Российская атомная энергетика за рубежом

С 2002 года я работал первым заместителем Министра Российской Федерации по атомной энергии и по роду своей деятельности координировал работу предприятий, принадлежащих системе Минатома России.

Тогда Козлов В.В. уже несколько лет возглавлял ЗАО «Атомстройэкспорт» в должности генерального директора и зарекомендовал себя как крупный специалист и опытный руководитель. Виктор Васильевич принимал активное участие в переговорах по строительству атомных объектов в таких странах, как Китай, Индия и Иран, с его помощью была организована эффективная работа по подписанию соответствующих соглашений.

Коллектив ЗАО АСЭ под руководством Козлова В.В. выполнял работы по сооружению одновременно пяти атомных энергоблоков. Я могу сказать, что в условиях сложнейшей экономической ситуации в стране, Виктор Васильевич нашел нужные рычаги и сумел эффективно организовать работу не только между российскими и зарубежными субподрядными организациями, число которых превышает 300, но и сумел обеспечить успешное сооружение этих объектов.

За эти годы Козлов В.В. проявил себя не только как эффективный организатор, крупнейший специалист мирового уровня, но и как человек, который смог обобщить свой богатейший опыт и передать своим ученикам.

Историю делают люди, свое восприятие произошедшего излагают участники событий, обобщают ученые.

Мне привелось, в течении 30 лет работы в системе атомной энергетики, встретиться и сотрудничать со многими людьми, которые эту историю создавали. Имена некоторых из них Вы вспомните или узнаете впервые, прочитав эту книгу. Многих уже нет с нами, но дело, которому они отдавали свои знания, силы и здоровье, живет и развивается.

Сегодня, когда экспортный портфель Государственной корпорации «Росатом» превышает 130 млрд. долларов, почти втрое превышая объём заказов по вооружению, став основой высокотехнологичного экспорта РФ, весьма уместно обратиться к истории этого направления деятельности, сначала в СССР, а затем и в России.

Для атомного ведомства страны Советов, Минсредмаша (Министерство среднего машиностроения СССР), экспорт никогда не был сколько-нибудь значимой сферой деятельности. Руководивший отраслью около 30 лет Е.П. Славский, на совещании в Политбюро, на критику Горбачёва о слабом внимании к экспорту, ответил в свойственной ему, руководителю государства в государстве, краеугольным камнем деятельности которого было создание ядерного оружия, манере: «всё, что я делаю, Михаил Сергеевич, не предназначено для внутреннего пользования – всё на экспорт». Естественно, что начало мирному атомному экспорту было положено в Министерстве внешней торговли, а к экспорту АЭС привлечено Минэнерго страны, в распоряжении которого находились не только гидростанции, ТЭЦ, но и практически все атомные станции, кроме Ленинградской и Игналинской (первые два года после пуска – Нововоронежская и Белоярская АЭС). Лишь задачи содействия в создании научно-технических ядерных центров входили в компетенцию созданного при Хрущёве Госкомитета по атомной энергии и плавно перетекли в Минсредмаш при его упразднении.

Не приходится удивляться, что первые АЭС с помощью СССР строились в странах СЭВ: ГДР, НРБ, ВНР, ЧССР. Совсем иное дело – Финляндия. Маленькая страна, с численностью населения вдвое меньшей, чем в Москве, за время независимого существования превратилась в достаточно развитое государство с вполне конкурентными отраслями промышленности. Если само решение о победе в конкурсе с такими грандами, как Westinghouse, General Electric, KWU-Siemens, Framatome, советское правительство могло протолкнуть через политически ориентированное на торговлю с СССР руководство Финляндии, то проектные решения АЭС оказались многонациональным конгломератом. Именно финский проект показал, что практически только реактор, топливо для него и парогенератор, т. е. средмашевские разработки, да ещё турбогенератор, были конкурентоспособны. Проект контайнмента разрабатывался Westinghouse и впервые был использован для наших ВВЭР-440, впервые были применены маховики на изготовленных в Финляндии ГЦН для использования энергии выбега турбогенераторов, борное регулирование обеспечивало возможность маневра мощностью, всережимная система управления объединила разработки Siemens, датчики ВРК канадских и французских фирм. До сих пор недостижимым для наших АЭС является штатный коэффициент Ловиизы: первоначально 72 человека на блок.

Экспансия в азиатские страны началась ещё в советские годы: соглашение по строительству АЭС в Индии было подписано ещё Горбачёвым и Ганди в 1988 г. В Китае и Иране уже в российские времена, в 1992 г. Однако реально строительство началось в этих странах после 1998 г. После назначения Министром атомной энергии РФ в марте 1998 г., с целью активизации работ по созданию АЭС, первую зарубежную рабочую поездку я наметил именно в эти страны. И тут же получил «по носу». Ведомства, имеющие право влияния на командирование членов Правительства за рубеж, были категорически против: Индия только что провела испытания ядерного оружия, Иран был постоянным раздражителем для США после свержения шаха и неудачной операции по освобождению американских заложников, Китай не рассматривался Минфином в качестве надежного экономического партнёра.

Возглавивший в это время Правительство С.В. Кириенко брать на себя решение не захотел: «Договаривайтесь с Примаковым». На мой звонок Евгений Максимович отреагировал мгновенно: «Жду». Обстоятельная, как с ним и обычно бывало, беседа кончилась его звонком премьеру: «Мы с Евгением Олеговичем договорились: он едет в Китай, а то, что обратный путь будет в субботу и воскресенье проходить через Индию и Иран, так это можно рассматривать как форму туризма». Туризм этот мне не забыли ни в США, организовавшим после государственной службы мое преследование, вплоть до ареста в Берне, ни в своей стране: наши службы не любят, когда решения принимают через их голову. Однако именно после этого стройки во всех 3 странах реально начались. Нейтрализацию позиций Немцова, быстро менявшихся глав Минфина (при неизменном Касьянове) обеспечил Б.Н. Ельцин, неизменно поддерживавший нашу отрасль.

Руководил созданием АЭС в РФ и зарубежными стройками выдающийся строитель Решетников Е.А. Он перешёл в Министерство атомной энергетики и промышленности (приемник Минсредмаша) в 1992 г., когда все АЭС передали из созданного после Чернобыльской аварии Министерства атомной энергетики СССР, заодно его ликвидировав.

В 1998 году, под его руководством объединением «Атомэнергоэкспорта» и «Зарубежатомэнергостроя», был создан Атомстройэкспорт, который с момента создания и в наиболее трудные годы возглавлял автор монографии В.В. Козлов. Отличительной особенностью тех лет был профессионализм руководителей всех направлений деятельности не только в самой атомной отрасли, но и его внешнеторговых организаций. Козлов – выпускник Московского Химмаша, Фрайштут (Техснабэкспорт) – Московского Станкина. Среди внешнеторговцев были и выпускники одного со мной факультета МАИ – Постовалов и Гавриков. Это позднее технических специалистов начнут заменять на юристов, экономистов, менеджеров.

Книга легко читается, в ней пользу найдут не только те, кому интересна историческая часть атомного экспорта, но и те, кому небезразличны технические уроки, порой сегодня забытые, и потому особенно ценные.

Введение

Когда человек подходит к определенному рубежу в своей жизни, у него возникает желание оглянуться назад, вспомнить прошлое, осмыслить настоящее, попытаться заглянуть в будущее.

Во многом тому хорошему, что наверняка есть в каждом человеке, и я очень надеюсь и во мне, я обязан своим маме и бабушке, которые растили меня без отца и воспитали во мне, как мне кажется, чувство справедливости, порядочности и ответственности за свои поступки. Кроме того они подготовили меня к самостоятельной жизни, внушив, что добиваться всего придется самому, не надеясь на поддержку или протекцию «сильных мира сего».

В последнем классе средней школы, когда уже надо было определиться с будущей профессией, я решил поступать в Институт кинематографии на факультет искусствоведения, так как меня интересовало творчество известных советских кинорежиссеров, прежде всего Эльдара Рязанова, после грандиозного успеха его фильма «Карнавальная ночь». Но моя мама, услышав об этих планах, сказала: «не выдумывай, получи сначала нормальную профессию (имелось ввиду профессию инженера), а потом занимайся чем хочешь». Таким образом первый рубеж в жизни был определен – вступительные экзамены в технический вуз – Московский институт химического машиностроения.

Учеба в институте – это было веселое, но не беззаботное время. Преподаватели, принимая зачеты и экзамены, требовали знаний. Достаточно часто студентов отчисляли за неуспеваемость. Однако в результате, каждый выпускник получал направление на работу и в ходе учебы беспокоиться о будущем трудоустройстве не приходилось.

Так и я, получив по окончании учебы специальность инженер-механик по автоматизации химико-технологических производств, был направлен на работу в один из проектных институтов министерства оборонного машиностроения.

Окончание учебы совпало с моей женитьбой. Мне крупно повезло – я встретил свою любимую половинку – Анюту, с которой, к моменту написания книги, мы прожили счастливо 53 года.

Таким образом с самого начало трудовой деятельности у меня появилась ответственность за семью, так как скоро родилась дочь и оформилась «ячейка общества». Приходилось упорно трудиться, в том числе на «сдельной оплате труда», чтобы обеспечить достойный, по тем временам, уровень жизни. Хотя в те времена один супруг не мог полностью обеспечить семью, и моя любимая жена также трудилась, а за дочкой днем ухаживала ее мама.

Проработав три года в институте и закрепив профессиональные знания, полученные в ВУЗе, я перешел на работу в Министерство тяжелого, энергетического и транспортного машиностроения. Это был очень серьезный этап в моей производственной деятельности.

Моим первым серьезным воспитателем в этой жизни стал Абрам Осипович Залбштейн, в миру Александр Осипович (чтобы не резало слух его 100 % еврейство). Он работал первым заместителем начальника Производственного управления, ключевого подразделения Министерства тяжелого машиностроения, куда я перешел на службу после работы в проектном институте. Если бы не его национальность – при своем интеллекте, с глубокими знаниями об отрасли и способностью руководить людьми, он мог бы быть министром, но был вечным первым замом разных руководителей с русскими корнями. Но за профессиональные качества его ценили и он был, фактически, правой рукой у нескольких министров, которые приходили и уходили, а он оставался на этой должности.

Он набирал в свои отделы наряду с опытными производственниками молодых и «борзых», на которых делал ставку, заставлял бежать впереди паровоза, нещадно критиковал, чтобы не расслаблялись, но и поощрял за хорошие результаты.

Он считал, не без оснований, что личные связи решают многое в этой жизни. Проводя собеседования с кандидатами при приеме на работу он подробно выяснял, кем работают близкие родственники соискателя.

Я был свидетелем того, как при прочих равных достоинствах двух претендентов, приоритет получил тот, у кого брат работал директором магазина запчастей для автомобилей, в то время крайне дефицитных.

Методы мотивации в то время (начало 70-х годов прошлого века), были своеобразны, но действенны. Собирая оперативное совещание руководителей предприятий отрасли в составе около сотни человек, он просил дать ему данные на руководителя, который в производственном плане «согрешил на копейку». Подводя итоги совещания, где детально обсуждались задачи, стоящие перед отраслью и отдельными предприятиями, он обрушивался с резкой критикой на согрешившего на копейку и предрекал ему всяческие кары, вплоть до увольнения с должности. Остальные руководители, у которых грехов было «на рубль и более» разъезжались по заводам под впечатлением необходимости срочно, упорным трудом, искупать свои грехи.

Работая в министерстве я много раз выезжал в командировки на предприятия, в том числе на те, что изготавливали оборудование для атомных электростанций, что мне очень помогло в моей последующей работе.

В ряд командировок я ездил вместе с Залбштейном. Я приобретал незаменимый опыт, наблюдая за тем, как глубоко он пытается разобраться в проблемах предприятия, выделяя узкие места и возможные меры по их устранению, выявляя желание и способность руководителя завода решать непростые задачи, которые отрасль ставила перед этим конкретным предприятием. Отдельно впечатляли его последующие организационные действия по поддержанию активных или избавлению от пассивных личностей.

Однажды, по поручению коллегии министерства, с целью на месте разобраться с ситуацией, Залбштейн был направлен на Ворошиловградский «ныне г. Луганск» машиностроительный завод. Он взял меня с собой. Завод был достаточно крупный с численностью рабочих более 5000 человек, но часто не выполнял плановых заданий.

В самолете Александр Осипович сказал мне: «Увидишь, как нас встретят. Обойдется без ковровой дорожки к самолету, но внимание и уважение со стороны руководства завода гарантирую». К его и моему удивлению нас встретил второстепенный человек, информировав, что директор на каком-то общественном мероприятии и сможет встретить нас только на следующий день. Было предложено поехать в гостиницу и отдохнуть до завтра. Залбштейн потребовал ехать на завод и, в течении нескольких часов, ходил по цехам, беседовал с рабочими и руководителями цехов, пытаясь разобраться, где узкие места и в чем министерство может оказать помощь этому производству. Инспекция продолжилась на следующий день с утра. К обеду появился директор и пригласил отобедать в заводской столовой, но в отдельно, отгороженном от основного зала помещении. Отдельной кухни для руководящего состава, как на некоторых других предприятиях отрасли, не было и мы ели то, что предлагало общее меню. Качество еды оказалось, мягко говоря неважным. В конце обеда Залбштейн спросил у директора, может ли он одолжить термос. Зачем – спросил директор.

Коллегия направила меня сюда с целью узнать, почему завод плохо работает. Я налью членам коллегии из этого термоса по глотку твоего вонючего чая и им все станет ясно. Ты здесь производством не занимаешься, а вместе с рабочими ешь говно и называешь это демократией? Разве можно так кормить людей и ожидать, чтобы после этого они хорошо работали?

После доклада на коллегии, по результатам командировки, руководство завода поменяли. По рекомендациям Залбштейна заводу была оказана материально-техническая помощь и, вскоре, завод перестал быть в числе отстающих.

У меня сложились с Александром Осиповичем хорошие, можно сказать дружеские отношения, хотя разница в возрасте была 30 лет.

Он говорил мне: «Виктор, я верю в тебя, ты добъешься многого в этой жизни, по крайней мере у тебя будет собственный автомобиль (в то время для большинства это было недостижимой мечтой).

Он был философом и говорил мне «Понимаешь, в жизни всему есть свое время. Вот в молодости, после горячего свидания с девушкой, целый день как на крыльях летаешь. А теперь, если утром в туалет сходил без крови, – то же самое ощущение.

Он был «трудоголиком» и говорил: «я не представляю себя на пенсии, я готов покинуть этот мир активно работая».

Он умер от сердечного приступа в рабочем кабинете на 61 году жизни.

Я проработал в министерстве четыре года. За это время я научился у него многому. Здесь и умение работать с людьми, обращая внимание на незначительные детали, но и не опускаясь до мелочей, которые могут помешать более широкому взгляду на ситуацию. Умение выделять главную проблему в числе многих и сосредоточиться на ее решении и, также, философское отношение к жизни. Я ему очень благодарен за эти уроки.

Глава 1. Развитие атомной энергетики России в период 1955–1973 год