Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса

Жизнь так устроена, что в сложных вещах мало кто хочет и может разбираться. Исторически сложилось, что под стратегией понимается всё что угодно, кроме самой стратегии. Ниже я перечислю самые частые заблуждения:

1. Прогнозирование – его ошибочно считают стратегией, потому что прогноз охватывает очень большие области, показывает тренды и возможные сценарии развития ситуации в целом. На самом деле прогнозирование – это отдельная работа, которую делает прогностик. После неё может и не быть создана стратегия достижения конкретной цели.

2. Анализ – его тоже смешивают со стратегией, потому что после анализа у нас есть цифры и данные для принятия решения. Анализ, как и прогнозирование, нужно делать до описания стратегии, потому что без цифр и изучения предмета нет материала для стратегирования, однако принимать анализ за стратегию неверно.

Может показаться, что я считаю прогноз и анализ чем-то второстепенным и недостаточно важным, но это не так: они важны в своё время и на своём этапе. Приведу цитату Г. П. Щедровицкого:

«Управлять без прогноза в принципе невозможно. Именно поэтому тот, кто отказывается от прогнозов, от прогностической работы, тот отказывается от управления. Но при этом нужны ещё определённые знания о желаемом состоянии или проект желаемого состояния. А кроме того, эта управляющая система ещё должна знать свои возможности, свои ресурсы, свои средства – знать, может ли она произвести такие управляющие воздействия, чтобы изменить естественную траекторию на искусственную. А дальше нужно построить программу таких воздействий, план таких воздействий и так далее».

Прогноз и анализ нам необходимы: без них невозможно управлять и строить стратегию. Тем не менее считать прогноз и анализ стратегией – это как считать заточку ножа готовым салатом. Без заточки ножа салат не получится, но заточка не является салатом.

3. Видение, миссия, ценности[19] по ошибке считают стратегией, потому что они охватывают вообще всё, что мы делаем.

На самом деле с помощью видения, миссии и ценностей мы фильтруем весь набор альтернативных сценариев развития событий, выбираем то, что подходит нам, то направление, куда мы готовы вкладываться, и уже для выбранных путей создаём стратегию[20]. Сами посудите, можно ли считать стратегией миссию «Дать каждому доступное и современное жильё за городом»? Как миссия звучит хорошо и вдохновляет, но не является стратегией, которая должна отвечать на вопрос «Как мы дадим каждому доступное и современное жильё за городом?».

4. Цели и метрики – невероятно часто приравнивают к стратегии, но опять же ошибочно, потому что целью и метриками можно только определить, в верном ли направлении мы движемся.

Стало модным делать глобальные цели компании, которые разбиваются на более мелкие, те, в свою очередь, – на ещё более мелкие, и так до самого низа, а потом это дерево с целями и метриками называют стратегией. Это делают любители KPI и OKR.

Это, вообще, большая странность. Можно представить себе тренера, который заходит к команде перед игрой и говорит: «Ребята, наша стратегия сегодня – победить со счётом 3:0. Два гола должен забить департамент нападающих, а один – полузащитников. Если по стратегии вопросов нет, то выходим на поле». Любой человек, который находится в адекватном состоянии, покрутит у виска и предложит тренеру передохнуть, потому что тот явно что-то попутал. Тренер должен был предъявить стратегию достижения цели и метрик, а вместо этого назвал цель с метриками стратегией. Если он не предоставит стратегию, то все будут считать, что он не сделал свою работу, ведь единственная ценность руководителя заключается в выработке стратегии. Если же он этого не делает, то неясно, зачем вообще занимает своё кресло (подробнее в Главе 2.13).

5. Дорожная карта или календарный план – тоже не являются стратегией, потому что в дорожной карте расписан большой план на год или два, там большие задачи.

Но какими бы большими ни были задачи, они не представляют собой стратегию. Если вам нужно создать мобильное приложение и в работу над ним будет включена вся компания и вложены большие деньги, то всё равно понадобится проложить «мостик», который объяснит, как создание этого приложения должно повлиять на цели и метрики компании. Размер ресурсов, каким бы он ни был, не способен превратить задачу в стратегию.

В схеме с целью и задачами (рис. 1) люди настойчиво пропускают середину, где нужно сформулировать связку. Вся схема без пропусков и есть стратегия, то есть это способ достижения сложной цели в условиях неопределённости и при нехватке ресурсов. Думаю, так происходит оттого, что стратегия – это сложно, тут надо подумать задом наперёд[21], да ещё и с помощью определённой технологии.

Эту схему мы будем обсуждать, формулировать и рисовать на протяжении всей книги, а пока давайте обсудим наболевшее у многих – сессию стратегического планирования, или стратсессию.

1.5.1. Отравленное слово «стратсессия»

Я думаю, что перед нами стоит фундаментальная задача, которая связана с обходом негативного отношения к термину «стратсессия». Очевидно, что сейчас рынок стратсессий захватили фасилитаторы общей практики, которые мало разбираются в инструментах создания и реализации стратегий, что позволяет им считать стратегией всё что угодно, кроме самой стратегии.

Как следствие, стратсессия обычно это:

1. Высасывание из пальцев KPI или OKR. Уже многие поняли, что это пустая трата времени. Простейший алгоритм способен сам прибавлять к прошлогодним метрикам 10% и говорить, что это новые цели.

2. Заслушивание докладов в свободной форме о том, как было, и фантазий о том, как будет. Это уже вызывает аллергию.

3. Либо самый простой, безобидный, но и бесполезный вариант – мотивационные встречи с пьянкой в финале.

В итоге само понятие «стратсессия» для заказчика стало равно «пустая трата денег и времени». Люди уже опасаются делать стратсессии. Представьте, что в этот момент приходит фасилитатор Карты гипотез и предлагает создать стратегию. То есть не просто придумать метрики, не просто пофантазировать, а визуализировать стратегию по строгим правилам. С вероятностью 99,9% никто и никогда в компании заказчика такого не делал и даже не видел подобного за всю свою карьеру.

Теперь следите за руками. Фасилитатор Карты гипотез берёт этот вкусный шоколадный торт и называет его «стратсессией». Заказчик, исходя из предыдущего опыта проведения стратсессий, слышит примерно «пшик», «пустышка» или и того хуже и, естественно, говорит нет. Потом фасилитатор пытается доказать, что всё не так и что это действительно настоящий шоколад. Но заказчик-то помнит, сколько времени и денег было выброшено впустую (вспоминаем три пункта про придумывание метрик, фантазии и мотивационные утренники). Именно поэтому становится крайне сложно убедить заказчика попробовать то, во что он больше не готов верить. Он, может, и попробует, и в итоге убедится, что да – в этом случае ему действительно предлагают шоколад, но порог, который ему придётся перешагнуть, выглядит непреодолимым.

Таким образом, называя работу с Картой гипотез «стратсессией», мы сами не даём заказчикам понять, что у них, возможно, впервые за их историю будет создана стратегия. Если не решить проблему с определением и доведением до умов ценности от работы с Картой гипотез, то придётся бесконечно доказывать, что это шоколад.

Каков выход из этой ситуации? Сейчас задача не решена в общем и целом, но видится два направления для попытки исправить положение:

1. Назвать создание стратегии с помощью Карты гипотез как-то иначе, отлично от «стратсессия». Тогда получится отстраниться от накопленного негативного опыта. Однако новое название я пока не придумал и объясню почему. У этого решения есть негативный эффект: не будет использован потенциал прошлого медиаполя, а он уже создан, и слово «стратсессия» прочно закреплено.

2. Как можно шире распространять информацию о том, что Карта гипотез – это создание стратегии с доказанной эффективностью, а не развлечение и не фантазии. Эта книга призвана содействовать второму варианту, на который я делаю ставку.

В любом случае с помощью Карты гипотез должно получиться вернуть былую ценность и отвоевать назад отравленное несостоятельными «стратсессиями» значение. Работа через Карту гипотез на самом деле создаёт стратегию, которая действительно полезна для управления.

Благодаря своей деятельности с Картой гипотез я отсматриваю несколько стратегий в неделю. Люди, пишущие стратегии, обычно интересуются, на какой период правильно писать стратегию? Надо ли писать стратегию на 10, 20, 30 лет, как говорят эксперты? Или достаточно ближайшего периода? Надо ли работать со стратегией, когда вокруг большая турбулентность и события меняют ситуацию с большой скоростью? А может, вообще не стоит формализовать стратегию?

1.6.1. Как далеко закидывать удочку?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно вспомнить место стратегии в общем потоке управления (рис. 8). Перед тем как создавать стратегию, вам нужно заняться прогнозированием и анализом. Увидеть всё поле альтернативных сценариев. Потом пропустить их через сито своего видения, ценностей, мировоззрения. А дальше описать цели и стратегию достижения.

Отсюда становится очевидно, что горизонт, на который вы прорабатываете вашу стратегию, должен зависеть не от ваших амбиций или фантазий, а от вашей возможности прогнозировать и анализировать.

Вы можете дать прогноз и сделать анализ на 30 лет? Тогда делайте стратегию на 30 лет. Вы можете дать прогноз только на 1 год? В этом случае делайте стратегию на 1 год, а не на 30 лет.

Ещё нужно учесть, что стратегией можно заниматься в любой деятельности и работать через стратегию на любом промежутке времени. Суть стратегии вообще не в её дальности, а в том, как строится переход от цели к задаче. Например, два гроссмейстера, которые играют в шахматы по системе 1+0, когда на всю игру даётся всего одна минута, используют стратегию, а не просто передвигают фигуры.

1.6.2. Сейчас не то время, чтобы прогнозировать!

На встрече с бизнесом, участниками тренингов, на лекциях со студентами я слышу такую мысль: сейчас такое время, что ничего нельзя прогнозировать! Раз так, то кажется, что и стратегировать нет смысла, ведь мир стал BANI[22]. На что я отвечу, что появление BANI-мира – это неожиданная новость разве что для пятилетних детей[23].

Раньше частенько попадались статьи, где использовался этот акроним. «Мир стал BANI, скорее меняйтесь!» – их типовой посыл, в котором говорится, что наш мир стал BANI, поэтому нужно быть адаптивными.

Неужели кто-то всерьёз считает, что мир стал хрупким и нелинейным? То есть раньше он таким не был? Кто-то реально думает, что мир когда-то был упорядоченным и постижимым?

По моему мнению, это то же самое, что взгляд пятилетнего ребёнка на жизнь: у него всё упорядочено, ресурсы ему доставляются в срок и в нужном качестве. Но потом он вырастает, и оказывается, что крыша над головой, еда, одежда и так далее достаются не просто так, а добываются в тревожной, нелинейной и непостижимой среде теми, кто о нём заботится.

Ребёнку в пять лет кажется, что мир предсказуем, потому что он не замечает огромную и сложную работу, которую проделывают его родители. Аналогично люди, внезапно обнаружившие вокруг себя BANI-мир, просто не догадывались, что кто-то где-то проделал большую работу для того, чтобы они прожили кусочек своей жизни в полной определённости.

Так кто же эти консультанты, менеджеры и руководители компаний, которые как попугаи повторяют друг за другом, что мир стал BANI? Далеко ли они ушли в своём видении от взгляда пятилетнего ребёнка на то, как всё вокруг устроено? Чего стоят их консультации и экспертное мнение, если они не могут рассмотреть даже ближайшую к ним надсистему? Мой ответ такой: руководитель, который утверждает, что мир стал BANI, не может допускаться до управления серьёзными проектами, другими людьми и даже своей семьёй.

Всё это напомнило мне одну историю, которую я услышал от знакомого. Жила-была в России компания, большая, много оборота, даже других учила, как строить бизнес. Продавала она немецкие станки. Когда началась СВО и поставки станков в Россию прекратились, им нужно было запустить дистрибуцию новой продукции из других стран. Вот тут-то руководители этой компании с удивлением обнаружили, что их компания не умеет продавать, не умеет строить отношения с клиентами, не разбирается в рынке и так далее. До этого их огромные обороты и сытая жизнь в упорядоченном мире создавались высоким качеством станков и сильным маркетингом производителей этих станков из Германии, где и находился реальный центр стратегирования. Сами они ничего этого не умели, их участие было минимальным, они были как дети, которые перекладывали камушки из одной песочницы в другую. По сути, они были просто исполнителями, а узнали о своих реальных компетенциях, только когда вынужденно «повзрослели».

Возможно, эта компания иногда подумывала о том, что они и сами могли бы делать стратегию, продажи и маркетинг, но так или иначе руки не доходили этим заняться, ведь всё было готово. Как в истории с котом, который смотрит, как хозяин достаёт из шкафа очередные консервы. Кот при этом думает, что когда-нибудь он и сам сможет доставать консервы и тогда хозяин ему будет не нужен. При этом он не осознаёт всю огромную цепочку, которая приводит к появлению его корма в этом шкафу: заработать деньги, выбрать консервы, купить, принять доставку, отслеживать, что запасов корма достаточно, корректировать выбор консервов в зависимости от состояния кота и так далее. Кот в данном случае – это прямая метафора той самой компании со станками[24].

Если вы считаете, что мир был упорядоченным, а теперь стал BANI, рекомендую срочно делать ревизию:

1. Оцените активы: что у вас реально есть, что вы по-настоящему умеете. То есть пересмотрите свои возможности и сделайте это без иллюзий. Красивые фото в соцсетях не спасут вас в случае вынужденного перехода из детской позиции во взрослую, вам понадобится что-то «твёрдое» и настоящее. Попробуйте заполнить Связанный SWOT-анализ для себя лично, своей семьи и компании.

2. Попытайтесь понять, почему вам казалось, что жизнь до момента наступления BANI-мира ощущалась понятной и предсказуемой? Кто вам её обеспечивал? За счёт чего? Попытайтесь сами добывать этот ресурс уже сейчас.

Сказка в голове про то, что всё упорядочено и линейно, может однажды дорого вам обойтись. Как говорится в известной поговорке, отлив покажет, кто купался без трусов. Отлив – это прекращение бесплатной подпитки, которая по воле случая попадала вам в рот. Я желаю вам ещё до отлива осознать, как у вас обстоят дела с трусами, и вовремя сделать нужные действия.

Другими словами, и сейчас, и до этого, и в будущем нужно заниматься прогнозированием, анализом и стратегированием. Ничего в мире не меняется уже тысячи лет: история ходит кругами.

1.6.3. Горизонт планирования – 10 минут

Мне как автору Карты гипотез пишут и говорят, что сейчас нет смысла планировать. Всё так быстро меняется, что планы бесполезны. По-моему, дело обстоит ровно наоборот. Создание стратегии не приносит много пользы, когда ничего особо не меняется. Например, рынок у вас сформирован и растёт на 10% в год, а вы растёте вместе с ним на 8–9%, особо не напрягаясь. Для вас то, что происходило в прошлом году, будет и в следующем году. В чём ценность создания стратегии в этой ситуации? Можно просто скопировать план предыдущего года на следующий. В стабильные времена можно действовать бездумно, и всё будет более-менее хорошо, общий рост будет прощать ваши ошибки и неэффективность. Вас как-нибудь вынесет на сытый берег с общей волной. Но даже в такие времена нужно анализировать, что происходит, как было показано в предыдущем разделе.

Даже в стабильные времена нужно качать мышцу стратегирования, чтобы осознанно двигаться к желаемой цели, прокладывать себе путь, вкладывать усилия в движение. Не стоит надеяться на случай – увеличивайте свои шансы на победу! Течения меняются, и если раньше общая волна подталкивала вас на сытый берег, то в любой момент она может, наоборот, затянуть куда не надо.

При этом «жёсткие» планы вряд ли сработают. Скорее всего, они окажутся слишком хрупкими во времена, когда всё довольно быстро меняется. Потому в Карте гипотез работа идёт через проверку идей, как в продуктовом подходе. Это, можно сказать, такой продуктовый подход на уровне всей компании и жизни.

Именно поэтому тем, кто считает, что сейчас «горизонт планирования – 10 минут», хочу подсказать, что как раз сейчас, как, возможно, никогда до этого в вашей жизни, нужно вкладывать силы в работу через стратегию, чтобы в результате добиться желаемого.

1.6.4. Зачем формальности, когда можно мечтать?

Я много лет занимаюсь йогой и общаюсь с практиками из этой среды. Среди них встречается много эзотериков, которые убеждены, что нужно просто захотеть, подышать чем-нибудь, материализовать в своём воображении цель, и тогда оно само произойдёт. Получается, что стратегия в этом случае лишняя?

На самом деле при таком подходе у вас тоже есть стратегия, которая звучит так: я ставлю на то, что мечты сбываются. Это вариант пассивной стратегии. Может, мечты и сбываются, но, к сожалению, такой подход является неуправляемым. Спорт убедительно показывает, что без стратегии ты всегда проигрываешь тому, кто продумывает и реализует стратегию.

Крайний вариант пассивной стратегии формулируется китайской мудростью:

«Если долго сидеть на берегу реки, то можно увидеть, как мимо проплывёт труп твоего врага».

Нужно понимать, что если у врага есть активная стратегия, то его шансы увидеть ваш труп сильно выше.

Именно поэтому: даже если вы убеждённый эзотерик, всё равно стоит задуматься о прогнозировании и анализе и попробовать описать стратегию. Это не даст вам гарантии победы, но значительно увеличит ваши шансы.

В этой главе мы рассмотрим базовую структуру Карты гипотез (рис. 9), а в следующих главах будут раскрыты подходы к созданию каждого элемента со всеми нюансами, топологиями, типовыми ошибками и так далее.

Рис. 9. Структура Карты гипотез

Структура Карты гипотез состоит из четырёх элементов и связей между ними:

1. Цель – критерии, по которым в конце деятельности мы поймём, что достигли успеха.

2. Субъект – тот, чью жизнь мы хотим поменять с помощью реализации гипотезы, чтобы изменение его жизни привело нас к цели. То есть мы влияем на субъектов, а они меняют своё поведение и тем самым приближают нас к цели.

3. Гипотеза – формализованная идея, с помощью которой мы собираемся изменить поведение субъекта. На этом уровне мы описываем стратегические ставки – то, что в итоге поможет нам дойти до цели.

4. Задача – список активностей, с помощью реализации которых мы сначала проверим гипотезу (минимальный набор действий), а в случае подтверждения жизнеспособности гипотезы продолжим воплощать её в жизнь.