Распродажа. Секреты теории и практики
- -
- 100%
- +
Начинать новое всегда сложно – сложнее, чем что-либо заканчивать. Если поразмыслить, понятия «конец» и «начало» в циклическом процессе крайне условны и взаимно противоречивы, но дихотомия довольно интересная. При внешней абстрактности наблюдение имеет практические следствия – разработка, как и производство, обязана не только прогнозировать активный этап продвижения, но и учитывать поведение, влияние товара на рынок в окончательной фазе и даже после… Покажется пафосно, но все же рискну – все, как у людей: печальная истина Memento Mori («Помни о смерти») касается и уходящего ассортимента, трансформируясь в идеальную рыночную формулу. Отсюда следует – любой бизнес обязан владеть формами самоорганизации и влияния на рынок, как действенным регулятором, поддерживающим успех в заданных пределах, еще и при резком изменении ситуации.
Постоянное стремление успеть за движением рынка, привлечь клиентов новым товаром оборачивается избыточностью товарного запаса, не проданного за сезон, образованием стока (от англ. Stock – запас). Чаще всего это товар, не имеющий перспективы быть реализованным в течение следующего периода или сезона, требующий существенного снижения цены. Проблемность стокового товара проявляется в различных вариантах, таких, например, как отсутствие ходовых размеров товара, предпочтительных цветов или комплектности модной продукции. Или физическое и моральное старение технического продукта, близость к завершающей стадии жизненного цикла, нахождение его на последней фазе. По сути, найти прямого «виновника» излишка то легко, а то не так-то и просто, к избыточности товара в системе сбыта приводят самые разные, часто неожиданные моменты. Без претензий назвать всю гамму возможных причин отметим только некоторые – короткий период сбыта (например, в моде – сезон), ошибки в заказе и закупке, резкие изменения в предпочтениях потребителя, недостаточная мотивация торгового персонала, отклонения в характеристиках товара или его новизна, как и неготовность рынка его принять.
Даже если гипотетически представить, что был сформирован оптимальный объем запаса в текущий сезон, какие могут быть гарантии, что в следующем цикле «заказ – поставка» не будет допущен промах и не появится неприятность в виде избытка? К определенному моменту все равно будем подходить с некоторым излишком, разумеется, если дефицит не создается искусственно. Какой инструментарий можем предложить для эффективного исправления ситуации? Только комплексный, от организационных мероприятий до технических, нацеленных на регулярное решение подобных проблем. Более того, это должно стать обычным завершающим технологическим этапом в жизненном цикле товара, обеспечивающим эффективность и приемлемую финансовую или иную планируемую отдачу. То есть должно стать стандартом компании, обязательным бизнес-процессом.
Берусь утверждать, компания, не освоившая этот технологический этап, с высокой вероятностью рано или поздно будет «раздавлена» грузом избыточного веса товарного остатка. А затоварившись, вынуждена будет покинуть рынок. Известно, что из каждых 100 вновь созданных фирм 75 исчезают, не просуществовав и пяти лет, главной причиной кончины является неудачное управление, и в немалой степени связанное с управлением ассортиментом.
Если для модного бизнеса характерна привязка акций распродаж к концу торгового сезона, то для магазинов других профилей, например, промышленных товаров, сроки и длительность акции могут определяться другими причинами – от необходимости вывода нового продукта на рынок до агрессивной борьбы с конкурирующими компаниями в сегменте рынка. В условиях необходимости постоянного обновления ассортимента в магазинах, получения новых и сезонных коллекций период активных продаж и жизненный цикл предложения на рынке резко сжимается, и, как выше отмечали, в этом случае сток неизбежен. Очевидно, сток – это «замороженные» в товаре деньги, что понижает как эффективность работы за сезон, так и объемы новых закупок. Часто бывает по каким-то причинам, например, неблагоприятные погодные условия, неточный прогноз потребления, ошибки при определении цены, действия конкурентов, – и в итоге товар заказывается в избыточном количестве. Или, при неразумном подходе к ценообразованию, товар после лишь незначительной уценки может долго пылиться на полках магазина либо того хуже – на складе. В итоге полная продажа товарного запаса может растянуться на неопределенный, трудно прогнозируемый срок.
Нелегко подсчитать даже профессионалам, какие потери влечет недополученная прибыль за счет снижения оборачиваемости и неэффективного использования торговых и складских площадей. Напомню, что принятое понятие «совокупная стоимость владения» – не только цена стоимости затрат на приобретение запаса, но и все затраты, связанные с обработкой и хранением товара. Уточняю – за все время оборота. Настолько очевидна истина, что не поддается никакому оспариванию: самое разумное – скорейшая распродажа. Но все же давайте без иллюзий на этот счет! Распродажа – не такой примитивный инструмент, как кажется на первый взгляд, она должна быть логично организована, эффективно проведена, а ее итоги – тщательно проанализированы. Потребность в итоговом анализе акции вообще трудно переоценить – это истинно «золотой фонд» компании и бесценный опыт управления запасом.
При отсутствии в арсенале традиций организации распродажи бездумный подход к проведению акции таит немалые риски для компаний. Распродажа ряда товара способна привести к снижению интереса к другим близким позициям или к стагнации продаж товара по окончании акции. К примеру, побочным эффектом снижения цены на один вид товара может стать существенное сокращение продаж другого – и как правило, более дорогого. Известна и другая проблема, когда после распродаж потребитель запасается товаром по сниженной цене, что приводит к снижению продаж длительный период после акции. Проявляют себя и другие серьезные риски, о которых организаторы могут изначально не подозревать. Одним словом, акцию принимать нужно, как лекарство: по необходимости и очень аккуратно. И не без наблюдения за последствиями специалиста! Ирония ситуации в том, что распродажи проводят многие компании, но по абсолютно непохожим схемам и с разными целями. Если одни способны лишь ликвидировать часть товарного остатка, то другие компании при этом решают параллельно массу иных жизненно важных проблем, что позволяет им к новому циклу обновления подойти не только без ощутимых потерь, но и набрать вес и неплохие очки на том же рыночном пространстве. Все зависит от поставленных перед исполнителями задач и их возможностью. Фокус же зачастую заключается в том, что решением задач в окончательном ответе не всегда бывают лишь рубли полученной прибыли, есть место другим нематериальным составляющим – репутации и складывающемуся имиджу.
Что предпочесть – избыточность или дефицит?
Что более неприемлемо для бизнеса, как два полярных, противоположных состояния ассортимента, – избыток товара или его дефицит? Не трудно убедиться, что большинство предпочитает осторожность, не желая рисковать, накапливать избыточность, чтобы затем не выкручиваться с помощью скидок и маркетинговых трюков. Меньшая часть опрошенных мной считает дефицит товара бОльшим злом, с которым невозможно бороться, рассматривая сложившиеся обстоятельства как упущенные возможности и невосполнимые потери.
Позиция «осторожных» понятна – замороженные средства, расходы на хранение, обработку и перемещение избыточного товара. Так, компания SAS Institute Inc.1, разработчик технологического программного обеспечения и приложений класса Business Intelligence, Business Analytics, утверждает, что в любой компании розничной торговли:
• затраты на хранение запасов составляют более 10,6% от годового дохода;
• затраты на поддержание запасов – около 10% стоимости запасов.
Казалось бы, идеальное и практичное решение – снижение уровня запасов, чем меньше запасов, тем меньше средств заморожено и выше оборачиваемость. Другими словами, торговля с дефицитом оборотных средств будет меньше кредитоваться за счет снижения залежавшихся остатков. Более того, в перспективе появляется возможность расширения ассортимента, не увеличивая затрат на закупку, в итоге больше разнообразия, а на складе имеем расширенный ассортимент. С другой стороны, ограниченность и дефицит связаны с упущенной прибылью, недовольством персонала и неудовлетворенностью клиентов. Факт упущенных продаж, по сути, финансовый индикатор уровня обслуживания, не предоставленного клиентам. Если быть совсем точным, расчет упущенных продаж переводит обсуждение качества обслуживания в термины денежного эквивалента, что значительно меняет восприятие менеджментом состояния компании.
Абстрагируясь от темы, что нам подсказывает житейский опыт? Как предпочтете путешествовать на автомобиле, отправляясь в дорогу, принимая в расчет, что дополнительная заправка топливом в пути невозможна? Взять топлива ровно столько, сколько прогнозируете, или же с избытком, учитывая возможную непредвиденность? Даже поверхностная оценка рисков склоняет к принятию второго, более надежного решения. Запас никому не помешает, перспектива непредвиденной остановки из-за перерасхода топлива – не лучший вариант в дороге. Аналогично и в бизнесе, запасы создаются с целью преодоления неопределенности спроса, возможности недопоставок в будущем, как и исходя из прогнозов, достоверность которых может быть сомнительна. Ошибки планирования, непредсказуемость экономики и сбыта, погодных условий компенсируются лишь некоторой избыточностью.
Не является секретом, что мировой ретейл пользуется основными стратегиями:
• Стратегия наибольшей осмотрительности – обеспечивая максимальными запасами, полностью компенсируя возможные потери, оценивая максимальный объем потребления ресурсов в день и время задержки поставки.
• Стратегия дополнительных резервов – формируя избыточный запас, составляющий нормативный объем, например, 20—30% от текущего.
• Формирование запаса в процентах от спроса – оценивая процент запаса, исходя из времени расходования ресурсов и объема их потребления.
При внимательном взгляде на проблему излишков возникает потребность в наукообразном управлении и оптимизации запасов. Напрашивается компромиссный вопрос – насколько это возможно в мире нестабильности, когда далеко планировать наивно и зачастую невозможно? Так, для описания современной бизнес-среды часто используют 4 слова: нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность. В английском языке эти понятия складываются в аббревиатуру VUCA: V (Volatility – нестабильность), U (Uncertainty – неопределенность), C (Complexity – сложность), A (Ambiguity – неоднозначность). Как вам такой букет осложнений для бизнеса?
Ситуация с потерями в продажах не такая уж и безобидная, состояние дефицита имеет продолжительный и долгосрочный характер. Небольшой наглядный пример. Замечу, приведены близкие к реальности данные, характеризующие операции модного бизнеса. Имеем три сценария по ассортименту, второй сценарий отличается от начального большим на 10% объемом товара, а третий сценарий – на 40%. Допустим, что из-за большего объема товара вероятность продаж части ассортиментных позиций выше продаж начального сценария с ограниченно-меньшим запасом. Несмотря на все допущения, хотя в сравниваемом начальном сценарии доля «дефицитных» позиций в общем ассортименте невелика (10%), упущенные продажи создают до 25% потерь нетто-прибыли (NP).
Близкие к реальности данные, характеризующие операции модного бизнеса.
Надо признать, если 10% упущенных продаж обходятся в 25% чистой прибыли, то 40% дефицита товара «стоят» бизнесу уже 100% чистой прибыли. Не думаю, что среди уважаемых читателей есть те, кто готов сознательно 2-кратно сократить прибыль. Разумеется, расчетная модель упрощена, много факторов не учитывает и картинка достаточно абстрактная, но для оценки перспектив подходящая. В абсолютном выражении из-за упущенных продаж даже компании средних размеров теряют от нескольких миллионов до нескольких десятков миллионов рублей. Если коротко сформулировать – избыточность, конечно, существенная проблема, но где есть необходимость решения проблем, там открываются и новые возможности!
Как правило, эксперты предлагают «лекарство» против излишков: или инструментарий более точного прогнозирования, или слышим рекомендации дробления заказов и увеличения частоты поставок. Но сложность не в производстве или закупках, а в том, чтобы угадать с неравномерностью спроса, особенно с крупными заказами. Ибо отклонения фактического потребления от среднедневного рушат любую систему прогнозов, даже учитывая сезонность. Кроме сезонности, есть еще с десяток определяющих моментов: экономические тренды, модные факторы, праздники, погода… Да, большинство компаний ищут решение в повышении точности прогноза спроса, но часто ли это приносит ожидаемый эффект? Самая точная статистика продаж опирается на данные прошлых периодов и сезонов, не повторяющихся по трендам и по погодным условиям. Кроме того, банально нет данных, так как не учитываются, – каков был дефицит товара (или упущенные продажи). Нет еще счетчиков разочарованных покупателей, покинувших магазин без покупок из-за отсутствия требуемого ассортимента. Это как минимум означает, что на основе прошлой статистики строить прогнозы можно с невысокой вероятностью повторения в будущем. В среде специалистов по закупкам существует черный юмор: «Бог придумал прогноз продаж, чтобы синоптики на этом фоне выглядели не так уж плохо». Логичнее было бы не повышать точность прогноза, а свести к минимуму зависимость от него.
Далеко не всегда корректно работает и теория (например, новомодная Теория ограничений Голдратта Э., Theory of Constraints, TOC) в отношении частоты закупок. Извините, сама теория не виновата, что использующие не знают границ применимости. Большое число производств и дистрибуции сталкиваются с невозможностью повторного воспроизводства товара или работы на склад по тем или иным логичным причинам. Разумно ли прятаться за магическим словом «оптимизация»? Если принять, что оптимизация – это сокращение объема товара, то в результате получаем товарный «голод», потерю продаж и прибыли. Если рассматривать оптимизацию как увеличение, то не получаем гарантированного роста рентабельности капитала. Так как собираетесь оптимизировать – снижать остаток или увеличивать? «Все есть яд, и все есть лекарство; тем или другим их делает лишь доза…» – тихо шепчет мудрость.
Если же философски отнестись к вопросу приоритетов избыточности или дефицита, не могу не привести исключительно любопытный взгляд психолога Владимира Леви.
«Как общ этот принцип избыточного, массового производства! Как любит природа пользоваться одинаковыми стандартными элементами, производя их без края и без конца. Даже неживая: атомы так атомы, звезды так звезды, песчинки так песчинки… А живая: уж листья так листья, волосы так волосы, половые клетки так половые клетки – куда их столько, подобных друг другу, зачем так много, когда достигают своей цели лишь единицы? Лишь единицы… Да ведь в этом ответ! Именно поэтому и нужна избыточность. Это ведь главная ставка в борьбе Жизни!
Смысл избыточности – в повышении вероятности достижения цели.
В запасе на случай гибели части, на случай поломки, в готовности к самым крайним требованиям среды. Смысл избыточности – надежность, а все ненадежное осталось на кладбищах эволюции»2.
Достаточно лирики, что же предпочесть как лучшую стратегию? Ответ на этот вопрос зависит от относительной величины переменных затрат на поддержание запасов и постоянных затрат на изменение мощностей производства. Стратегия ненаращивания сезонных запасов предпочтительнее, если стоимость запасов и их обслуживание неоправданно высоки, если изменения в производстве и логистике являются дорогостоящими. Неудивительно, что оптимальное решение лежит где-то между двумя крайностями.
Приходилось дискутировать с многими предпринимателями, заметил, что те, кто оставлял заказы, а затем остатки без контроля, спустя некоторое время сильно раскаивались, как и те, кто попадал в жесткие рамки дефицита, теряя продажи и прибыль. Понимаю, как это тяжело, неоднократно бывал в обеих ролях: то избыток казался пугающе убедителен, то дефицит рушил все планы, причем иногда часто больше психологический фактор, нежели экономический. Но позиция экспертов не в отличиях взглядов, а скорее это разница между желаемым и возможным. Одно дело – идеальное представление дистрибуции товара, а другое – реальные возможности производства удовлетворить спрос. Практика периодических закупок (или производства) приводит к циклическому накоплению и колебанию запасов. Столкнувшись с эффектом нестабильности и масштаба, менеджер находит более выгодным приобретать (или производить) в больших объемах, тем самым распределяя фиксированные затраты на большее число закупленных или произведенных единиц. Ему это кажется бесспорно логичным и результативным. А как вам?
Не берусь утверждать, что общую точку зрения предпринимательства по данному вопросу отражает мое мнение, хотя подобная позиция довольно часто звучит – избыточность в рознице лучше, чем дефицит товара. Но при этом есть одно важное условие: если бизнес знает, что и как надо делать в последующем с остатками, излишком товара.
Между тем в этой ситуации было бы не лишним напомнить, что избыток товарных остатков – проблема не только малого бизнеса. Даже большим, исторически устоявшимся компаниям в новых реалиях сложно понять предпочтения и ожидания потребителей. Избыточность возникает по различным причинам, но в основном вследствие несбалансированного плана или непредсказуемого падения спроса.
• Швейцарская компания Richemont, владелец брендов Cartier и Montblanc, за два года ликвидировала часы на 500 млн евро (437 млн фунтов). По данным СМИ, Chanel и Louis Vuitton также сжигают или уничтожают нераспроданную продукцию, отмечает РБК.
• Растущие товарные остатки стали большой проблемой для многих компаний. Так, общая сумма товарных остатков H&M на сегодня превышает $4 млрд, и это рекорд для компании, сообщает Bloomberg. Ликвидация огромных объемов новой продукции —отчаянный шаг, но прежде всего это показывает, в какой тупиковой ситуации оказалась индустрия моды, H&M неоднократно оказывался в центре скандала – ретейлера обвиняли в уничтожении тонн одежды.
Хотелось бы верить, что в обозримом будущем откажемся от примитивных методов, близких к утилизации, и перейдем на принципиально новые алгоритмы ухода от излишков. Однако даже лидеры не обладают для этого ни квалификацией, ни желанием, ни продвинутым инструментарием. Потому что параллельные алгоритмы еще надо наработать. Но не только наработать, а отладить, проверить, оформить в виде удобных технологий и приучить всех пользоваться новыми подходами. Есть отдельные факты и симптомы, но в подавляющем большинстве мало кто это пока делает. Тем не менее технологии идут в направлении повышения производительности, управляемости, устойчивости процесса и автоматизации обслуживания клиента, маркетингового могущества.
Анализ товара, или «Учение Маркса всесильно»?
«Богатство обществ, в которых господствует капиталистический способ производства, выступает как «огромное скопление товаров», а отдельный товар – как элементарная форма этого богатства.
Наше исследование начинается поэтому анализом товара».
(К. Маркс. «Капитал»)Этими словами начинается фантастически трудоемкая, сколь и многомерная работа классика «Капитала», цитата лишний раз указывает на столь важную «элементарную форму богатства» – товар. Не призывая никого к марксизму, слегка отвлечемся – с пользой для общего понимания менеджмента рассуждая об экономике, товаре и потреблении. Почему бы не познакомиться с точкой зрения крупного мыслителя? Для кого-то покажется спорным и неприемлемым, но от этого позиция теоретика и трезвый взгляд на капитал и товарное производство не станут менее убедительными.
Развитый промышленный сектор и казавшиеся еще недавно практически неограниченными рынки – великие достижения эпохи. Но у прогресса есть и свои теневые стороны. Значительный разрыв между гигантской индустрией и ограниченными возможностями потребления приводит к невероятным перекосам. Диспропорция между возможностью сбыта и реальным спросом стала серьезным вызовом цивилизации. Из экономической теории Маркса следует, что «спрос при капитализме неминуемо отстает от роста капитала, и если не принять специальных мер, обесценивает последний, как непосредственно, в виде товаров, так и опосредованно, из-за снижения его эффективности». Не совсем понятно, давайте разберемся. Уменьшение спроса по отношению к приросту капитала ведет к уменьшению объема прибыли на каждую единицу нового капитала. Отсюда следует, что бизнес ищет решения в рамках повышения эффективности капитала, гарантированно обеспечивающего следующий виток развития. Без иллюзий: бизнес обязан продолжать конкурентную гонку и любой ценой финансировать инновации. Компании с иной стратегией долго существовать не могут, поскольку постоянно требуются дополнительные ресурсы на покрытие своего отставания.
Попробуйте вообразить, если мировая экономика работает даже не на 100% – и это уже приводит к избыточности. Избыток, перепроизводство давит на рынок, бескомпромиссно требуя поиска выхода из сложившегося непростого положения. И это повторяется с незавидной периодичностью, теорию циклов ведь никто не отменял; напомню молодому поколению – вклад в ее создание внес тот же подзабытый нами Карл Маркс.
Любая экономика живет на спросе – тезис не нов, как и не потерял свежести. Падение спроса автоматически подразумевает снижение ВВП, но кто же на это пойдет? Как не допустить падения спроса – вот едва ли не главный вопрос экономики. Как заставить потреблять больше и сделать товар доступным населению? Прежний расчет на то, что прогресс, внедрение новых технологий подстегнут доходы населения, повысят эффективность труда, оправдал себя лишь частично. С точки зрения обыденной логики решение следующее: если невозможно расширить рынки сбыта, повышаем потребление каждого участника доступных рынков. Что делается, по сути, двумя способами: снижением цены на товар и накачиванием потребителей дополнительными ресурсами, например, через кредитование. Создавалась ситуация, когда экономика развивалась за счет печатания денег, на этом «подсосе» выныривала и упрямо плыла дальше… Естественно, данные подходы не идеальны, с явными пороговыми ограничениями. Если ценовой подход реализуется прежде всего за счет производителя, то второй – через финансовые институты, перекладывая трудности на плечи населения. Таким образом, часть потребления, не менее 20% по оптимистическим оценкам и 35% – по пессимистическим, существует постольку, поскольку существует кредитный по происхождению поток денег. Попытка искусственно проталкивать сбыт – через отсрочку оплаты, потребительское кредитование – ведет к сильной зависимости населения, к неадекватному потреблению, несоответствию между доходом и расходом граждан. Разумеется, на долгосрочном интервале проблемы гипертрофированного роста потребления услуг финансового сектора сказались, что и видим сегодня.
Государствам регулировать бы ситуацию, но система получения доходов от кредитной эмиссии настолько симпатична, а роль их в государственной политике настолько велика, если вспомнить о налогах и отчислениях, что отказаться не хватает сил. Направленность расходов потребителей гарантировали массированной тотальной рекламой, обеспечив невиданный взлет ряда секторов экономики, например, тех, которые связаны с информационными технологиями, только телефономания плюс Интернет чего стоят цивилизации. Конечно, дополнительные ресурсы получены за счет переноса производства и потребления в страны третьего мира, в первую очередь Китай и страны ЮВА. Но решена ли системно проблема? Не полностью и главное – лишь временно!
Но и это еще не все. Прогресс, воспринимаемый как исключительно позитивный фактор, проявился катализатором, ускоряющим процессы. Темпы научно-технического развития, как и технологического, – стремятся к сокращению жизненного цикла любого товара. Не успев себя предъявить миру, товарное предложение устаревает, а все новинки напрочь изживают старое. Чтобы стимулировать экономику и сбыт, ничего не оставалось, как предложить рынку искусственное перераспределение избытка товарного продукта. Вывод товарного продукта на новые рынки имеет временный успех, чем интенсивнее происходит, тем быстрее сжимается «территория маневра». Прежние схемы исчерпали традиционную утилизацию при перепроизводстве, формируется политика постоянного снижения стоимости продукта. Замечу, при острой необходимости утилизации избыточного продукта. Подобная дистрибуция по ценам, близким к себестоимости, по сути, не сбыт как таковой, – скорее, представляет утилизацию через канал потребления.