Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса
- -
- 100%
- +
Здесь можно провести прямую аналогию со стратегами-ремесленниками, поскольку они имеют те же самые недостатки:
1. Нет масштабируемости, низкая скорость производства и низкая доступность их услуг для широкого круга людей – гениев на всех не хватает.
2. В продукции стратегов-ремесленников нет универсальности. Стратегии не стыкуются по вертикали-горизонтали внутри компании и между компаниями, потому что каждый стратег описывает стратегию в своём уникальном формате.
3. Низкая доступность для массового потребителя – возможность создания стратегии зависит от физического наличия стратега-ремесленника и ваших возможностей по его оплате.
4. Накопление знаний происходит в узкой касте либо в голове конкретного человека, знания закрыты и потенциально могут быть потеряны с уходом стратега-ремесленника.
Безусловно, и плюсы те же самые:
1. Потенциально очень высокое качество, если стратег является крутым экспертом.
2. Индивидуальный подход – созданная стратегия точно подобрана под запрос (ценится в премиальном сегменте).
3. Большая маржа для стратега, так как он уникален, а поэтому очень дорог.
Ситуацию на рынке стратегирования, которая сложилась сейчас, лучше всего описать цитатой из выступления одного уважаемого человека, сказавшего на большой конференции:
«Хорошо, когда стратегия есть, хорошо, когда есть хорошая стратегия, но это неподъёмный документ, и его надо переписывать каждый день. Давайте честно: им никто не пользуется».
Этим откровением он сорвал аплодисменты зала. И эту реальность нужно признать. Стратегии часто оказываются именно такими – неподъёмными по объёму и сложности, несовместимыми между собой и неприменимыми в реальной работе.
Это не провал конкретной компании или конкретного стратега, а ограничение текущего этапа развития. Такое уже случалось в истории с любой ремесленной областью: сапожниками, ювелирами, кузнецами. Пока ремесло не превращается в технологию – оно остаётся дорогим, неуниверсальным, немасштабируемым.
Чтобы представить себе, на какой объём рынка нужно растянуть стратегов-ремесленников, посмотрите статистику по малым и средним предприятиям в России[10]: 6 млн организаций, в которых задействовано 15 млн человек. Сколько нужно стратегов-ремесленников, чтобы каждой компании хотя бы раз в год проводить стратсессию? А сколько их нужно, чтобы создавать людям личные или семейные стратегии?
Действительно, ситуация сейчас такова, что назрело противоречие:
• Для успеха всем компаниям и людям (в случае личной стратегии) нужно выходить на уровень стратегии, чтобы повышать свои шансы достижения цели и делать это осознанно.
• Но стратеги-ремесленники делают штучные, дорогие и неуниверсальные по формату стратегии, которые никогда не покроют этот дефицит.
В истории человечества решением такого противоречия всегда является переход от ремесла к технологии.
1.2.2. Технологизация
Чтобы уйти от ремесленного жанра, нужно создать технологию. А технология – это совокупность знаний и инструментов, которая позволяет достигать результата снова и снова, независимо от того, кто ею пользуется.
Техноло́гия – это совокупность знаний и средств, обеспечивающих многократное достижение желаемого результата путём осуществления определённой последовательности различных процессов.
Можно сказать ещё проще: технология превращает «иногда» во «всегда». Как раз этим и занимается Карта гипотез в создании стратегии. Обратите внимание, что хоть я и придумал Карту гипотез, но при этом сам не являюсь стратегом-ремесленником. Ситуация ровно противоположная: будь я гением стратегирования, мне бы не понадобилась никакая Карта гипотез, я бы даже был против того, чтобы из меня «вытащили» технологию стратегирования, которая меня кормит. К счастью, я не стратег, а методолог, то есть тот, кто организует деятельность, поэтому стратегия для меня – это способ организации деятельности, вынесенный за рамки моей субъективной практики.
Технология – это объективированные подходы, методы, фреймворки и «техники», то есть знания на кончиках пальцев. Переход от ремесленников к системно работающим технологам заключается в том, что степень объективации технологии доходит до того, что технология становится отделимой от носителя, то есть в данном случае – от меня. При этом каждый овладевающий технологией нарабатывает собственные техники, и если во главе этого процесса стоит методолог, то степень объективации технологии постоянно растёт, что сейчас и наблюдается в экспертном сообществе Карты гипотез. При этом излишняя объективация приведёт к резкому снижению качества стратегирования, так что этот баланс необходимо контролировать.
Мне как человеку системному, которому нужно визуализировать, структурировать и повторять, нужен был инструмент, не зависящий от моей личности, который может использовать кто угодно. Это и есть признак технологии – когда знание отделяется от автора.
Многие по привычке думают: раз человек говорит о стратегии, значит, он и будет её разрабатывать. Но в этом случае наоборот. Технология создавалась не для того, чтобы «стратегировать» за всех, а для того, чтобы любой мог стратегировать для себя – на понятном языке, в совместимом формате, с повторяемым результатом. Именно это делает Карту гипотез технологией.
Итак, со временем все ремесленничества переходят (или их переводят) на рельсы технологии. Для этого анализируют деятельность ремесленника, выявляют общие шаблоны и работающие приёмы, а потом описывают всё это в формате общедоступных инструкций и алгоритмов.
После создания технологии все недостатки ремесленничества пропадают: теперь можно производить много продукции по низким ценам, и производство не зависит от конкретного человека. То есть создание обуви встаёт на промышленный конвейер, она дешевеет и становится доступна всем. Аналогично с созданием стратегии.
Тут нужно заметить, что изобретатель автомобиля – не лучший в мире гонщик, а изобретатель автомата – не лучший стрелок. Хоть я и создал Карту гипотез, но уже сейчас появилось много людей, которые мастерски пользуются Картой гипотез для создания и реализации стратегий. В этом и ценность технологии, что на массовости появляется количественно больше крутых стратегов, чем могут воспитать стратеги-ремесленники.
Конечно же, при этом остаются востребованы стратеги-ремесленники, которые индивидуально, под вас, могут сделать великолепную и дорогую стратегию. Аналогично с мастерами по обуви. Несмотря на фабрики обуви, у таких мастеров до сих пор есть свои заказчики. Тем не менее подавляющему большинству людей хватает для своих нужд достаточно хорошей и недорогой обуви, которая произведена на фабрике.
1.2.3. Технология стратегирования
В 1860-х годах Люсьен Оливье был московским ресторатором, владельцем ресторана «Эрмитаж» на Трубной площади. Он придумал блюдо, которое называлось «Майонез из дичи». Основным ингредиентом было филе рябчиков или куропаток. Нет сомнения, что готовил он его великолепно. Но чтобы попробовать это блюдо, нужно было попасть в ресторан и дорого заплатить. Людей, которые могли бы себе это позволить, было очень немного.
Сейчас любой может найти рецепт салата оливье и приготовить его дома. Будет ли этот салат таким же, как у шеф-повара? Нет конечно, но он будет достаточно хорошим и общедоступным. Этот салат сейчас одновременно могут готовить миллионы людей и радовать себя и близких вкусным блюдом.
Карта гипотез – рецепт создания и реализации стратегии. Она призвана перевести создание стратегии на «промышленный конвейер». Ключевая часть технологии – это универсальная нотация записи стратегии, которая подходит для любой деятельности, и алгоритмы создания карты.
Сейчас уже можно сказать, что «рецепт стратегирования» стал общепризнанным. Карту гипотез применяют для личных стратегий, в менторстве, коучинге, психологии, для описания стратегии стартапа или продукта, используют даже на уровне страны.
Какие проблемы решены в Карте гипотез:
1. Высокая масштабируемость, скорость производства и доступность для широкого круга людей – «рецепт» может использовать любой человек. Я видел даже школьников, которые работают с Картой гипотез, а это значит, что любой взрослый, который потратит достаточно времени на изучение, сможет применить технологию для себя или бизнеса.
2. Универсальность описания стратегии, которая стирает расхождения в понимании стратегии внутри семьи, компании, государства и вообще в любой деятельности между любыми людьми.
3. Низкая стоимость услуги, часто она равна себестоимости личного времени.
4. Нет привязки к автору технологии – возможность создания и реализации стратегии не зависит от наличия стратега-ремесленника. Что даёт ещё одно преимущество – можно создавать стратегию для себя или компании, не привлекая внешних специалистов.
5. Накопление знаний производится практиками в едином источнике, знания открыты и очень быстро накапливаются. Уход одного из практиков или даже создателя технологии никак не отражается на её развитии.
Карта гипотез хороша тем, что автор существует отдельно, а механизмы, с помощью которых создаются стратегии, – отдельно. И самое главное – эти механизмы изучены и подробно описаны. В этом случае появляется возможность взять «инструкцию» (книгу, базу знаний, статьи, видеоуроки) и создать для себя достаточно качественную стратегию.
Так как при этом расширяется «бутылочное горлышко», которым были стратеги-ремесленники, это даёт возможность вывести множество людей на уровень стратегии и начать в большом масштабе работать с более сложными когнитивными задачами.
Подавляющему количеству людей, которые применяют Карту гипотез, не нужен персональный стратег-ремесленник – они делают это сами, по инструкции. А крупным предприятиям и государству могут помочь обученные технологи и фасилитаторы. При этом программа обучения Карте гипотез[11] потоковая, то есть не возникает ограничения на масштаб.
1.2.4. Единая точка накопления знаний
Отдельно хочется обратить внимание на накопление знаний и их универсальность. У ремесленника есть задача сохранить свою уникальность, потому что это напрямую влияет на его стоимость на рынке. Как следствие, каждый ремесленник хранит секреты мастерства (рис. 3).
Рис. 3. Накопление знаний каждым ремесленником отдельно
При переходе на технологию благодаря массовости и потоку обратной связи получается гораздо быстрее улучшать механику стратегирования. Все как бы скидываются в одну копилку, чтобы потом применять результаты общих усилий. Обновления Карты гипотез могут использовать все желающие.
Петля обратной связи таким образом получается короче, что приводит к повышению скорости усовершенствования Карты гипотез. Кроме этого, значимым фактором, обеспечивающим столь быстрое развитие, является в целом большая открытость и желание делиться наработками через общую базу знаний. Стратегам-ремесленникам поодиночке в своих головах никогда не достигнуть такой эффективности (рис. 4).
Рис. 4. Единая база знаний
Интересно, что итоговая сумма знаний будет больше, чем у ремесленников за счёт взаимообогащения. Люди смотрят на идеи и наработки друг друга, благодаря чему возникают новые идеи и наработки. Практики дают пищу для нового витка мыслей за счёт единой базы знаний.
Стоит заметить, что рождению Карты гипотез предшествовали различные подходы к мышлению типа ТРИЗ и СМД, но не менее важным было и появление онлайн-досок с возможностью совместного редактирования в реальном времени. Карту гипотез крайне тяжело построить на бумажных стикерах, что мы обсудим в Главе 6.1.2.
1.2.5. Революция в стратегировании
Революция в стратегировании происходит уже сейчас. Я вижу, как люди используют Карту гипотез для всех сфер жизни – от личной и семейной до описания франшиз и масштабных изменений на уровне страны.
План перехода сейчас выглядит так (рис. 5):
Рис. 5. План перехода к управлению через стратегию
Развитие подходов к созданию стратегии очень похоже на эволюцию других сфер: сначала всё делается вручную, а потом постепенно превращается в технологию. Это происходит в четыре характерных этапа:
1. Стратегия как ремесло. На этом уровне стратегия – это неформальный набор идей, основанных на личной интуиции и опыте. В центре – гениальный стратег или харизматичный лидер, который знает «как надо». Формализации почти нет, результат сильно зависит от конкретного человека.
2. Стратегия как технология. Здесь на смену интуиции и ремесленным навыкам приходят алгоритмы, методики и нормы. Технология становится понятной и воспроизводимой, но всё ещё требует ручной настройки и глубокой вовлечённости технолога.
3. Стратегия как код. Здесь уместна аналогия с подходами вроде инфраструктуры как кода[12]. Стратегия со временем должна становиться таким же «кодом»: живой, отслеживаемой, автоматически обновляемой системой, которую можно использовать как основу для адаптации и решений. Это уже не просто текст или слайды, а логически связанная модель данных (подробнее в Главе 8.9).
4. Управление через стратегию. Многие организации считают, что уже управляют через стратегию, но на деле чаще речь идёт о ретроспективной отчётности. Управление через стратегию в полном смысле – это постоянное соотнесение действий с целями, корректировка курса в реальном времени и использование стратегии как инструмента, доступного не только топ-менеджменту, но и всей организации.
Рано или поздно мы дойдём до того, что стратегия станет программируемой моделью, а потом управление будет основано целиком на стратегии. Я считаю, что это неизбежно, потому что сейчас происходят большие потери в управлении при передаче стратегического видения от инвесторов и владельцев бизнеса через звено руководителей до исполнителей. Середина в виде линейных менеджеров недопонимает, искажает, специально переиначивает то, что транслируется сверху. В итоге исполнители действуют неслаженно, а системы, в которых они работают, созданы без учёта общей картины, и нет возможности всё это провалидировать, стоя наверху. Когда стратегия станет программной моделью, искажение при передаче информации между визионерами и исполнителями пропадёт, также будет исправлена петля обратной связи. Подробнее об этом можно посмотреть в выступлении «Стратегия: от ремесла к технологии и два следующих шага[13]» и в Главе 8.9.
Итак, стратегия – это не ритуал и не пафосный документ. Это инструмент. Как и любое инженерное решение, она должна быть понятной, воспроизводимой, совместимой, управляемой.
Карта гипотез показывает, как перейти от ремесла к технологии, от интуиции к системности, от слайдов к работающему процессу. Она уже помогает тысячам людей мыслить стратегически – независимо от роли, уровня или размера компании. И если вы хотите, чтобы стратегия наконец начала работать, сделайте её доступной, живой и встроенной в вашу реальность.
Глава 1.3. Что такое Карта гипотез?
Карта гипотез – это технология создания и реализации стратегии. Ключевые части технологии:
1. Универсальная нотация[14] записи, которая подходит для описания стратегии в любом виде деятельности. Нотацию мы подробно рассмотрим в этой книге на различных примерах.
2. Алгоритмы, методики и нормы: топологии, типовые ошибки и приёмы их исправления, процесс организации стратсессии и приёмы работы фасилитатора, создание личной стратегии, обучение с сертификацией, многочисленный методический материал для самообучения, карта развития технологии. В книге будут раскрыты все аспекты, которые известны о Карте гипотез на настоящий момент.
Основная идея нотации в том, чтобы стратегию можно было увидеть в прямом смысле этого слова. Для этого в Карте гипотез всё, что составляет суть стратегии, обретает свою визуальную форму.
Может показаться, что все части Карты гипотез вы уже где-то видели и как-то использовали в своих процессах. Но целое и его функционирование зависит от способа сборки элементов, а Карта гипотез как раз даёт новый способ этой сборки.
1.3.1. Визуализация стратегии
Сейчас шаблон Карты гипотез выглядит следующим образом (рис. 6):
Рис. 6. Шаблон Карты гипотез
Пока можно не вглядываться в детали, потому что мы разберём их в следующих главах. Самое важное, что Карта гипотез – это полностью визуализированное представление. Нет никаких дополнительных документов, сопровождающих карту. Тому, кто хочет понять стратегию компании или человека, достаточно посмотреть на Карту гипотез этой компании или человека.
На визуализации мы остановимся подробнее, потому что это – основа технологии. Посмотрите на график, который показывает эффективность подхода к описанию стратегии (рис. 7):
Рис. 7. Эффективность подхода к описанию стратегии
По оси X у нас скорость, с которой мы можем перестраивать стратегию в ответ на внешние изменения. Это важный фактор, потому что очевидно, что стратегию нужно успевать менять своевременно. Если скорость изменения не будет успевать за событиями, то стратегия становится неадекватной реальности.
По оси Y у нас показано, насколько синхронизировано понимание текущей стратегии на всех уровнях компании. Любой руководитель мечтает, чтобы все сотрудники абсолютно одинаково понимали текущую стратегию компании. Тогда, как хорошему тренеру, ему не придётся бегать по полю и корректировать движения игроков во время игры. То есть ему не надо заниматься микроменеджментом, а люди в компании работают как единый организм, мотивированный на достижение поставленной цели.
Давайте рассмотрим все три варианта, представленные точками на графике.
1. Нет описания. Такое часто бывает, что цель есть, календарный план работ есть, а стратегии нет. Мы уже обсуждали это в Главе 1.1.
Безусловно, может так случиться, что сотрудники компании случайным образом считают мысли руководителя и поймут его стратегию. Шанс есть, но он небольшой. Скорее всего, стратегии в головах будут различаться, и каждый сам придумает себе ответ на вопрос «Как реализация моей задачи повлияет на цели компании?». Людям нужен смысл в их работе, и если руководитель не позаботился о том, чтобы этот смысл сформировать, то человек придумывает его сам[15].
Отсюда возникают конфликты, когда люди спорят о деталях реализации своей задачи, при этом имея в головах разный образ стратегии компании, разные карты достижения цели. Решение их тактических противоречий должно быть найдено на стратегическом уровне, но, когда этот уровень не проработан, конфликт трудно разрешить.
А что будет происходить, когда руководитель захочет сменить стратегию? Так как описания стратегии не существует, ему придётся «подкручивать» стратегическое видение в голове каждого сотрудника вручную. Скорость изменений при этом будет очень низкой.
2. Описано текстом. В этой точке подразумевается, что стратегия есть и она описана в некоем документе: текстовом, презентации или таблице.
В этом случае единое понимание будет уже выше, чем на предыдущей точке, поскольку есть шанс, что хоть кто-то осилит чтение всего документа и составит правильное понимание стратегии компании. Но люди в большинстве своём, к сожалению, не так сильны в создании образов из текста, как нам того хотелось бы. Именно поэтому прочитают документ не все, и ещё меньше поймут его правильно.
Что касается скорости перестроения, то тут становится совсем тяжело. Дело в том, что для изменения текста редактору нужно «загрузить» себе в голову всю модель и, меняя слово, по ниточкам этой модели поменять все связанные с ним слова в других местах документа. Только так документ останется в консистентном и непротиворечивом состоянии. Работа эта сложная и мало кому доступная, поэтому скорость изменения стратегии обычно не успевает за внешними изменениями, и устаревший документ в итоге пылится на полке.
3. Визуализация. Этот вариант мне ближе всего, потому что читать схемы проще и быстрее, чем вчитываться в текст. Эволюционно мы так устроены, что это самый быстрый канал связи. При таком подходе сотрудникам проще всего понять стратегию, потому что на неё достаточно посмотреть. Кроме этого, стратегию в виде схемы легко менять, а значит, она всегда будет актуальна и востребована.
Визуализация стратегии даёт следующие преимущества:
1. Наглядность: создаёт единое понимание, что делается и почему именно эти действия выбраны для достижения цели. Даёт возможность одним взглядом «схватить» рамку целого.
2. Вовлечённость: сотрудники понимают, как их действия влияют на достижение целей.
3. Коммуникация: единая карта упрощает коммуникации и повышает качество взаимодействия.
4. Адаптация: легко и быстро адаптировать стратегию в случае изменений.
5. Онбординг[16]: легко подключать новых людей к реализации стратегии. По сути, новому сотруднику достаточно показать схему, чтобы он понял, что у вас происходит.
Если всё это обобщить, то Карта гипотез как технология даст вам следующее:
1. Инструкцию, которая в несколько раз упрощает «сборку» стратегии. Это делает стратегирование доступным для многих, а раньше было недостижимым из-за высокой когнитивной нагрузки при создании стратегии «с чистого листа».
2. Единую нотацию стратегии на всех уровнях, которая унифицирует формат обмена информацией. Это снижает стоимость коммуникации и упрощает взаимодействие.
Остаётся только изучить технологию и использовать её в повседневной жизни.
Глава 1.4. Место технологии в управлении
Управление осуществляется довольно однообразно во всех отраслях и сферах жизни и состоит из четырёх этапов (рис. 8):
Рис. 8. Место Карты гипотез
1. Прогностик создаёт прогноз, где показывает тренды и возможные пути развития ситуации. Аналитик делает анализ ситуации, изучает данные, проводит работу с целевой аудиторией, строит схемы и графики, которые помогут на этапе стратегирования придумать стратегические ставки.
2. Всё, что сделано прогностиком и аналитиком, должно пройти фильтр ценностей и принципов, которых придерживается человек или компания. Например, если по анализу будет видно, что есть шанс уничтожить конкурентов, а в ценностях вашей компании заложен вектор на сотрудничество, то вы не станете идти по пути разрушения.
3. На основе предыдущих этапов создаётся Карта гипотез, где мы визуализируем стратегию достижения цели. Прогноз и анализ нужны нам для формулирования цели и метрик, для описания субъектов и их мотивации и – самое важное – для формулирования гипотез, то есть стратегических ставок.
4. На основании стратегии будет создан план работ, дорожная карта, календарный план и так далее.
Каждый из этапов требует знания определённых инструментов и обладания конкретной экспертизой. При этом не обязательно для этой работы нанимать много разных людей, потому что всё это может сделать один человек, но на каждом этапе у него будут разные роли.
Ещё важно отметить, что не обязательно проходить эти этапы последовательно. В реальности можно стартовать с любого пункта, перепрыгивая на другие этапы и уточняя их. Например, вы можете начать со стратегии, поймёте, что недостаточно данных, перепрыгнете на анализ, упрётесь в недостаточное знание трендов, что заставит вас создать или купить прогноз, а потом по цепочке вернуться к стратегии и дорисовать её.
На мастер-классах я люблю приводить примеры из бытовых ситуаций, в которых эта цепочка работает точно так же, как и в больших проектах. Представьте себе, что вы пошли в гости к своим друзьям, которые живут на краю города в неблагополучном районе. Вы у них погостили и в два часа ночи решили пройтись пешком до дома. Вышли на улицу, идёте по тёмному переулку, и вам навстречу выходит здоровый бугай, который явно чем-то недоволен.