Управление реальностью в бизнесе. Магия без мистики
- -
- 100%
- +
Итак, что можно сказать об организационных системах
• Организационная система имеет границы. Причем они могут быть шире, чем границы активов, перечисленных в бухгалтерском балансе, и чем списочный состав в отделе кадров. В организационную систему входят владельцы, все сотрудники, вся история создания и жизни организации, клиенты, продукты и услуги, важные события – словом, все то, что создавало как элементы этой системы, так и – главное! – специфические связи между ними.
• У организационной системы есть цель существования – то, для чего создавал эту систему первый владелец. Изначальная цель незримо присутствует в связях, в самом воздухе, в способах и манере общения внутри системы – во всем. Бóльшая часть проблем при продаже организаций проистекает из того, что владелец у организации сменился, а цель – осталась прежней.
• Любая организационная система стремится к сохранению своего состояния – к гомеостазу. Обобщенный принцип Ле Шателье звучит примерно так: любая система стремится нейтрализовать любое воздействие. Поэтому пламенные революционеры в организациях не задерживаются.
• Любая организационная система стремится к развитию: то, что не развивается, – умирает, а системы хотят жить. Поэтому и замшелым ретроградам рано или поздно приходится отступить.
• Системы иерархичны. Каждая из них входит в систему большего порядка. Организация может существовать только тогда, когда является подсистемой более крупной системы, сообщается с другими системами и строит с ними отношения. Должна же она кому-то поставлять свои продукты и услуги и получать от кого-то ресурсы! Каждая система состоит из систем меньшего порядка: подразделений, отделов, рабочих групп и т. д.
• В критической ситуации система пожертвует тем элементом, который меньше всего связан с остальными, – клиентами, поставщиками, новыми сотрудниками. Например, ужесточатся условия для клиентов, будут уволены недавно нанятые сотрудники и задержаны выплаты поставщикам.
При этом организационные системы почему-то ведут себя так, будто для них очень важно выполнение четырех базовых принципов:
• Уважение
Все, что происходило в системе, вся история, все факты и события, – все заслуживает уважения. Благодаря всему этому организация дожила до текущего момента, и в ней образовалось и сохраняется местечко и для нас. Сложные времена – сложные выборы. Неизвестно, как поступили бы мы на месте тех, кто принимал решения, и что из этого вышло бы. Пренебрежение своей историей, попытки задним числом ее переписать обходятся дорого. Система начинает разваливаться, неуважение просачивается «вниз». Уважение есть и в том, чтобы отказаться от лишнего знания и от досужих обсуждений. Как детям не положено заглядывать в спальню родителей, так и сотрудникам не положено знать многое из того, о чем осведомлены менеджеры высокого уровня.
• Порядок
В каждой организации есть изначальная иерархия, определяемая самой системой. Системы почему-то лучше видят и слышат или тех, кто пришел в них раньше, или тех, кто дает им больше. Раньше всего в организацию пришел тот, кому пришла в голову идея ее создать, потом – те, кто приложил руку к ее созданию (старые сотрудники). А больше всего дают те руководители, чьи подразделения ближе к клиентам или ресурсам, – поэтому в таком почете коммерческие и финансовые директора. И поэтому организация может стать очень неспокойным местом, если эти две иерархии конфликтуют друг с другом. Бывает, что в организации серьезно нарушен порядок. Например, новые сотрудники находятся в более привилегированном положении, чем старые, или предложения для новых клиентов ставят в невыгодное положение старых. Как правило, это приводит к парадоксальным последствиям: старые клиенты уходят, а новые так и не приходят; старые и лояльные сотрудники увольняются, а пришедшие на их место новые оказываются нелояльными.
• Баланс
Соответствие между «брать» и «давать». Эти качели всегда чуть-чуть не уравновешены, но системы всегда стремятся восстановить баланс, даже если кто-то пытается его значительно нарушить. Именно так и происходит развитие. Сотрудник работает чуть усерднее, чем положено по должностной инструкции, и ему дают премии и продвигают по служебной лестнице. Или организация заботится о сотрудниках, их рабочих местах и отдыхе, и дает им чуть больше, чем просто зарплату по контракту. Иногда достаточно всего лишь участливого разговора. Тогда сотрудники в ответ стремятся сделать свою работу чуть лучше, чем принято. И этот маховик добрых дел плавно раскручивается… Кстати, ровно так же может раскрутиться и маховик взаимных обид.
Хорошо, когда сотрудник работает чуть-чуть больше, чем «положено». Но именно чуть-чуть – тогда его ценят. Однако, если сотрудник дает организации намного больше, чем она готова оплачивать, руководители начинают чувствовать себя виноватыми. А жить с чувством вины тяжело. Если нет способа расплатиться, они начинают обесценивать то, что получают от сотрудника, и перестают его ценить. Тогда, говоря об этом сотруднике, добавляют какое-нибудь «но»: работает хорошо, но проявляет мало инициативы; очень инициативен, но неуживчив; хорош в коллективе, но не лидер; лидер, но может опоздать на работу; на работу приходит за полчаса до начала и ни разу не опоздал, но в 17:01 его уже нет…
Хорошо, если организация заботится о своих сотрудниках чуть больше, чем просто платит им среднерыночную зарплату. Но именно чуть-чуть – тогда сотрудники отвечают организации преданностью. А если организация начинает давать слишком много – столько, сколько человек вовсе не собирался отрабатывать, – уже сотрудник чувствует себя виноватым и начинает обесценивать организацию похожими «но»: платят хорошо, но машину не припарковать; выделили парковку, но еда в столовой однообразная; кормят удивительно хорошо, но монитор старый и глаза болят; поставили новые мониторы, но кондиционер дует как бешеный.
Тот же принцип прослеживается и во взаимоотношениях с клиентами. У маркетологов есть достаточно вредная идея, что организация должна давать клиенту как можно больше. Если клиент получает больше, чем оплатил, – это хорошо. Он стремится компенсировать это, проявляя лояльность, рекомендуя компанию друзьям или рассказывая в социальных сетях об успешном опыте взаимодействия с ней. Но если клиент получает больше – столько, сколько не может или не готов компенсировать, то он начинает испытывать чувство вины. Жить с чувством вины очень неудобно! И клиент потихоньку уходит, рационально объясняя это самому себе тем, что ему «не по дороге» или «дороговато». немного намного
• Принадлежность
Все, что определило или изменило систему, становится ее неотъемлемой частью. Историю редко делают в белых перчатках – в любой организации найдется пара скелетов в шкафах. Поэтому так велик соблазн сделать вид, что чего-то не было. Но, что бы мы ни пытались скрыть, оно все равно будет проявляться, и зачастую в весьма гротескных формах. Все чувства и переживания никуда не деваются. Пока мы признаем право всех членов организации находиться в ней сейчас или остаться в ее истории, у этих чувств есть свое законное место. Но если мы исключаем кого-то из прошлого, делаем вид, что кого-то не существовало, не отдаем ему должного, то чувства остаются «бездомными» и их начинает воспроизводить кто-то другой. Если сотрудники нелояльны, я бы посмотрел, к кому была нелояльна организация. Если подворовывают – кому она не доплатила.
В принципе, уже можно начинать гордиться. Ведь все эти десятки систем связаны между собой именно через нас! Беда лишь в том, что нам при этом жить непросто. Они тянут нас в разные стороны, преследуя свои интересы, которые только кажутся нам нашими. Если система «в порядке», если это «здоровая» система, то хорошо быть ее частью, чувствовать ее поддержку, пользоваться ее ресурсами и, в свою очередь, поддерживать и питать эту систему. А если система «больна», то и все взаимоотношения в ней будут нездоровыми. Это не значит, что в них нечего получить. Вопрос в том, сколько и чем за это придется заплатить – ранними инфарктами, постоянным недовольством жизнью, испорченными взаимоотношениями с окружающими, потерей близости с родными, многим другим? Решение члена совета директоров о замораживании какого-то из проектов его подразделения в кризис или об увольнении части сотрудников, возможно, будет конфликтовать с его приверженностью команде. Решение сотрудника провести выходные на работе, потому что «горит» проект, будет конфликтовать с его приверженностью семье и потребностью детей видеть отца. Успокоив свою совесть по отношению к одной системе, мы чувствуем беспокойство по отношению к другой. У нас нет возможности учесть интересы систем. Мы можем только выбрать, интересы какой их них останутся неудовлетворенными. И выбор – осознавать это или не осознавать. Видимо, нам всем придется набраться мужества жить с нечистой совестью. всех
Ваша личная вселенная
Все мы несем с собой собственный жизненный опыт. Это наша сила и одновременно наше уязвимое место. Прошлый опыт выстраивает наши ментальные фильтры-убеждения о том, как устроен мир.
Среди коучей популярна реальная история о медведе в клетке. Медведь долго жил в тесном вольере, два на два метра, постоянно ходя от одной стенке к другой. Годы. А потом его перевели в просторный вольер. Но медведь все равно так и ходил: два метра – разворот, два метра – разворот. Утверждают, что и рыбки, выросшие и проведшие всю жизнь в тесном аквариуме, а потом пересаженные в просторный, плавают все по прежней траектории. Не знаю, что из этого правда, а что – красивая и поучительная байка. Но видеозапись опыта с блохами легко можно найти на YouTube. Если блох посадить в банку, они из нее довольно легко выпрыгивают. Но стоит закрыть банку крышкой и оставить ее на три дня, как вы, открыв крышку, увидите: ни одна из этих блох никогда не прыгнет выше уровня крышки! Более того, их потомство также обречено оставаться в банке. Им уже не выпрыгнуть.
К счастью, люди не блохи, не рыбы и не медведи. Они в состоянии осознать, что именно, столь крепко привязывая их к прошлому, не дает им двигаться в будущее. Когда ко мне на коуч-сессию приходит клиент и начинает рассказывать, что его организация «идет не туда», первый вопрос, который я ему задаю, звучит так: «Кого ты пытаешься спасти, когда спасаешь свою организацию?» Часто этого вопроса оказывается достаточно.
Организация – это люди, и у каждого человека есть собственный набор убеждений о том, как устроен мир. Эти личные убеждения складываются в общие принципы, убеждения, цели и ценности организации, и стоит в них (в личных убеждениях) детально разобраться. Потому что это убеждения не только о том, что в этом мире важно, а что – нет, но и даже о том, что в нем есть, а чего не существует. Наши убеждения, по сути, создают нашу персональную вселенную. И появляются они с первых секунд жизни.
Младенец захотел кушать и начал беспокойно ворочаться, и кряхтеть, и хныкать. Мама была рядом, услышала, подошла и покормила. Какое убеждение в этот момент стало формироваться у ребенка? Возможно, что мир его любит и все, что надо, будет дано в срок, достаточно попросить – и тебе помогут. Если это повторится несколько раз, убеждение закрепится. Нейроны в мозгу соединятся в нейронную сеть. Какова дальше будет жизнь такого малыша?
Может оказаться, что мама не услышала или была где-то в другой комнате. И малышу пришлось всерьез заплакать. Какое убеждение начнет формироваться? Возможно, что в мире есть то, что нужно, но чтобы что-то получить, надо быть упорным. Если это повторится несколько раз, убеждение закрепится. Нейроны в мозгу соединятся в нейронную сеть. Какова будет жизнь такого малыша? Какова будет жизнь такого взрослого? Сколько среди них счастливых людей, которым во всем везет, и сколько – уставших, вечно прошибающих лбом бетонную стену, чтобы чего-то добиться?
А может оказаться, что мамы рядом действительно нет. Отошла в магазин или стирает пеленки, пока малыш спит. И вот, покряхтев, похныкав и всерьез наоравшись, ребенок засыпает. Какое убеждение начинает формироваться? Возможно, что мир глух и равнодушен, что бороться бессмысленно: ори не ори, все равно ничего не получишь. Если это повторится несколько раз, убеждение закрепится. Нейроны в мозгу соединятся в нейронную сеть. Каков будет мир такого человека? Сколько среди таких людей «счастливчиков», которым во всем везет, и сколько – «неудачников» с опустившимися руками?
А если мама устала и раздражена? Потому что малыш не спит по ночам, и надо перестирать кучу пеленок, и папа почему-то задерживается на работе, и от него пахнет чужими духами… Или просто мама начиталась доктора Спока… Или ее мама ей объяснила, что ребенка надо кормить «по часам» и на руки не брать, а то «избалуется»… И вот в раздражении мама шлепнула ребенка. Какое убеждение начнет формироваться? Возможно, что мир враждебен, и обозначать себя в нем опасно. Или что просить о помощи нельзя, потому что мир беспощаден к слабому. Как сложится жизнь такого ребенка?
Это все собственные убеждения, в основе которых лежит личный опыт: если удариться – будет больно, утюг – горячий и т. д. и т. п. Очень важно, что для таких убеждений всегда можно вспомнить первый или хотя бы какой-нибудь подтверждающий опыт, тот самый «убедитель». Чем больше «убедителей» и чем чаще они происходят, тем эти убеждения крепче. Но есть и другие убеждения – те, для которых мы не можем вспомнить личных опытов-«убедителей». Сюда относится большая часть общих убеждений, в которые, явно или неявно, входят такие слова, как «все», «всегда», «никто», «никогда», «ни один», «все, как один». Обычно это высокоморальные убеждения, типа «должен же кто-то…», приводящие к тому, что человек годами выполняет очень полезную для общества работу за копеечную зарплату. В этом же ряду и убеждения типа «не убий» и «не укради». Хотя мы постоянно видим обратные примеры, почему-то они нас не убеждают. Вроде достаточно новостей по телевизору, где показывают дома государственных мужей стоимостью в десятки миллионов долларов, которые ну никак не получится купить на зарплату. Или новостей про условные либо символические наказания высокопоставленных чиновников из разных министерств. Но наш мир остается непоколебим, так же как и убеждение, что «плетью обуха не перешибешь» – хотя девяносто девять человек из ста ни разу не пытались этого сделать.
Убеждения – это просто соединения нейронов в нейронные цепочки, как электрическая схема. Подай сигнал, и зажгутся лампочки. У взрослого человека таких убеждений / нейронных сетей – миллиарды. Человек в этом, кстати, не одинок. У животных и насекомых тоже есть свои убеждения! Жуки и мухи, чтобы выжить, камуфлируются под ос, перенимая их раскраску желто-черными полосами, – потому что у птиц есть убеждение, что таких насекомых лучше не трогать.
Фильтры
Бóльшая часть информации, поступающей в наши глаза и уши, отфильтровывается, не доходя до сознания. Иначе мозги давным-давно «вскипели» бы! Мы бы просто не выжили, если бы всякий раз изучали причинно-следственные связи заново, не пользуясь старыми знаниями. Фактически мы осознаем примерно 2 процента из того, что видим и слышим. При этом зачастую совершаем очень точные движения, не осознавая, чем они вызваны. И говорим: «Я инстинктивно…». Именно поэтому многие так ценят беспорядок на рабочем столе. Все фильтры выстроены, и, чтобы найти нужную вещь, достаточно протянуть руку. Очень часто нам проще показать, как сделать что-то, чем рассказать, как это делается. И это касается не только высокого искусства. Выражение «руки помнят» родилось не случайно. Мы часто очень твердо убеждены, что мир устроен «именно так», хотя и не имеем личного чувственного опыта, который это подтверждал бы. Кстати, именно такие убеждения обычно непоколебимы и отстаиваются с особым ожесточением. Это так называемые встроенные убеждения. Встретившись с таким убеждением, особенно в собственной голове, очень полезно задать себе вопрос: «Кто, когда и, главное, с какой целью заложил в мою голову это убеждение? Родители? Социум? Соседи? Школьный учитель? Церковь?… Какие цели преследовал тот, кто это сделал?»
Интересно, какие собственные цели преследовали родители, заложившие в голову мальчика-отличника убеждение, что для того, чтобы преуспеть в жизни, надо хорошо учиться? Это их собственные ментальные фильтры-убеждения не позволяли им вспомнить своих одноклассников и осознать, что преуспели вовсе не отличники? Возможно. Встроенные убеждения, как вирусы и генетические болезни, могут передаваться на протяжении многих поколений. Или эти родители, в сущности, понимали, что преуспевание в жизни связано скорее не с тем, помнишь ли ты все даты из учебника истории или нет и отличаешь ли катионы от анионов, а серную кислоту от сернистой и серноватой? Ну помню я, что в щелочной среде фенолфталеин окрашивается, и что? Не помню, чтобы мне это хоть раз пригодилось. Может быть, родители, которые встроили вышеуказанное убеждение, сами хорошо понимали, что успех в жизни определяется скорее умением пробовать и ошибаться, умением разумно рисковать, умением строить и поддерживать отношения с окружающими, умением при необходимости обращаться за помощью и принимать помощь. То есть всему тому, чему в школе не учат. Но очень уж приятно и почетно быть родителем отличника, которого хвалят на родительских собраниях. Очень удобно не просиживать вечера с сыном-«балбесом», а небрежно спросить: «Как дела? Три пятерки? Хорошо. Домашку сделал? Хорошо». И, главное, «не перехваливать, а то разбалуется». Описанию результатов такого воспитания посвящены тома научной и околонаучной литературы, описывающие «синдром самозванца». Когда я сам осознаю, сколько всяких таких программ-убеждений я встроил в головы собственных детей, мне становится по-настоящему стыдно. Это очень полезно – исследовать собственные убеждения на предмет «собственности».
Убеждения приводят нас к самым разным вещам. Как-то раз я в качестве коуча работал с донельзя усталым тридцатипятилетним мужчиной, мастером и преподавателем йоги и массажа. Он был в прекрасной физической форме, я бы никогда не дал ему больше двадцати трех – двадцати четырех и был очень удивлен, узнав, что у него двое довольно взрослых детей. У него было хорошее образование, приличный достаток, собственный дом, машина. И очень усталые глаза. Мы поисследовали встроенные в него убеждения. Среди них нашлось и такое: «Чтобы все было – надо пахать». Будешь вкалывать – все будет. Не будешь – ничего не будет. Те, кто считает, что это хорошее убеждение, кивните. Кивайте-кивайте, в нем нет ничего плохого! По крайней мере, кроме усталых глаз, оно обеспечило своего обладателя достатком и семьей. А еще оно отлично уживалось с другими убеждениями. Что «бесплатный сыр бывает только в мышеловке». Что «за что не доплатишь, того не доносишь». И, самое главное, что «шальные деньги добра не приносят». То есть то, что пришло «само» или «слишком легко», брать нельзя. Потому что «как пришло, так и уйдет» и еще с собой что-нибудь захватит. Медленно, очень медленно мы пробирались сквозь его убеждения, рассматривая их со всех сторон, задавая одни и те же вопросы. Всегда ли это так? У всех ли это так? Не встречались ли в жизни примеры, пусть и не у него, когда было по-другому? И через пару часов его убеждение расширилось. «Надо пахать. Чтобы все было, надо пахать. Но, если тебе по темечку стукнул мешок с деньгами или еще какая-нибудь удача, не надо отпрыгивать в сторону. В конце концов, Ему там, сверху, виднее, кому давать. Не надо обижать Господа недоверием». Мы продолжали движение, и вдруг он пришел к выводу, что, конечно, надо пахать. Но, когда переводишь дух и утираешь пот со лба, не худо бы оглянуться по сторонам. Оторвать на секунду взгляд от своей лопаты. Вдруг что-то «вкусное» летит совсем рядом и можно просто сделать шаг и поймать это? И сразу же после этого, немедленно бегом к лопате и снова пахать, копать, корчевать и производить прочую полезную тяжелую работу. Не скоро мы, наконец, оказались с ним в его личном Музее Старых Убеждений. Теперь там, рядом со многими другими убеждениями, висит его старая лопата. Она отполирована до блеска, заточена и готова к работе. Под ней табличка: «Этой лопатой имярек вскопал…». Иногда, когда действительно надо, лопата снимается с гвоздя. Старое умение «пахать» никуда не делось, но дополнилось многими новыми.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.