Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса
- -
- 100%
- +
Для элементов на этих уровнях действует та же логика выбора приоритета:
1. У метрики и мотивации обозначается сила влияния одним из трёх ярлыков.
2. Сила влияния считается относительно левого элемента, то есть влияние метрики на цель и влияние мотивации на субъект.
Посмотрите на рис. 28, как это может выглядеть:
Рис. 28. Приоритеты у метрик цели и мотивации субъекта
Видно, что очень важной для достижения цели является Метрика2, поэтому она обозначена красной цифрой 1 и от неё идёт толстая красная стрелка к цели.
Если посмотреть дальше по карте, то увидим, что на субъект сильнее всего влияет Мотивация1, то есть у него есть какая-то боль или желание, которое для него первостепенно, а значит, стоит именно к этой ветке расписать гипотезы.
1.10.5. Оценка стратегии
Преимуществом визуализации приоритетов является простой способ оценки завершённости карты. Обратите внимание, что на предыдущей карте на рис. 28 самая приоритетная Метрика2 «висит в воздухе», то есть к ней нет цепочек из субъектов и гипотез. Это значит, что стратегия не завершена, потому что для важной метрики нет ответа на вопрос, как мы собираемся её достигать.
Давайте рассмотрим другой пример, взгляните на рис. 29:
Рис. 29. Слабая цепочка к важной метрике
Не следует вдаваться в детали того, что написано внутри элементов. Даже без содержания уже видно, что к приоритетной метрике идёт слабая цепочка из субъекта и гипотезы. Это значит, что нам не хватает ещё субъектов и гипотез для того, чтобы достигнуть этой метрики, и нужно продолжать стратегировать.
1.10.6. Технические нюансы
При расставлении приоритетов на карте есть несколько нюансов, которые важно учитывать:
1. Аккуратность позиционирования. Желательно ставить ярлыки приоритетов и стоимости ровно по левому краю элемента по верхней или нижней его границе. В этом случае карта выглядит аккуратно и легче считывается. Если ярлыки расставлять хаотично, то на карте возникает ненужное мельтешение, что затрудняет считывание стратегии (рис. 30).
Рис. 30. Ярлыки приоритетов и стоимости спозиционированы неточно
Может показаться, что этот нюанс не важен, но учтите, что во время стратсессии, когда мозг кипит, нужно бережно относиться к мыслетопливу. Поэтому нецелесообразно тратить даже лишнюю каплю внимания на упорядочивание ярлыков в голове – лучше сделать порядок сразу на карте.
2. Обязательно ставьте цифру и меняйте толщину стрелок. Многие практики считают, что раз у ярлыков силы влияния и стоимости есть цвета, то этого достаточно для того, чтобы обозначить приоритет элемента. Поэтому нередко я замечаю, что цифру в ярлыке не ставят и толщину стрелки не меняют.
Учтите, пожалуйста, что дальтонизмом страдает примерно 1 из 12 мужчин (8 %) и 1 из 200 женщин (0,5 %) во всём мире. Этим людям будет крайне сложно считать приоритеты без цифр в ярлыках и разной толщины стрелок.
Глава 1.11. Стратегическое мышление в творчестве и изобретательстве
Однажды в чате Карты гипотез мне написали: «Попробуйте запроектировать шедевр искусства». Запроектировать шедевр так, чтобы он с огромной вероятностью появился, конечно же, нельзя. Но ведь стратегия – не про 100 %-ю вероятность, а про хитрость, которая повышает шансы на успех.
Мне вспоминаются истории двух выдающихся людей, которые использовали одинаковую стратегию для повышения своих шансов в творческих результатах.
Томас Эдисон садился в кресло, предварительно поставив рядом медный таз и взяв в руку металлический шар. Сначала изобретатель погружался в дремоту, а затем засыпал. В момент засыпания рука расслаблялась и отпускала шар, который падал прямо в медный таз. Эдисон просыпался, затем снова засыпал с шариком в руке, снова ронял его и просыпался, и так несколько раз. В результате в голове у него появлялось решение задачи, которую никак было не решить другими способами. Благодаря активной работе подсознания в тесном контакте с сознанием многократно возрастали все творческие возможности.
Аналогичный способ для подстёгивания вдохновения использовал и художник Сальвадор Дали, только вместо медного таза у него был обычный поднос, а вместо металлического шара – ложка или ключ. Дали не раз признавался, что именно в состоянии такого сна черпает вдохновение и сюжеты своих картин.
Являлась ли эта стратегия ключевой для их успеха? Вряд ли, потому что они были гениями и без шаров с тазами. Повышала ли эта стратегия их шансы на успех? Да, они уверяли, что хитрость с резким пробуждением помогла им достигнуть большего.
Если бы мы попросили их описать стратегию, которой они пользовались, то получилась бы карта, как на рис. 31.
Рис. 31. Карта гипотез для повышения творческого потенциала
Обратите внимание, что на этой карте тот самый редкий случай, когда «я-творец» является субъектом. Мы как бы смотрим на себя со стороны и придумываем стратегию для влияния на самих себя. Ещё на этой карте примечательно то, что метрика субъективная. Это является нормой, когда вы делаете стратегию для своих личных целей. Оба эти нюанса мы подробно изучим в Главе 7.
Спроектировать стратегию для создания конкретного произведения искусства или изобретения, наверное, невозможно. Но зато возможно стратегически выстроить процесс изобретательства, чтобы повысить свои шансы на успех.
Переход на стратегическое мышление даёт вам преимущество в жизни и бизнесе. Поэтому возьмите самый эффективный способ создания и реализации стратегии – Карту гипотез – и начинайте делать стратегии для себя, семьи и бизнеса уже сейчас.
Глава 2. Цель
Марина Меркулова, консультант по вопросам внедрения процесса управления проектами, 20 лет опыта в управлении портфелями проектов ИТ-инфраструктуры:
– Книга убедительно демонстрирует, как с помощью конкретных инструментов можно материализовать мысль, превращая идеи в осязаемые объекты для коллективной работы. Однако главная ценность данного издания заключается не в констатации фактов пользы, а в детальном ответе на ключевой практический вопрос «Как это сделать?».
Особого внимания заслуживает стиль изложения. Автор использует мотивирующий и вовлекающий подход, сочетая его с глубоко личным, партнёрским отношением к представляемой технологии. Это создаёт эффект присутствия наставника и не даёт читателю шанса остаться равнодушным ни к материалу, ни к описываемой методике.
Рекомендую к прочтению для внедрения в практику проведения сессий, нацеленных на реальные изменения и инновации, не только в бизнесе, но и в личной жизни.
Максим Аксиненко, ИТ-директор, более 20 лет в ИТ:
– После прочтения книги я вижу её как доступное пособие для освоения технологии стратегирования, в котором стратегия представлена не просто как набор целей и задач (что нередко бывает), а как выбор способа достижения цели с обоснованием и последующей проверкой. Автор собрал преимущества многих уже доказавших свою эффективность методов: логические построения (ТОС, ТРИЗ и др.), воздействие через мотивацию (СМД, продуктовый подход и др.), синхронизацию через визуализацию (Канбан Метод), гибкость (итеративный подход гибких методологий). И весь этот материал представлен читателю в достаточно лёгком виде с примерами использования.
Азат Минигазимов, основатель инжиниринговой компании «БашГрупп» и завода «АРКСТАЛ»:
– У меня был запрос: как сделать так, чтобы стратегия была ясна́ и понятна моей команде, а не только мне, и как сделать планомерной работу по её реализации. Поиски решений по этому запросу привели меня случайно к первой книге Александра Бындю «Карта гипотез», которую мне удалось найти в печатном виде. Ещё во время её чтения я понял, что, похоже, это именно та технология стратегирования, которую я искал для своего случая. Далее просмотрел базу знаний и самостоятельно составил сначала карту гипотез бизнеса, а потом и личную карту.
На мой взгляд, Карта гипотез является лучшим средством коллективного стратегирования. К примеру, я выдал доступ к карте своей команде, и кто-то из них начал работать прямо в этой карте, создавая и расширяя стратегию компании, и вот теперь на отдельной доске я формирую свою собственную карту в рамках их направления.
Глава 2.1. Что такое Цель в Карте гипотез?
Стратегия всегда целенаправленна. Она бывает пассивной или активной (см. Главу 1.6.4), осознанной или неосознанной, но обязательно должна к чему-то привести. Поэтому первый элемент Карты гипотез – это цель. Главный вопрос, на который отвечает эта часть карты: по каким критериям в конце деятельности мы поймём, что достигли успеха?
Чтобы Карта гипотез принесла вам пользу, нужно научиться точно формулировать цель. Когда мы обсуждаем это на стратсессиях, то, как правило, возникает мнение, что здесь нечего думать, мы просто хотим плюс ₽50 млн оборота в следующем году. Деньги и правда самый простой критерий для постановки целей, но есть нюансы.
Например, +₽50 млн нужно сделать в начале года или конце? Разница в год довольно существенна. Допустим, нам ответили, что этого показателя нужно достичь до конца следующего года. Тогда мы продолжаем уточнять, сколько из этих ₽50 млн будет чистой прибылью? Мы же можем снизить цены на все товары, у нас будут покупать сильно больше, но прибыль при этом будет очень маленькая. Заказчик стратегии ответит, что прибыль должна быть не ниже 20 %, как и сейчас. Значит, мы должны прибавить ₽50 млн к обороту с прибыльностью не ниже 20 % до конца следующего года. Так уже точнее.
Но мы продолжаем и уточняем: а какой сейчас оборот? Например, нам отвечают, что текущий оборот – ₽200 млн в год. Значит, наша задача – увеличить оборот за год на 25 %. Вот теперь мы увидели разницу между тем, что сейчас, и тем, куда нам нужно прийти. В голове начинает складываться картинка цели, которую в своей голове держит заказчик.
В итоге цель могла бы быть записана следующим образом: +₽50 млн (+25 % от текущего оборота) до конца следующего года с сохранением прибыльности не менее 20 %[29].
А теперь представьте, что текущий оборот не ₽200 млн, а только ₽10 млн в год. Разница между целью и текущим состоянием теперь уже очень значительная. Согласитесь, что для увеличения оборота в пять раз за год нужно будет подбирать какие-то очень прорывные гипотезы. В отличие от увеличения на 25 %, когда мы можем подумать о том, например, чтобы просто прокачать текущие каналы продаж.
От точности формулировки цели будет сильно зависеть набор гипотез, которые мы построим на следующих этапах работы с картой. Во время сессии можно привести такой пример:
Представьте, что всем нам, кто в этом помещении, понадобилось прямо сейчас поехать на другой конец города. Сейчас утро, а приехать туда надо ближе к вечеру. Как мы поступим? Мы неспешно завершим встречу, съездим домой перекусить и отдохнуть, вызовем такси и доедем до нужного места вечером.
А теперь поменяем условие: нам нужно через 15 минут оказаться на другом конце города. Тогда и средства тут же поменяются, причём кардинально. Мы прямо сейчас всё бросаем, выбегаем на улицу, кидаемся на первый попавшийся автомобиль, высаживаем водителя, садимся за руль и мчим по дороге к нужному месту.
Обычно на мастер-классах и тренингах я спрашиваю: а зачем так заморачиваться с точностью формулировок? Пускай цель будет описана неточно, абстрактно, без метрик. Какие при этом возникают риски? Самый популярный ответ заключается в том, что в конце реализации стратегии будет сложно понять, а туда ли мы пришли, куда изначально хотели. Это верно, но ещё не всё.
Я представляю себе людей, которые год делали проект и собирались в конце года, чтобы подвести итоги. Смотрят на результат, и им нужно этот результат как-то оценить. Если так случится, что они одинаково оценят результат по своим субъективным ощущениям, то никакой проблемы не возникнет. Например, владелец компании скажет, что доволен результатом, и топ-менеджеры тоже скажут, что всё получилось отлично. Проблемы возникают, когда владелец компании недоволен результатом, а топ-менеджеры пытаются доказать ему, что всё получилось отлично. Вот тут возникает конфликт, которого они могли бы избежать, если бы в самом начале согласовали образ идеального результата в зелёной карточке Цели.
Риск конфликта по итогу работы не стоит недооценивать. На моей памяти были жёсткие конфликты между всеми участниками: от учредителей до исполнителей. Даже был случай, когда мать с сыном организовали компанию, а через пару лет сын купил спортивный автомобиль и решил уйти из бизнеса. Мать сильно удивилась и расстроилась, а оказалось, что сын и не собирался строить большую корпорацию, он просто хотел крутую тачку. Мать восприняла это как оскорбление, и начался конфликт, который дошёл до того, что «ты мне не мать, ты мне не сын».
Рекомендую потратить время и сформулировать цель как можно точнее. Не оставляйте двусмысленности или неопределённости. Может показаться, будто бы цель и так очевидна, вы чувствуете её. Но запомните, что между личным чувствованием целей и их формулированием в формате Карты гипотез, который будет одинаково понятен всем участникам деятельности, лежит огромная пропасть.
Аналогичная ситуация, когда вы создаёте личную стратегию. Практики Карты гипотез многократно убеждались, что при визуализации целей в зелёных карточках человек начинает договариваться сам с собой. Отношение к целям, приоритеты метрики сильно меняются, когда всё это визуализированно.
Глава 2.2. Шаблон Цели
В Карте гипотез мы описываем цель по шаблону, как на рис. 32:
Рис. 32. Шаблон описания цели
Давайте рассмотрим каждую часть поподробнее.
1. Описание цели – текстовое описание того, куда мы хотим прийти. Здесь не нужны конкретные цифры, потому что они все будут в метриках. Часто в описание цели добавляют ограничение по сроку.
Примеры целей:
• Стать № 1 на рынке автозапчастей.
• Вырасти на 20 % за год.
• Стать международной компанией.
• Создать успешный стартап в сфере космоса.
• Прожить счастливую жизнь (если речь о личной стратегии, но об этом в Главе 7).
2. Метрики – параметры и их числовые значения, которые покажут нам результативность нашего движения к цели. В каждой метрике нужно указать желаемое значение и текущее, чтобы мы сразу увидели величину шага, который предстоит сделать. Нужно описать такое количество метрик, чтобы с помощью них можно было однозначно определить, будет ли достигнута цель.
Метрики бывают запаздывающие – измеряются в конце периода, а также опережающие[30] – их нужно замерять постоянно по мере реализации стратегии[31].
Примеры запаздывающих метрик:
• Оборот компании – ₽8 млрд (сейчас ₽4 млрд, ×2).
• Конверсия в покупку 30 % (сейчас 15 %, ×2).
• Доля рынка 40 % (сейчас 10 %, ×4).
• Физическое здоровье[32] – 9 (сейчас 3, ×3).
У этих метрик есть один существенный недостаток: они запаздывают, потому что изменения в них становятся заметны лишь спустя недели или даже месяцы после ваших действий. Они как бы предсказывают далёкое будущее. Именно поэтому обычно появляется необходимость добавить ещё опережающие или прокси-метрики – именно они позволяют быстро понять, в правильном ли направлении мы движемся. Эффект от наших действий должен быть измерим как можно раньше, пока есть возможность скорректировать курс.
В продуктовой разработке часто хочется оценивать успех через удержание (retention). У Netflix это была ключевая метрика: подписная модель, монетизация зависит от того, остаётся ли клиент. Но удержание – метрика запаздывающая, на неё сложно быстро повлиять, и A/B-тесты на неё проводить дорого.
Поэтому Netflix активно использовал опережающую метрику: 70 % новых пользователей добавят как минимум три фильма или сериала в очередь на просмотр. Почему они добавили именно этот показатель? Дело в том, что он даёт быстрый сигнал о качестве входа клиента в сервис и о потенциальном влиянии на удержание, то есть клиент, добавивший три фильма в очередь, с большой долей вероятности останется в сервисе надолго.
Вот ещё другой пример для расчёта опережающих метрик. Предположим, что у вас метрика: оборот ₽1 млрд (сейчас ₽800 млн, +25 %). На что можно смотреть в процессе реализации стратегии? Оборот в лучшем случае смотрится в конце месяца, поэтому это запаздывающая метрика. Для расчёта опережающей можно использовать юнит-экономику[33] и воронку, например:
• ₽800 млн – это 8000 активных клиентов, каждый платит по ₽100 тыс. в год или ₽10 тыс. в месяц.
• ₽200 млн – это ещё 2000 активных клиентов.
• Отток клиентов – 10 %, значит, надо привлечь 2000 + 800 = 2800 новых клиентов.
• Конверсия из лида в клиента – 10 %.
Получаем опережающую метрику: привлекать 560 новых лидов в неделю. Причём таких, чтобы конверсия не падала ниже 10 % и отток не увеличивался больше чем на 10 %, – это будут балансирующие метрики, о которых мы поговорим дальше.
Количество лидов в неделю – это именно то, что будет контролироваться каждую неделю для реализации стратегии, и именно по ней надо строить гипотезы в первую очередь, объясняя, как эта метрика будет достигаться.
Желательно не использовать бинарные метрики, которые могут принимать только значения «да» или «нет», например: создан дашборд, запущена рекламная кампания или продукт, создана презентация. Дело в том, что они не несут ценности для стратегии и всегда требуют расшифровки. Например, рекламная кампания запущена – это нужно было для чего-то. Для чего? Для увеличения конверсии или, может, для увеличения оборота? Вот это и будет метриками, а запуск рекламной кампании – это одна из Задач, которые нужно выполнить для повышения метрики.
Но иногда в этом правиле попадаются исключения. Например, если вы затеяли всю стратегию ради того, чтобы вам подписали документ, то тогда у вас может появиться бинарная метрика: документ подписан.
3. Балансирующие метрики – параметры и их числовые значения, которые покажут нам, что мы не сделали хуже, чем было до начала работы в рамках стратегии. Если метрики мы пытаемся изменить в бо́льшую или меньшую сторону, то балансирующие метрики мы пытаемся удержать.
Примеры балансирующих метрик:
• Стоимость привлечения клиента не превышает ₽1000.
• Фонд оплаты труда (ФОТ) вырос не больше 10 %.
• Маржинальность осталась не ниже 15 %.
• Бюджет не превышает ₽1 млн.
• Осталось два выходных в неделю.
Значения метрик должны быть измеримы и оценены максимально объективно. Исключение может быть, только если вы делаете карту гипотез персонально для человека. В этом случае оценка метрик может быть субъективной. Например: научиться играть на гитаре на уровне 8 из 10, а сейчас умею на 3. О субъективных метриках и личной стратегии будет подробно рассказано в Главе 7.
Глава 2.3. Балансирующие метрики
К поставленной цели можно прийти разными путями. Если вы хотите получить +100 тыс. пользователей за год, то исполнители могут подойти к решению творчески и, например, в гипотезе предположить, что дать 100 %-ю скидку новым пользователям на первые 6 месяцев будет отличной идеей.
Ещё они могут придумать, что будет хорошо вложить больше денег в привлечение клиента, например закупать более дорогую рекламу или делать интеграции с известными и дорогими блогерами.
Такой подход и правда может привлечь +100 тыс. пользователей в ваш сервис, однако сойдётся ли при этом экономика? Не произойдёт ли кассовых разрывов? Чтобы вам не переживать за устойчивость бизнеса при реализации стратегии, рекомендуется сразу записывать в цель все важные балансирующие метрики. Тогда карту гипотез можно без рисков передавать ниже по цепочке исполнителей, не опасаясь неверно направленного творчества.
Чтобы в этом примере понять, какие балансирующие параметры важны, можно использовать, например, юнит-экономику. Вы можете посчитать все затраты на привлечение и удержание клиента, логистику доставки товаров, оплату эквайринга при покупке и так далее и эти параметры записать в цель. Конечно, нужно писать не вообще все метрики, а только те, что наиболее важны для вашего бизнеса[34].
Исходя из того, что мы обсудили, зелёная карточка может выглядеть, как на рис. 33:
Рис. 33. Цель с учётом балансирующих метрик
Мы учли, что есть ограничение на маржу, которая не должна снижаться. Это должно отсечь гипотезы про бесплатную раздачу продукта. Кроме этого, мы ясно обозначили, что есть бюджет на САС, выше которого нельзя шагнуть.
Для более точного понимания балансирующих метрик есть грубая, но яркая метафора. Если я решил похудеть на 15 кг, то мне может прийти идея отрезать себе ногу, тогда я почти мгновенно похудею. Чтобы этого не произошло, нужно записать в балансирующие метрики, что по итогу реализации стратегии похудения все мои конечности остались на месте.
С помощью описания целей с балансирующими параметрами вы облегчите работу тем, кто будет трудиться над гипотезами, и тем, кто будет реализовывать задачи. Вы зададите для этих людей необходимые рамки, чтобы их мысли стали более сфокусированными. Кроме этого, вы снизите свои риски и будете уверены в том, что при движении к цели интересы бизнеса не пострадают.
Глава 2.4. Показывайте разницу
В описании цели нужно показывать разницу между тем, что есть сейчас, и тем, что вы хотите получить. Будущая цель будет яснее видна, если мы знаем разницу с текущим положением дела.
Давайте рассмотрим пример из практики. На одной из стратсессий по составлению карты гипотез заказчик обозначил, что хочет получить 20 тыс. новых клиентов в B2B[35] -секторе в течение следующего года. После записи этой цели мы начали формулировать гипотезы. Записали довольно много идей, выделили субъекты, даже начали планировать задачи…
И здесь неожиданно во время обсуждения выяснилось, что сейчас они в основном работают в B2C[36], где клиентов сотни тысяч, а вот в B2B, куда они стремятся, клиентов мало. Понадобилось уточнить, сколько конкретно сейчас клиентов в B2B, и оказалось, что их пять. Не пять тысяч, а просто – пять.
После получения этой информации нам пришлось переделывать гипотезы и искать новые пути достижения цели, потому что им нужно было сделать переход практически из нуля в 20 тыс., а это требует совершенно иных усилий и идей, нежели переход, например, от 10 тыс. клиентов к 20 тыс.
Величина разницы между тем, что есть сейчас, и тем, куда стремимся, создаёт запрос на соизмеримые этой разнице гипотезы. Именно поэтому в целях нужно писать и величину шага, например: «Получить 20 тыс. пользователей в B2B-секторе (сейчас их 5, ×4000)».
Кроме того, что вы видите разницу и можете создать соизмеримую по силе стратегию, есть ещё одна польза от измерения значения метрики. У меня был случай, когда мы делали стратегию для книжного клуба внутри банка. В балансирующие метрики они записали: «Затраты на книжный клуб не больше 5 % рабочего времени». Это логичная метрика, так как сотрудник приходит в банк на работу, а не книги обсуждать, и книжный клуб не должен забирать слишком много рабочего времени.
Интересное началось, когда мы попытались записать, сколько сотрудник тратит сейчас. Оказалось, что это очень сложный вопрос, поскольку неясно было, как это измерять. Предлагали, чтобы каждый сотрудник создавал задачи про книжный клуб в системе отслеживания времени, но очевидно, что это слишком сложная процедура. В итоге выяснилось, что мы не умеем измерять эту метрику и нет шанса это научиться делать. Пришлось метрику удалять, потому что она неизмерима, а значит, бесполезна для ограничения реализации стратегии.
Поэтому я рекомендую ко всем метрикам записать их текущее состояние. Такой подход, кроме величины шага, позволит узнать, измерима ли метрика в принципе.