Операционная эффективность. Просто об управлении бизнес-процессами в компании

От редакции

Книга «Операционная эффективность. Просто об управлении бизнес-процессами в компании» – редкий для деловой литературы текст. Ее первостепенная ценность состоит в том, что автор знаком с темой в реальной управленческой практике. Ключевое достоинство книги состоит в том, что автор прямо демонстрирует: проблема операционной эффективности не решается одним внедрением одного инструмента или процесса. Он указывает на необходимость комплексного мышления и возвращает читателя к вопросам, для чего совершается то или иное действие, какая проблема решается, к какому результату приведет решение и как он сочетается со стратегией компании.

Уже в начале книги операционная эффективность раскрывается в первую очередь как способность организации обеспечивать нужный объем продуктов и услуг с необходимым качеством и оптимальными затратами. Однако автор добавляет и требование адаптивности, поскольку в современном бизнесе недостаточно один раз закрепить регламенты и считать, что все в порядке. Автор хорошо видит эту опасность и потому с самого начала говорит о процессах как о живых объектах, которые должны регулярно перестраиваться – необходимо оперативно реагировать на изменения.

Когда автор говорит о бизнес-процессе, он делает практически важный акцент, различая основной и побочный результаты. Пример с бюрократическим учетом вывоза мусора из «Града обреченного» иллюстративно удачен: он оживляет управленческую тему, адаптирует теорию к реальности.

Сильная сторона автора – в умении объяснить сложные управленческие вещи без упрощений. Например, в разделе о метриках автор говорит о мощности, результативности и эффективности, демонстрируя связь показателей с целями процесса. Ясно звучит мысль о том, что целевые значения нельзя назначать теоретически: сначала нужно собрать данные, сформулировать причины отклонений и только после ставить основанные на полученной информации цели.

Несомненный плюс книги – системность изложения структуры управления процессом. Проектирование, тестирование, стандартизация, исполнение, анализ результативности и эффективности, предложения по улучшениям выстроены как замкнутый управленческий цикл, а не набор отдельных понятий, которые не связаны воедино.

Кроме того, книга хорошо показывает: стандартизация не должна превращаться вмертвую теоретизированную систему регламентов. При этом автор не впадает в иную крайность, не говорит, что стандарты не нужны. Наоборот, здесь важен именно баланс: стандарт нужно соблюдать, вот только нельзя превращать его в священную корову – его надо регулярно пересматривать, проверять на практике и улучшать.

Во второй главе разговор уже на уровне всей организации, а не отдельного процесса. Это можно назвать одним из наиболее сильных и практически полезных фрагментов книги. Кроме того, именно тут в полной мере проявляется уровень авторской компетентности: он мыслит не набором инструментов, а полноценной системой управления бизнес-процессами. Среди важных обращает на себя внимание тезис о том, что локальное улучшение иногда может ухудшить общий результат компании. Отдельно стоит выделить тему горизонтальной гармонизации процессов. Автор точно показывает, как расхождения между «внутренними клиентами» и«внутренними поставщиками» создают серые зоны, взаимные претензии, потери времени и ответственности. Узнаваемо описан функциональный эгоизм, когда подразделения защищают собственные показатели, а в итоге только вредят этим общему делу.

Книга эффективно демонстрирует, что процессное и проектное управление не исключают, а дополняют друг друга. Автор прямо указывает, что и оригинальные и уникальные проекты основываются на повторяемых процессах и их качество напрямую влияет на результат. Следовательно, книга полезна не только производственным компаниям, но и организациям, которые работают на основе проектной системы.

Стоит обратить внимание и на стиль книги, который отличается простотой подачи, энергичностью языка и практичностью содержания. Автор выбрал правильный путь – он не превратил книгу в скучный справочник. Текст не перегружен терминами, сложные вещи он объясняет через понятные схемы и примеры. Качественные иллюстрации помогают удерживать структуру: контуры управления, метрики, циклы процесса, уровни зрелости, решение проблем. В итоге книга воспринимается не как набор модных методик, а как цельная система взглядов на операционную эффективность.

Важно, что, несмотря на очевидный, как следует из содержания, практический опыт, автор избежал назидательности и самолюбования. Это привлекательно для читателя.Отдельно стоит отметить выразительную метафорическую рамку книги. В частности, сравнение организации с кораблем помогает очень просто объяснить взаимосвязь стратегического, тактического и операционного контуров управления. Из той же категории и армейские метафоры, которые конкретизируют структуру управления и достижения результата в предпринимательстве.

Если резюмировать, то в целом эта книга – сильное руководство, которое подойдет для руководителей, коммерческих аналитиков и любых практиков, работающих в бизнесе. Ее основная ценность состоит в доступности изложения материала, простом языке, ясной структуре и высоком уровне иллюстрированности.

Профессор культурологии, шеф-редактор команды "Литрес Авторы" Жизлов А.А.

От автора

Эта книга родилась в результате обобщения моего многолетнего опыта консультирования по вопросам реинжиниринга и проектирования бизнес-процессов, постановки процессного управления в различных компаниях среднего и крупного бизнеса, а также преподавания курсов по управлению бизнес-процессами на программах GMP и DBA в Высшей школе бизнеса ВШЭ, на программах Цифровая Трансформация Бизнеса в Корпоративном Университете СБЕРБАНКА и на программах «Академия бизнеса» в Сибирском Федеральном Университете.

В рамках консалтинговых проектов и преподавательской деятельности я регулярно получаю вопросы: «А что почитать из книг на тему управления процессами?». И каждый раз мне приходится выдавать список из 20–30 книг, описывающих отдельные аспекты этой многогранной темы, отмечая при этом, что ряд практических подходов и инструментов в литературе все еще не описан.

Действительно, где описаны подходы выравнивания требований к бизнес-процессам со стратегией? Или, где описаны методы устранения горизонтальных разрывов между процессами-клиентами и процессами-поставщиками? Список можно продолжать…

А где описано то, как многочисленные подходы и инструментарий процессного управления выстроить в гармоничную, слажено функционирующую систему?

А существует ли литература, в которой описано как шаг за шагом разворачивать и развивать процессное управление в организации?

Вот я и решил написать такую книгу. И, что очень важно, в основу этой книги лег не абстрактный теоретический материал, а обобщение двадцатилетнего практического опыта.

Данная книга будет полезна первым лицам, директорам по организационному развитию, бизнес-аналитикам, а также руководителям любых функциональных блоков организаций любого уровня и любой специфики деятельности.

Вы держите в руках не академический трактат, а практическое руководство по созданию операционного ядра, способного обеспечивать постоянный рост эффективности.

Во введении мы обсуждаем ловушки, с которыми сталкиваются компании при попытках начать управлять операционной эффективностью. Неправильные постановки базовых задач, неспособность вписать подходы совершенствования в действующую систему управления, непонимание роли операционного менеджмента в общей архитектуре системы управления организацией, неспособность связать контуры стратегического и операционного управления — это мы обсудим, прежде чем перейти в последующих главах к обсуждению решений.

В первой главе мы разбираем «анатомию» отдельного процесса:

1. Что такое бизнес-процесс;

2. Что такое метрики мощности, результативности и эффективности процесса;

3. Как выстроить цикл управления процессом;

4. Какие роли существуют в процессе и где кроются типичные ошибки при их распределении;

5. Как оценить зрелость процесса и какие цифровые инструменты уместны на каждом уровне зрелости;

6. Как методология решения проблем используется для совершенствования процессов;

7. Как применять Бережливое Производство, Теорию Ограничений и ТРИЗ для роста операционной эффективности.

Во второй главе мы поднимаемся на уровень всей компании. Вы узнаете, как сформировать полный реестр ключевых процессов и на верхнем уровне описать процессный ландшафт организации. Особое внимание в этой главе уделено выравниванию требований к процессам со стратегией и горизонтальной гармонизации процессов в логике «Внутренний клиент — Внутренний поставщик». Отдельно разобраны способы устранения «функционального эгоизма» — кросс-функциональный менеджмент, кросс-функциональные KPI и целенаправленное формирование культуры горизонтальных взаимодействий. Также в этой главе освещена тема адаптивности операционного ядра: Вы поймёте, как избыточная регламентация и неповоротливые ERP-системы снижают адаптивность, и какие подходы помогают устранить эти стопоры.

Третья глава — «методологическое сердце» книги. Здесь детально, с примерами и описанием ловушек, разобран процесс решения проблем: от обнаружения и определения подлинной проблемы, через анализ корневых причин, к выработке и внедрению контрмер. Отдельное внимание уделено методам фиксации информации о решении проблем и распространению этих знаний внутри организации.

В заключении мы отвечаем на частый вопрос: «Что выбирать компаниям, у которых не массовое потоковое производство, а каждый продукт имеет уникальность — процессное или проектное управление?» Ответ даётся через живые примеры и суть этого ответа — это не альтернативы, а органичное взаимодополнение.

Книга написана живым языком с большим количеством иллюстраций, с минимумом теории и максимумом практических инструментов. Она для тех, кто устал от «тушения пожаров» и хочет выстроить самонастраивающуюся систему, где процессы реально живут и улучшаются, а не пылятся на полках в виде талмудов регламентов.

Введение

В текущем мире, где практически каждая ниша является высококонкурентной, а любые продукты и услуги быстро копируются конкурентами, остро встает вопрос об источниках устойчивых конкурентных преимуществ.

Да, есть рынки, на которых можно защититься от конкурентов патентами или лидировать в гонке инноваций. Но на большинстве рынков все намного более прозаично: у всех игроков плюс-минус идентичные портфели продуктов и услуг и мысли большинства руководителей бизнесов сосредоточены на том, как переигрывать конкурентов в качестве или затратах.

В сознании подавляющего большинства представителей бизнеса качество и затраты находятся в оппозиции «или-или». Хотя на самом деле это не так. В свое время японцы научили весь мир тому, что совершенствование процессов приводит к одновременному росту качества и снижению затрат. Но из артефактов при этом на Запад пришла лишь концепция Бережливого Производства с набором подходов и инструментов, которые в большинстве компаний не приживаются. Почему?

Чаще всего попытки внедрения Бережливого Производства, как и любой иной подобной концепции, разбиваются о камни систем управления компаний, которые не предполагают гармоничное встраивание таких подходов и их развертывание на всех уровнях.

В итоге, инициаторы внедрения сначала начинают проповедовать важность новой методологии, но не находят отклика. Затем начинается ломка сотрудников через колено в попытке заставить их применять инструменты, по поводу которых люди недоумевают: «Зачем это нам? И без этого вроде неплохо жили…». И тема не «взлетает».

Почему сотрудники сопротивляются? Может, они не заинтересованы в успехе компании? Или они все поголовно ретрограды? Ответ в другом: люди действительно искренне не понимают, зачем это им. Для них текущая ситуация является естественной, они не видят критических проблем, вот и не понимают, для чего им эти «новомодные штучки».

Так что же делать?

Первое — понять, что концепции и инструменты совершенствования приживаются в компании, когда на них исходно формируется спрос со стороны сотрудников. Когда сотрудники заинтересованы их применять как один из способов достижения целей.

Второе — осознать, что любые концепции и инструменты совершенствования работают в организации лишь тогда, когда гармонично встраиваются в общую систему управления.

И наконец, третье — понять, из чего состоит система управления любой организации.

С последнего и стоит начать, обратившись для этого к метафоре.

Представьте себе плывущий корабль. В машинном отделении работают двигатели, приводятся в движение передаточные звенья, приводящие во вращение винты. В результате этого корабль движется. Множество датчиков показывает состояние двигателя и других узлов машинного отделения, и это необходимо для того, чтобы поддерживать систему в рабочем состоянии.

Но помимо того, что корабль плывет себе и плывет, важно то, в каком направлении и с какой скоростью он плывет. Это в каждый момент времени определяет капитан и его команда на капитанском мостике.

Таким образом существуют две подсистемы: (первая) приводящая корабль в движение и (вторая) определяющая направление и скорость движения.

В результате взаимодействия этих двух подсистем корабль способен успешно выполнить свою задачу: перейти из точки А в точку Б за требуемое время или выполнить иную задачу (например, боевую в случае военного корабля).

А еще существует система, находящаяся вне корабля — «береговой штаб», который формирует задачи из разряда «забрать в порту А такой-то груз и перевести его в порт Б» или «выполнить такую-то боевую задачу».

Ровно также в любой организации существуют три контура управления: стратегический (береговой штаб), тактический (капитанский мостик) и операционный (машинное отделение).

Эти три контура должны взаимодействовать в логике нисходящего потока: стратегический контур определяет цели, тактический контур определяет необходимые изменения и требования на операционном уровне, а процессы и ресурсы операционного уровня перестраиваются в соответствии с требованиями.

Но на практике в большинстве компаний эти три контура разорваны. В результате, процессы существуют в своей изолированной реальности, слабо связанной со стратегией.

Почему так случается? Да ровно потому, что представители менеджмента компаний зачастую слабо представляют себе место процессного управления в системе управления организацией в целом. И поэтому вопрос о взаимосвязи требований к процессам со стратегией ставит их в тупик.

Непонимание того, как процессное управление встраивается и с точки зрения взаимодействий с другими элементами системы управления и с точки зрения предназначения процессного управления как такового, приводит к тому, что попытки его внедрения ни к чему не приводят.

Чаще всего (по моим наблюдениям и получаемым в экспертном сообществе отзывам) попытки системно зайти на тему управления бизнес-процессами терпят фиаско на первом же шаге из-за неправильной постановки целей верхнего уровня.

Один из примеров — «хотим внедрить Бережливое производство» — описан выше. Вот другие тупиковые примеры задач, которые ставит менеджмент в попытке «оседлать» тему управления бизнес-процессами:

• Хотим описать все бизнес-процессы и автоматизировать их. Но насколько это осознанное видение? Например, если затем описанные и автоматизированные процессы застынут в неизменном состоянии — тот ли это результат, который необходим?

• Или еще проще: хотим автоматизировать/цифровизовать процессы. В такой постановке задачи крайне важно понимать, что цифровизация не является панацеей и цифровизация кривых процессов приводит к кривым цифровизованным процессам, зачастую не создавая дополнительной ценности для бизнеса.

С чего начать, чтобы правильно сформулировать цели процессного управления?

Для корректной постановки этих целей целесообразно ввести понятие операционной эффективности как состояния, при котором организация способна обеспечивать клиентов требуемым объемом продуктов и услуг, с требуемым качеством и оптимальными затратами.

При этом крайне важно, чтобы операционное ядро было адаптивным: способным интенсивно обновляться в соответствии с возникающими вызовами внешней среды и стратегии компании.

Если требование адаптивности операционного ядра не включить на самом раннем этапе развертывания процессного управления, то высоки риски столкнуться со следующими артефактами:

• талмудами регламентов, которые редко кем читаются и к повседневной деятельности зачастую имеют крайне опосредованное отношение;

• дорогими и неповоротливыми ERP-системами;

• подразделениями, посылающими друг друга куда подальше, концентрирующимися только на своих KPI и занимающимися субоптимизацией на своих участках деятельности;

• рядом улучшений на старте, после которых энтузиазм иссякает и системного совершенствования процессов не возникает.

Очевидно, что никому не захочется получить такие артефакты. Поэтому мы в нашем путешествии в страну операционной эффективности будем фокусироваться на подводных камнях, ожидающих неопытных капитанов у побережья процессного управления, и на способах их обхода.

Наша цель — построить операционное ядро, которое способно к постоянному обновлению и совершенствованию!

Далее в рамках этой книги мы с Вами обсудим:

1) Что такое бизнес-процесс;

2) Что такое метрики бизнес-процесса и как они формируются;

3) Как выстраивается цикл управления бизнес-процессом и какие существуют роли в управлении бизнес-процессом;

4) Как оценить зрелость того или иного бизнес-процесса;

5) Какие цифровые инструменты целесообразно применять для управления бизнес-процессом на том или ином уровне зрелости;

6) Как методология выявления и решения проблем используется для непрерывного совершенствования процессов;

7) Как на уровне компании развернуть систему процессного управления;

8) Как сформировать организационные стимулы для постоянного улучшения бизнес-процессов;

9) Как обеспечить согласованность требований к процессам со стратегией компании;

10) Как обеспечить горизонтальную согласованность процессов и не допустить возникновения проблем функционального эгоизма и субоптимизации;

11) Как сделать операционное ядро адаптивным, а процессы — живыми;

12) Где и как возникает взаимосвязь процессного и проектного управления, и почему процессное и проектное управления органично дополняют друг друга, а не являются альтернативами.

Глава 1. Управление бизнес-процессом

В этой главе мы обсудим понятие бизнес-процесса, метрики бизнес-процесса, цикл управления процессом и роли в управлении процессом, методологию оценки зрелости бизнес-процесса, а также подходы к регулярному совершенствованию.

В дальнейшем повествовании местами будет использоваться термин «бизнес-процесс», а местами просто «процесс». Воспринимайте их как синонимы.

1.1. Понятие бизнес-процесса

Итак, что же такое процесс?

Определение звучит так:

Процесс — регулярно повторяемая совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая стандартизированные входы в стандартизированные выходы

А теперь разберём это определение по косточкам, но по-человечески.

Продукт (его называют «выход») может быть материальным (деталь, химическое вещество и т. п.) или информационным (файл, отчёт на бумаге, запись о согласовании чего-то в информационной системе). Часто у процесса несколько выходов. Например, за смену производство выдаёт и партию изделий (материальный выход), и сменный отчёт (информационный выход).

Выходы бывают основными и побочными.

Основной выход — это главный результат процесса, ради которого он существует. Это продукт, информация или услуга, которые создают ценность для внешнего или внутреннего клиента.

Побочные выходы — это дополнительные результаты процесса, которые не являются его главной целью. Они могут возникать в ходе выполнения процесса, но не предназначены для удовлетворения основной потребности внешнего или внутреннего клиента.

Как пример побочного выхода можно привести данные об отгрузках, генерируемые при создании документов отгрузки (для обеспечения процесса отгрузки товара). Эта информация может быть далее использована для прогнозирования спроса и планирования производства и закупок. Но основным выходом эти данные не являются.

Зачем их различать? Хотя бы для того, чтобы, погнавшись за улучшением побочного выхода, не ухудшить основной выход. А такое нередко случается.

В качестве иллюстрации приведу зарисовку из романа «Град обреченный» Аркадия и Бориса Стругацких. Ранним утром колонна мусоровозов выстроилась в длинную очередь у городской свалки. Двигаться вперёд не позволяла работа учётчика, который вёл строгий журнал. Он не успевал фиксировать данные с каждой машины, что и создавало затор. Пока водители ждали, вокруг царила атмосфера бессмысленной и гнетущей бюрократии. Один из персонажей, Андрей, негодовал по этому поводу, но его коллега Изя Кацман цинично объяснил ситуацию: учётчик — всего лишь подневольный винтик системы, который делает свою работу, чтобы в конце месяца начальство могло сдать отчёт. Мэр будет доволен, ведь мусор формально вывезен и учтён. А город тем временем утопал в мусоре и ужасном запахе тухлятины.

Создание выхода процесса является основной целью процесса. И с определения основной цели процесса необходимо начинать анализ любого процесса.

Нередко в моей практике возникали ситуации, что попытка определить цели процесса приводила к тому, что становилась понятна бессмысленность его существования. Чаще всего такое возникало в многочисленных офисных процессах. Бывали прецеденты, когда в результате упразднялись целые группы процессов, а вместе с ними и подразделения, занимавшиеся бессмысленной работой.

Анализ процесса всегда начинайте с определения его главной цели. Иногда выясняется, что процесс вообще не нужен.

Например, на металлообрабатывающем производстве лист металла может проходить через операции резки, после чего нарезанные элементы могут поступать на операции штамповки или гибки, а затем сварки и окраски.

Или — другой пример — процесс согласования договора может включать в себя согласование руководителя подразделения с внесением необходимых правок, после чего откорректированный договор поступает на согласование финансовой службы с внесением необходимых правок, а затем — на согласование юридической службы.

В вышеприведенном примере процесса согласования договора входом является проект договора, который на каждом этапе согласования последовательно подвергается изменениям — внесению правок

Важно понимать, что любая операция внутри процесса — это тоже процесс, у которого есть входы и выходы.