Управление реальностью в бизнесе. Магия без мистики
- -
- 100%
- +
• (иногда их еще называют side effects) – побочные эффекты. Что человек или организация приобретет, если достигнет желаемых результатов? И – гораздо важнее – что организация или человек потеряет, когда достигнет желаемых результатов? Какие ценности могут оказаться под угрозой? Какие убеждения будут поколеблены? От каких принципов придется отказаться? Effects
Модель SCORE
Модель SCORE применяют следующим образом. Начинаем с S – с симптомов, которые показывают, что что-то не так. Прежде всего необходимо изучить их и определить обладателя проблемы. Кого текущее состояние не устраивает? Хорошо бы, конечно, чтобы у этого человека было достаточно власти и влияния, но не обязательно. Заинтересованность и влияние ходят рядом. Если есть высокая заинтересованность, разумный человек всегда найдет подходящий рычаг.
Когда симптомы зафиксированы, мы переходим к O – «как хочу», желаемое состояние. Если не хочется «как сейчас», то как хочется? Как ни странно, этот вопрос часто вводит людей в ступор. Возможно, бизнес отучил менеджеров мечтать, а может быть, причина в чем-то еще. Но очень часто человек, четко формулирующий то, что ему не нравится, на вопрос: «А как надо?» – отвечает: «Чтобы этого было». Увы, для достижения результата надо понимать, как должно . Частица «не» при формулировке желаемого результата – персона нон грата. не быть
Хорошо сформулированное желаемое должно быть конкретным. То есть следует детально описать, чего мы хотим достичь. При этом описание не должно содержать частицу «не». Желаемое состояние должно быть измеримо: надо иметь способ понять, что мы этого желаемого достигли. Оно должно быть согласовано со всеми заинтересованными сторонами в организации, или, по крайней мере, мы должны знать, как будем это согласовывать. Оно должно быть реалистично, то есть хорошо бы, чтобы когда-то кто-то такого состояния уже достигал. И надо установить срок, когда это должно произойти с нами.
Третий вопрос, как ни странно, не ресурсы и не причины. Третий вопрос – «Что будет, когда мы достигнем желаемого?», Е – эффекты. Что важного, ценного мы приобретем, когда достигнем желаемого результата? Какие новые возможности у нас появятся? Кто и что потеряет? Какие возможности станут недоступными? Речь опять о позитивном намерении. Не бывает розы без шипов. Если бы желаемый результат был таким безоблачным, мы бы его давно достигли. Это один из самых важных моментов: мы должны учесть все эффекты. И, если есть риск потерять что-то действительно ценное, надо предложить организации и ее членам другой, более экологичный и конструктивный способ получения результата. Если же это не удастся, все остальное – впустую. Огромное коллективное бессознательное просто не позволит решить проблему, если есть риск потерять что-то важное.
Иногда на букве «E» все и заканчивается: приходит осознание, что цена, которую придется заплатить за получение outcomes, слишком велика. Тогда возвращаемся на шаг назад и ищем другую формулировку для желаемого состояния. Порой приходится проходить круг два, три, четыре раза, но это очень благодарный труд. Хорошая формулировка желаемого результата во много раз повышает шансы его достичь и на порядки увеличивает скорость достижения цели.
Если удается найти подходящее желаемое состояние или способ сохранения всего того позитивного, что есть сейчас, – наступает момент буквы «C». Самое время поискать причины, по которым мы все еще не там, где хотим быть! И тут к нашим услугам арсенал методов проблемно-ориентированного подхода. Так или иначе, этот этап даст нам перечень всех препятствий, которые стоят на пути.
И наступает черед R – ресурсов. Где мы можем взять ресурсы? Кто может нам их дать? Кто научит нас нужным вещам? У кого мы можем подсмотреть необходимую стратегию? Если таких людей или организаций нет, то кто может посоветовать, где их найти? Ведь кто-то когда-то этого достигал?
Запомнили? Тогда вы уже почти коучи, потому что коуч – это тот, кто использует модель SCORE и никому не навязывает своего мнения. И еще задает хорошие вопросы.
Коучинговые вопросы
Прежде чем приступить к разговору о коучинговых вопросах, хочется уделить несколько строк коммуникации вообще. Психологи врут, что в каждом из нас внутри как минимум три человека. Хирурги много раз проверяли и утверждают – никаких троих там нет. Но психологи стоят на своем! Великий Эрик Берн в одной из своих книг [8] описал очень интересную модель построения коммуникаций, которую иногда называют «модель снеговика».
«Снеговик» Эрика Берна
Она и в самом деле похожа на снеговика из трех шаров. Мы состоим из трех внутренних частей. Верхний шар – Родитель. Он состоит из двух частей: наш критикующий родитель и родитель поддерживающий. Критикующий часто представляет собой образ наших родителей, когда они за что-то нас распекали. Ребенок упал и разбил коленку. Что он услышит от критикующего родителя? «Вечно тебя носит где попало, вечно ты под ноги не смотришь! На минуту нельзя оставить – опять весь испачкался… Придем домой – будешь стоять в углу!» Поддерживающий иногда тоже является образом наших родителей. Но чаще – образом того, какими мы хотели бы их видеть. Конечно, иногда наши родители именно такие и есть – тут уж кому как повезло. Однако это бывает редко, и обычно таким «везунчикам» не нужны услуги коучей. Как мы порой шутим, в услугах психологов и коучей нуждаются не все, а только те… у кого есть или были родители. Поддерживающий родитель начинает «поддерживать»: «Бедный мальчик! Тебе же больно, дай поцелую… Пойдем купим мороженое».
Средний шар – это ваш внутренний Взрослый, тот, кто умеет логически мыслить, делать выводы, предвидеть результат. Тот, кто вытрет ребенку слезы, промоет ранку, прилепит пластырь и застегнет расстегнувшийся сандалик, чтобы малыш больше не падал. Или научит его застегивать сандалики самостоятельно.
Нижний – наш внутренний Ребенок. В зависимости от ситуации он предстает свободным ребенком, или подстраивающимся, или бунтующим. Свободный ребенок – играющая креативная личность, из которой мы черпаем вдохновение и новые идеи. Подстраивающийся – послушный ребенок, покорно делающий то, что говорит ему внутренний Взрослый или кто-то снаружи. А основная цель бунтующего ребенка – нарушить запрет вне зависимости от того, насколько это полезно для него самого.
Коммуникация по Берну
По мнению Берна, коммуникация между людьми – это коммуникация между двумя такими «снеговиками». Единичный акт такой коммуникации называется трансакцией. Коммуникация может продолжаться сколь угодно долго, пока направления трансакций параллельны и трансакции не пересекаются. Например, один собеседник обращается к другому из «родительской» позиции. Тот отвечает из «детской», получает новую порцию нравоучений или указаний, по-детски обижается, или взрывается, или покорно им следует и т. д.
Наша задача как коучей, как руководителей, озабоченных получением информации, если мы действительно хотим с помощью вопросов прояснить ситуацию, – все время находиться во взрослой позиции, задавая безоценочные и достаточно нейтральные вопросы. Только так мы можем получить не пространные описания того, кто как себя чувствовал, кто как на кого посмотрел или как к кому относится, а описания фактов, то есть того, что можно увидеть, услышать или пощупать.
Какие вопросы в этом помогут? Разумеется, любое предложение, в конце которого стоит вопросительный знак, – это вопрос. Но не любой вопрос помогает решить проблему. А некоторые – даже мешают.
Виды вопросов
Это самые простые вопросы и – не самые полезные. На них можно ответить односложно: «Да», «Нет», «Не знаю». Разумеется, в ответ на закрытый вопрос можно получить и получасовой монолог с пространными объяснениями. Но все же это исключение из правил. Данный тип вопросов называется закрытым не только потому, что имеет крайне узкий диапазон ответов, но и потому, что завершает коммуникацию, а иногда и беседу в целом. В противном случае, получив короткий ответ, вы будете вынуждены снова напрячь фантазию, чтобы придумать новый вопрос. Вот почему закрытый вопрос стоит использовать, если действительно надо закончить разговор. Закрытые вопросы.
Едва ли не самый неприятный тип вопросов, просто противопоказанный для системного исследования проблемы. Задавая такой вопрос, вы неявно предлагаете собеседнику присоединиться к вашему представлению о том, как устроен мир, и к вашим убеждениям. Как правило, это вопрос от Родителя к Ребенку. Не исключено, что и ответ будет соответствующим: вместо высказывания по существу вы получите ответ из позиции подстраивающегося или бунтующего ребенка. А ожидать от ребенка качественной информации или оценки ситуации – не говоря уже о толковых предложениях по ее улучшению – не приходится. Наводящие вопросы.
Среди вопросов этого типа есть более нейтральные, такие как «Что?», «Когда?», «Где?», «Каким образом?». И менее нейтральные – «Зачем?», «Почему?», «Кто?». Последние являются потенциально опасными и должны применяться очень вдумчиво и с большой осторожностью. К сожалению, по крайней мере в России, мы слишком часто слышали их в детстве, когда нас призывали к ответу за какие-нибудь шалости. Этот негативный оттенок впечатан в подкорку большинства из нас. Поэтому подобный вопрос может перевести собеседника в «детскую» позицию, и вместо толковой информации мы можем получить взрыв негодования или поток оправданий. Кроме того, вопросы «Зачем?» и «Почему?» явно уводят от описания фактов к оценочным суждениям. А нам ведь нужны факты, а не интерпретации? Открытые вопросы.
«Как/что именно?», «Что конкретно?» – это очень хорошие вопросы, позволяющие перейти от общих фраз к подробному прояснению ситуации. Фокусирующие, уточняющие вопросы.
Многим людям трудно говорить о себе, трудно сформулировать что-то относительно себя или трудно сфокусироваться на внешних проявлениях вместо внутренних состояний. Если ожидаемый результат формулируется как «Мне будет хорошо», то помогают вопросы: «Кто и как это поймет?», «Как это поймут ваши коллеги?», «Как это отразится на…?». Подобные вопросы заставляют задуматься не только о видимых признаках проблемы или, наоборот, хорошего решения, но и о последствиях для других элементов системы и для всей системы в целом. Системные, циркулярные вопросы.
Это особый вариант циркулярных вопросов. «Что сказал бы тот, кто увидит это со стороны?» Основная задача таких вопросов в том, чтобы собеседник диссоциировался с ситуацией, то есть получил бы возможность увидеть ее со стороны. Это позволяет значительно снизить эмоциональный накал и посмотреть на ситуацию более беспристрастно. Зачастую одного этого достаточно, чтобы увидеть ее по-другому и найти пути решения проблемы или достижения цели. Диссоциирующие вопросы.
«Что у нас имеется?», «Какие варианты решения возможны?» – эти вопросы фокусируют внимание на том, чем можно воспользоваться для достижения цели или решения проблемы. Одним из таких ресурсов, причем важнейшим, признаются имеющиеся варианты действий. Чем больше у нас различных вариантов, тем более гибкими мы можем быть, выбирая свой путь. Считается, что выбор начинается с трех. Если у вас всего два варианта, например «делать что-то» или «не делать», – значит, вы точно чего-то не замечаете. Вопросы, ориентированные на ресурсы.
«Если у нас все получится, то…?» или «Представь себе, что…?» – это один из вариантов гипотетических вопросов, о которых идет речь ниже. Такой вопрос заряжает позитивом и позволяет ощутить себя «за проблемой», то есть в светлом будущем, где проблема уже решена. Он помогает диссоциироваться – увидеть ситуацию с некоторой дистанции. И подобные же вопросы позволяют исследовать побочные эффекты. Действительно ли мы хотим решить эту проблему? Чудесные, волшебные вопросы.
«Что было бы, если бы…?» – такие вопросы хороши тем, что переводят обсуждение во фрейм «как будто бы / как если бы», снимая очень многие психологические барьеры и пробуждая фантазию и креативность. Эти вопросы сродни волшебным, однако могут фокусироваться не только на позитивных, но и на негативных моментах. Они позволяют, как бы, перепрыгнуть через этап поиска решений и осознать, действительно ли решение данной проблемы или достижение цели даст свои плоды. А надо ли эту проблему вообще решать? Является ли она корневой? Не будет ли негативных последствий? В целом это можно назвать проверкой экологичности решения проблемы. Гипотетические вопросы.
Это тоже вариант гипотетических вопросов. Своей провокативностью он переводит собеседника в состояние свободного ребенка, то есть в единственное состояние, в котором возможна настоящая креативность. Звучит такой вопрос примерно так: «Предположим, мы хотим ухудшить ситуацию. Как мы можем это сделать?» Особенно хорошо это работает при проведении мозгового штурма. Если вместо скучного «Как нам улучшить взаимоотношения с клиентами?» поставить вопрос «Как нам ухудшить взаимоотношения с клиентами?», коллективное обсуждение станет намного более увлекательным! Масса инсайтов гарантирована: например, можно выяснить, что процентов 70 из придуманного вы уже воплощаете в жизнь. Парадоксальные вопросы.
Вопросы, не требующие ответа. Как и наводящие, риторические вопросы переводят собеседника в «детскую» позицию, и лучше их не использовать. Риторические вопросы.
«Сколько это в процентах?» – хороший способ перевести неопределенные «хорошо», «плохо», «мало», «много» в измеряемую форму. Полезно задавать этот вопрос, если выявлено несколько причин проблемы и надо понять, за какую из них браться в первую очередь. Достаточно представить, что все причины в сумме составляют 100 процентов, и предложить распределить доли процентов между выявленными причинами. Такое распределение, разумеется, субъективно. Но именно так устроена реальность клиента в том, что касается масштаба проблемы. Шкалирующие вопросы.
Хорошие, но небезопасные для самого коуча вопросы. Попробуйте, например, после пары дней труднейшей работы с командой… когда драгоценное решение наконец найдено и все выдохнули с облегчением… спросить: а как можно было бы его улучшить? Или: не стоит ли от него отказаться и начать сначала? Вам гарантирована масса острых ощущений, особенно если вы не очень быстро бегаете. Но это увеличит уверенность команды в том, что найдено действительно хорошее решение. Адвокаты дьявола.
Как выбрать лучшее решение
Так или иначе, используя один из методов проблемно-ориентированного подхода либо подхода, ориентированного на решение, или задавая хорошие вопросы и определив ресурсы по модели SCORE, удалось сгенерировать несколько вариантов действий. Каждый из вариантов интересен. Но мы же не можем бросить все ресурсы нашего бизнеса на решение одной-единственной проблемы! Да и не охотятся на белок с дробовиком. Кроме того, зачастую эти варианты используют одни и те же ресурсы или вообще являются взаимоисключающими. Надо выбрать что-то одно. Для этого можно использовать . метод структурированного выбора решений
Итак, перед нами несколько вариантов действий. Все хороши, каждый приведет к решению проблемы или какой-то ее части. Как выбрать? Разумеется, самым важным критерием является «степень решения проблемы»: будет ли проблема устранена полностью, или просто уменьшится ее воздействие. Второй, не менее важный критерий – «долгосрочность решения проблемы»: избавимся ли мы от нее на время или навсегда. Но как быть, если достаточно кардинальными и устраняющими значительную часть проблемы кажутся сразу несколько решений? И, кстати, сколько это будет стоить?
Чтобы сделать выбор, кроме критерия «степень решения проблемы» или «долгосрочность решения проблемы», следует ввести дополнительные критерии, например: «требуемое время», или «финансовые ресурсы», или «сложность». Возможно, что-то еще – «безопасность» или «этичность». Дальше строят так называемую матрицу, или таблицу, структурированного решения (см. табл. 1), в строках которой располагаются варианты решения, а в столбцах – критерии. На пересечении проставляется экспертная оценка – насколько решение удовлетворяет критерию по трех-, пяти-, десятибалльной шкале. Чем выше оценка по критерию, тем более высокий балл решение получает.
Таблица 1
Далее выбирается вариант с самой большой суммой. Полезно провести еще и вариационный анализ, попробовав слегка изменить оценки, – вдруг мы ошиблись на балл-другой? Если выбор не меняется, значит, мы нашли лучший вариант. Если меняется – следует подумать еще раз или ввести какой-нибудь дополнительный критерий.
Иногда определенный критерий в данный момент важнее для организации, чем другие. Например, у нее достаточно денег, но совершенно нет времени, и проблему надо устранить очень быстро. Или, наоборот, как пел Виктор Цой, «время есть, а денег нет». Тогда можно ввести вес каждого критерия – так называемые весовые коэффициенты. И таблица, или матрица, структурированного решения получит дополнительную строку, как показано в табл. 2.
Таблица 2
Если мы получили для двух вариантов одинаковые (как в табл. 2) или очень близкие суммы, нам придется выбирать уже из этих двух, уточняя коэффициенты или вводя дополнительные критерии.
Позволяет ли данный способ выбрать действительно наилучшее решение? В краткосрочной перспективе – да. В долгосрочной, увы, нет. К сожалению, нам не дано с помощью логики заглянуть в будущее. Слишком много в этом пруду талебовских «черных лебедей» [17]. Но вот что подобный способ действительно позволяет, так это согласовать свое решение в группе, например, защищая его перед руководителем или советом директоров. Особенно удобно использовать таблицу в «Экселе» и проектор. Если кто-то из присутствующих считает, что определенный критерий имеет другой вес или оценка некорректна, после обсуждения можно внести правки и тут же посмотреть, что получилось. Если у кого-то родился еще один вариант, его можно тут же добавить. После обсуждения с использованием таблицы структурированного решения обычно получается разделяемое всеми членами группы и хорошо согласованное мнение.
Иногда, правда, бывает и так, что цифры в графе «Сумма» указывают на определенный вариант, но один из участников или даже вся группа отчетливо ощущает, что реализовывать именно этот вариант особенно не хочется. О чем это может говорить? Скорее всего, о «скрытых повестках дня», о тех критериях, которые не озвучены. Например, о годовом бонусе или о собственных KPI (Key Performance Indexes – ключевые показатели деятельности). Или о том, что придется поделиться властью либо взять на себя дополнительную и неоплачиваемую ответственность. Обо всем том, о чем не принято говорить в приличном обществе… тьфу, я имею в виду – на совете директоров. Не принято потому, что «мы же тут не за деньги – мы болеем за общее дело, у нас общие цели, мы все вместе…». И тогда матрица структурированного решения становится хорошей отправной точкой для начала откровенного разговора.
Глава 2
Основные принципы функционирования систем
Раз уж мы говорим о системном взгляде на мир, давайте определимся с понятием. Возможно, стоило бы начать с этого книгу, но… Боюсь, вышло бы занудно, потому что пришлось бы объяснять каждый термин. Кроме того, бизнес-детектив требует интриги! Да и потом, как не уставал повторять Ходжа Насреддин, таньга не превращается в динар, если переложить ее из одного кармана в другой.
Когда-то у изголовья моей кровати стояла механическая система – большой круглый железный будильник. Он тикал и тикал так громко, что казалось, смысл его существования именно в тиканье. Перед тем как зазвонить, он на пару секунд переставал тикать, будто набирался сил, чтобы издать мерзкий дребезжащий звук. Через некоторое время я научился просыпаться до звонка – просто от прекращения тиканья. А теперь давайте представим, что этот будильник попал в руки пытливого инопланетянина. С помощью изрядных усилий он смог бы его разобрать. Это можно было бы назвать анализом. Он мог бы проанализировать все элементы системы и подсчитать, сколько там всего шестеренок и пружинок. Возможно, он смог бы изучить, как детали соединяются друг с другом, и даже сообразить, какие именно вызывают это тиканье. Умный инопланетянин смог бы даже собрать эту штуку обратно, и она затикала бы снова. Подобное действие можно было бы назвать синтезом. Но даже анализ и синтез не позволили бы инопланетянину понять, для чего служит этот металлический кругляш. Он долго ломал бы голову или что там у него вместо головы, пытаясь понять, зачем людям нужно тиканье. Потому что никакой очевидной связи между временем и тиканьем нет. Это очень непростая штука – понять, для чего на самом деле служат системы.
Системы – это элементы и связи между ними, но не только. Так же как будильник – не только тиканье. Каждый из нас входит в огромное количество систем. В некоторые из них мы вписаны от рождения и навсегда. Семья, род не оставляют нам выбора. Даже смерть – не повод выйти из системы. Из очень давней истории приходят неосознанные заповеди: «Торчащий гвоздь вбивают», «Тише едешь – дальше будешь», «Сиди дома – целее будешь». Или наоборот: «Сам себя не похвалишь – никто не похвалит», «Каждый – кузнец своего счастья».
История семьи, рода, города, страны накладывает незримый отпечаток на наше поведение. Потому что, даже уехав из города и страны и десятилетиями не встречаясь с родственниками, мы все равно остаемся частью системы. Я что-то делаю так же, как делает мой отец, хотя зачастую и не осознаю этого. Он это делает так, потому что именно так считал правильным делать его отец, и отец его отца, и все, кто жили до него. При этом совершенно не важно, что мой дед погиб на фронте и мой отец его, по сути, не знал. Это все равно отпечатывается в прищуре бабушки, или в ее поджатых губах, или в словах «видел бы твой отец». Все, кто жил до нас, до сих пор незримо, но вполне осязаемо присутствуют в нашей системе. Все, что мы можем, – осознавать это и относиться к этим системам с уважением, и тогда у нас появляется осознанный выбор. Мы можем быть взрослыми людьми и принимать решения, иногда вопреки тому, как это делали те, кто принимал решения за нас. Или быть леммингами. У семейной системы есть вполне определенная цель – воспроизводство набора генов, присущих данной семье, то есть продолжение рода. Это кажется вам приземленным? Возможно. Но те, кто думал иначе, не смогли продолжить свой род, распространить свои гены и… прочитать эту книгу. Вымерли. Возможно, при этом помогая вам.
Иное дело – организационные системы: школа, университет, трудовая организация. В них мы входим по своему выбору и можем из них выйти. Если знаем как. Причем окончить школу и университет или уволиться – еще не значит выйти из системы. «Выйти из системы» означает, что твои теперешние решения проистекают не из травм и обид прошлого, а из взрослой оценки того, что ты получил или не получил в этой системе. Семейная система служит для воспроизводства и максимальной экспансии набора генов. Организации тоже чему-то служат. У них есть цели, и это точно не прибыль, хотя, разумеется, она нужна. Есть замечательная метафора: «Деньги – это кровь организации» или «Деньги – это кислород организации». Возможно. Организму нужен кислород и кровь – тоже. Но много ли существует людей, главная цель которых – дышать? Или – иметь в своем организме кровь? Вопрос не в том, нужны ли деньги. Вопрос в том, владельцу организации, который ее создал, нужны были деньги. Что они должны были обеспечить? Удовлетворение насущных потребностей? Власть? Драйв? Безопасность? Великую идею? для чего
Мы принадлежим десяткам систем, иногда устойчивым, как IBM, иногда мимолетным, как «пассажиры одиннадцатого трамвая», а иногда – почти вечным, как семья, род или жители города, страны, планеты… У каждой системы свой смысл, своя цель существования. Все они взаимодействуют между собой именно через нас, потому что мы – та точка, в которой они соединяются. Они тянут нас в разные стороны, преследуя свои интересы, которые только кажутся нам нашими. В этом нет ничего плохого, если мы это ясно видим и принимаем взрослые решения. Но намного чаще мы конфликтуем с начальником, потому что он «плохой папа» или потому что мы пытаемся «спасти организацию», как когда-то наша бабушка спасала в эвакуации нашу семью. Или «воспитываем» подчиненных, как непослушных детей.