен не потому, что знает скрытую истину. Он просто не обязан уважать первоначальную постановку задачи. Клиент говорит:

Как повысить инициативность сотрудников?

Шут спрашивает:

А что происходит с человеком, который проявляет инициативу и ошибается?

Клиент:

Как заставить подразделения лучше взаимодействовать?

А какие решения они вообще имеют право принимать без вас?

Как повысить ответственность?

У людей есть полномочия, соответствующие этой ответственности?

Иногда такие вопросы открывают новую работу. Иногда раздражают. И иногда совершенно справедливо.