Управление по целям и ключевым результатам: Как распространить методологию OKR на всю организацию

Переводчик: О. Бараш

Научные редакторы: Н. Гульчевская, И. Сукманюк, Е. Чуева

Редактор: О. Ключинская

Главный редактор: Сергей Турко

Руководитель проекта: Лидия Разживайкина

Художественное оформление и макет: Юрий Буга

Корректоры: Елена Чудинова, Мария Смирнова

Компьютерная верстка: Максим Поташкин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© 2023 by Ally Technologies, Inc. All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

© LLC «Zerde Publishing», 2024

© Издание на русском языке, перевод, оформление.

ООО «Альпина Паблишер», 2024

Введение

Есть известная притча о трех каменщиках, которую я всегда считал лучшей иллюстрацией важности целенаправленной работы.

Однажды прохожий увидел трех каменщиков – они старательно возводили стену, и каждый был полностью поглощен своим занятием.

Прохожий спросил первого каменщика: «Что ты делаешь?» «Я укладываю камни, – ответил тот. – Тружусь в поте лица, чтобы прокормить семью».

Прохожий задал второму каменщику тот же вопрос: «Что ты делаешь?» «Я возвожу высокую, прочную стену», – был ответ.

Наконец прохожий обратился с тем же вопросом к третьему каменщику, который был больше всех увлечен работой. «Что ты делаешь?» – «Я строю великолепный собор», – с горящими глазами ответил каменщик.

Как это ни грустно, большинство работников сами не знают, зачем они занимаются тем, чем занимаются. Они просто делают то, что им говорит начальник, или выполняют очередной пункт должностной инструкции.

Если каждая команда и каждый сотрудник в вашей организации будут ориентированы на стратегические приоритеты бизнеса и осознают цель своей работы, то все станут более мотивированны, продуктивны и довольны. Это касается не только строительства соборов, но и бизнеса.

Сегодня предприятия то и дело переживают сбои и неопределенность – будь то из-за технических революций, колебаний рынка, финансовой нестабильности, войн или пандемий, переворачивающих с ног на голову целые отрасли. Таким предприятиям необходима новая модель работы, которая позволила бы им двигаться вперед, по мере надобности менять курс и повышать мотивацию сотрудников.

Сотрудники, понимающие, зачем компания ставит себе ту или иную цель, интуитивно распознают нюансы концепций и планов: им легче оценить риски, увидеть необходимость изменений и возможности, которые в противном случае могли бы быть упущены.

Сосредоточившись на главном в вихре повседневной деловой суеты, сотрудники остаются в «потоке» и работают очень эффективно. Целеустремленность и согласованность (синхронизация) объединяют коллектив и способствуют сотрудничеству.

Таким образом, задача руководителей – придать работе каждого осмысленность, чтобы все сотрудники в организации понимали, что они строят собор, а не просто ходят каждый день на работу, чтобы укладывать камень на камень.

Мне пришлось видеть тысячи компаний, которые добивались согласованности, целеустремленности и сосредоточенности, повышали устойчивость и рост бизнеса, используя методику постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, OKR). Прочтя эту книгу, вы узнаете, как вам и вашей компании получить такие же результаты.

В марте 2020 г. COVID-19 промчался по всему земному шару и навсегда изменил нашу привычную жизнь. Как и большинство руководителей, я закрыл офис своей компании и отправил команду работать удаленно, понятия не имея, когда мы сможем вернуться и как пандемия изменит будущее наших предприятий (по крайней мере, для тех счастливчиков, у которых еще оставалось будущее). Поначалу мы надеялись, что все это продлится всего несколько недель. Но несколько недель обернулись новой нормальностью. Изменился сам принцип нашей работы.

Переход к гибридной и удаленной работе произошел в мгновение ока, но назревал он в течение многих лет. За предыдущее десятилетие все больше сотрудников переходили на гибкий график работы и все больше работодателей начинали с этим мириться. Руководители предприятий постоянно находятся под давлением: от них требуют, чтобы они все быстрее добивались успеха, но по мере того, как команды переходят к распределенным моделям, старые системы, действенные при работе в офисе, начинают буксовать и приводят к несогласованности. Привлекать и удерживать таланты стало труднее, чем когда-либо ранее. COVID-19 усугубил изменения, прежде чем мы успели сориентироваться и подготовиться.

И теперь предприятиям необходимо как можно быстрее приспособиться к этим изменениям, следя при этом, чтобы каждый сотрудник сохранял целеустремленность и мотивацию и способствовал развитию бизнеса.

Я очень рад возможности рассказать вам о том, как методология OKR может повысить ценность каждого отдельного сотрудника в вашей организации и ускорить развитие бизнеса.

Моя компания Ally.io, которую не так давно приобрела Microsoft, разрабатывает программное обеспечение для OKR. На этой системе основывается ведение всего нашего бизнеса, на ней строится каждое обсуждение и каждая инициатива. В марте 2020 г., когда все мы пытались хоть как-то разобраться во внешних факторах, меняющих нашу жизнь, методы OKR помогли всей команде сосредоточиться на главном: на работе и, что еще важнее, на результатах, которых нам требовалось достичь.

Конечно, мой личный опыт использования этих принципов при раскрутке целого ряда компаний очень важен, но еще важнее то, что мы вместе с моей командой помогли тысячам других организаций сделать то же самое – с помощью OKR и нашего программного обеспечения. Я собственными глазами видел, как подобные методы влияют на все сферы бизнеса: от крупных предприятий до стартапов, от ИТ до производства, от средств массовой информации до здравоохранения, от операционного менеджмента и HR до инжиниринга и продаж.

Как в последний период перемен, так и в предшествующие годы система OKR служила ключом к стабильности очень многих компаний, включая мою. Она дала нам возможность продолжать масштабироваться даже тогда, когда, едва оправившись от первоначального системного шока, мы переходили к новой нормальности.

Большинство отраслей начало использовать глобализированную, распределенную, а иногда и асинхронную рабочую силу. Это явление в сочетании с развитием комплекса технологий, необходимых, чтобы к нему приспособиться, а также с всеобщим стремлением к ускорению инноваций и роста потребовало обеспечить прозрачность, согласованность и вовлеченность сотрудников в бизнес, который становится все более сложным.

Наши предприятия в массе своей сталкиваются с острой потребностью в скорости и гибкости. Одновременно с этим распространение удаленной и распределенной работы порождает новые трудности, включая воздействие этой гибридной среды на нашу личную жизнь. В новом гибридном мире все отчетливее проявляются четыре ключевые проблемы.

1. Отсутствие согласованности создает узкие места. Во многих случаях менеджеры и команды не знают, над чем работают другие отделы, заняты ли они теми же проблемами. Не знают они и того, работает ли их собственная группа над самыми актуальными инициативами и к верным ли результатам стремится. Подобная бессистемность усугубляется процессами, которые зачастую зависят от одного человека или выстроены вокруг одной критической точки. Без согласованности работы, необходимой для быстрого и синхронного продвижения вперед, темпы бизнеса могут замедлиться почти до полной остановки. Есть опасность, что возникнут проблемы с клиентами, а также что команды будут дублировать работу друг друга.

2. Потребность в росте и устойчивости сегодня сильна как никогда. Почти половина (48 %) руководителей говорит, что самый большой риск для их бизнеса связан с достижением целевых показателей роста[1]. Сегодня ожидания инвесторов и акционеров в отношении экспоненциального роста выше, чем когда-либо ранее, а конкурентная среда развивается стремительно повсюду, независимо от отрасли или вертикали. К концу 2021 г. в мире насчитывалось более 832 компаний-единорогов (так называют частные предприятия стоимостью более $1 млрд)[2]. А ведь еще в 2015 г. единорогов было менее 80. Весь этот груз ложится непосредственно на плечи руководителей. В 2021 г. мы наблюдали рекордную текучесть кадров среди генеральных директоров, почти вдвое превысившую показатель 2018 г.[3]

3. Великий исход. Сотрудники массово увольняются с работы, потому что не разделяют целей компании. Попросту говоря, они не чувствуют, что их работа имеет смысл, а не ощущая единства с коллегами во время пресловутого общения «возле кулера», сменить работу эмоционально гораздо легче. Согласно отчету Microsoft Worklab за 2022 г., 43 % занятых по всему миру рассматривают возможность смены работы[4]. Сотрудники перестали непосредственно общаться между собой, как раньше. На удаленке нет ни комнаты отдыха, ни стола для пинг-понга, ни кофеварки, у которой можно было бы постоять и посплетничать. Корпоративная культура сейчас основана исключительно на чувстве цели и осмысленности. Сотрудники хотят ощущать свою причастность миссии и перспективам компании: им важно знать, что их работа способствует выполнению этой миссии и что они делают именно то, что нужно компании.

4. Осложнена прозрачность, усилилась разрозненность. Вам как руководителю необходимо четко представлять себе приоритетные области и работу, выполняемую в масштабах всей компании, а также смотреть вглубь, чтобы увидеть тенденции, возможности роста и риски для бизнеса. С другой стороны, для сотрудников ваша деятельность должна быть прозрачной, а в удаленном режиме это не происходит естественным путем, как в офисе. Консорциум Future Forum обнаружил, что сотрудники, которые понимают, что делает их руководящая команда, вдвое чаще бывают уверены в будущем своей компании[5].

В конечном итоге главное – постоянно держать в центре внимания высшие цели компании и сделать их основой каждого аспекта бизнеса.

Пожалуй, больше всего в притче о каменщиках мне нравится то, что она основана на реальной истории знаменитого архитектора Кристофера Рена, которому было поручено перестроить собор Святого Павла после великого лондонского пожара 1666 г. Рен понимал: для того чтобы по-настоящему воплотить в жизнь нечто великолепное, нужно, чтобы все работали на одну и ту же цель. И постарался, чтобы строители собора Святого Павла прониклись тем, ради чего они трудятся.

В контексте ведения бизнеса и воплощения стратегии в реальность, именно здесь возникают две важнейшие проблемы.

1. Многие руководители предполагают, что их команда по определению вписана в контекст деятельности всей компании и автоматически понимает, что работа каждого имеет смысл и служит частью общей миссии. Но от уровня к уровню организации этот контекст быстро теряется. Недавно консалтинговая фирма McKinsey задала именно этот вопрос людям на разных ступенях иерархии и выяснила: причастными к целям компании ощущают себя 85 % директоров и менеджеров высшего звена – и лишь 15 % рядовых руководителей и сотрудников. Хуже того: категорически не понимает связи своей работы с целями компании почти половина рядовых сотрудников (на верхних ступенях иерархии таких людей существенно меньше)[6].

2. Зачастую политика организаций и поведение руководителей убеждают сотрудников в том, что они просто кладут камень на камень, а не возводят здание. Сотрудники не чувствуют себя вправе участвовать в обсуждениях крупномасштабных задач: им кажется, что такие вопросы лежат вне их компетенции. Это пагубно сказывается на производительности. То же исследование McKinsey показало, что менеджеры и сотрудники, не ощущавшие своей причастности к конечной цели, достигали гораздо меньших успехов (как в работе, так и в личной жизни), чем те, кто эту причастность ощущал.

OKR помогают каждому сотруднику видеть собор, который тот строит, каждый раз, когда он укладывает очередной камень. Не менее важно и то, что они помогают руководителям определить, на каких моментах нужно сосредоточиться, какие ресурсы лучше всего подходят для той или иной работы и что делать, чтобы быстро продвигаться вперед, не жертвуя качеством.

Вместе с моей командой я сотрудничал с тысячами руководителей: от компаний из списка Fortune 500 до стартапов и от инжиниринга и разработки продуктов до продаж, маркетинга, операционного менеджмента и HR. Всем им мы помогали внедрить и запустить действенные программы OKR. Это непростой процесс. Концепция OKR по сути своей проста, а результаты могут быть достигнуты невиданные, но сам процесс ее внедрения и поддержания, как и любое организационное новшество, сложен и требует немалых усилий.

В этой книге я расскажу множество историй из жизни компаний, успешно использующих OKR в разных отраслях, об их успехах и о препятствиях, которые они преодолели, а также дам советы следующему поколению тех, кто захочет применить OKR на практике.

Опыт тысяч компаний снова и снова подтверждает: самые масштабные и амбициозные цели бизнеса становятся достижимыми, если каждый сотрудник понимает их, осознает, что может повлиять на результат, и видит способы внести вклад в общее дело. OKR обеспечивают согласованность действий и позволяют всей организации стремиться к единой цели. Недавно вице-президент по операциям одной известной быстрорастущей компании, разрабатывающей программное обеспечение, сказал мне: «Чем больше наших сотрудников использует OKR, тем успешнее становится вся наша компания».

Компаниям, научившимся правильно пользоваться OKR, эта модель поможет повысить скорость исполнения и жизнестойкость, а также производительность и вовлеченность всей организации. В результате сам подход к выполнению работы претерпит культурный сдвиг, а OKR станет надежным связующим звеном между работой каждого сотрудника и ключевыми целями компании.

Методология OKR весьма мощный инструмент, помогающий достичь согласованности настроений и действий в организации, но на протяжении десятилетий ее зачастую понимали и применяли неправильно, оставляя многих сотрудников за бортом. Непродуктивное использование снижает пользу, которую OKR может принести компании, и тормозит продвижение вперед, препятствуя гибкости.

Вот уже более полувека OKR помогают тысячам самых успешных компаний всего мира выполнять поставленные задачи и оставаться в числе лидеров. Методика целеполагания обеспечивает сосредоточенность, ответственность, ясность и целеустремленность; благодаря ее простоте и структурированности многие руководители предпочитают ее всем другим инструментам организации труда. OKR могут помочь также вам и вашей команде, обеспечивая рост, согласованность и гибкость в периоды, когда без этих факторов просто невозможно выжить.

Если вы руководитель организации, нацеленный на рост и жизнестойкость своего бизнеса, и хотите, чтобы ваши сотрудники были целеустремленными и глубоко вовлеченными в общее дело, эта книга для вас. Вы познакомитесь с ключевыми концепциями OKR, узнáете, как эффективнее всего использовать их для формирования культуры организации и достижения бизнес-результатов, и получите практические рекомендации по применению OKR с максимальной отдачей.

Руководителям отделов и команд, желающим, чтобы их подразделение работало с высокой мотивацией и продуктивностью и в соответствии со стратегическими приоритетами компании, книга поможет освоить основы OKR и даст практические советы о том, как с помощью OKR повысить вовлеченность и производительность команды.

Менеджеры по управлению персоналом узнают, как OKR связаны с HR-процессами. Вы научите OKR каждого сотрудника, чтобы тот мог осознать важность своей работы и обрести высокую мотивацию.

Что касается энтузиастов OKR и тех, кто просто интересуется вопросом, то, надеюсь, ознакомившись с основными понятиями, вы сможете внедрить эти методы в жизнь своей команды или организации. Уверен: результаты превзойдут все ожидания.

OKR позволяют всей компании согласованно идти к общей цели. Для этого каждый сотрудник должен понимать, какова эта цель и как воплотить ее в жизнь.

Далее я покажу вам, как вовлечь в работу по OKR всех сотрудников вашей компании с пользой для них. На протяжении всей книги я буду рассказывать не только о том, как использовать OKR для достижения успеха, но и о ловушках, с которыми сталкиваются многие, и о том, как их избежать.

Рекомендации, истории из жизни, примеры и схемы, присутствующие во всех четырех частях книги, затрагивают общие темы, вопросы, проблемы и успехи, которые мы наблюдали, работая с тысячами компаний.

Часть I. Основы OKR. Она познакомит вас с основными принципами, сутью и структурой OKR; также я объясню, почему в одних случаях эти методы работают, а в других нет.

Часть II. Применение принципов OKR. Вы узнаете о тактическом применении OKR, начиная с выявления значимых целей и определения соответствующих им ключевых результатов и инициатив и заканчивая тем, как распространить и каскадировать OKR по всей вашей организации.

Часть III. Ведение бизнеса на основе OKR. Здесь мы выявим основные бизнес-ритмы, которые нужно обновить, чтобы применение OKR принесло успех.

Часть IV. OKR: приступаем к работе. Вооружившись схемами и пониманием ритма, который вам нужно будет наладить, в этой части мы будем учиться составлять план и создавать механизмы, необходимые для внедрения. Еще я расскажу, что делать, чтобы программа внедрения OKR не провалилась после первого или второго цикла.

По ходу дела я буду делиться данными, а также историями о том, как успешные компании по всему миру использовали OKR для преобразования методов ведения своего бизнеса.

Эта книга станет вашим практическим руководством по OKR – созданию культуры, ориентированной на достижение целей. Она предоставит инструменты для менеджеров и команд и даст вам основные знания, необходимые, чтобы успешно управлять не только программой OKR, но и процветающим и жизнестойким предприятием.

Часть I

Основы ОKR

Глава 1

Основные понятия. Что такое OKR?

В этой главе я расскажу о том, что такое OKR и как успешные компании используют их, чтобы решать проблемы прозрачности и согласованности, скорости достижения результатов и повышения заинтересованности сотрудников.

Как действуют OKR?

OKR – это проверенная методология целеполагания, призванная обеспечить согласованность и сфокусированность, а также сформировать высокопроизводительную рабочую культуру с высокой вовлеченностью сотрудников и отдачей.

OKR приводят всю организацию в соответствие со стратегией, перемещая основной акцент с повседневных усилий команды (того, что сделано, output) на бизнес-результат от этой работы (то, что из этого вышло, outcome[7]). Такой сдвиг в мышлении позволит команде максимально вовлечься в процесс с четким чувством цели и пониманием собственного вклада в успешное продвижение вперед.

OKR находятся на стыке между целью и стратегией и ее воплощением.

Свет маяка для вас – это миссия: она указывает направление всему, что вы делаете, и тесно связана с ценностями и культурой. Все это составляет предназначение, высший смысл вашей организации.

Например, если вы занимаетесь разработкой игр, ваша миссия (то, ради чего существует ваш бизнес) может формулироваться как «Обучение каждого ребенка с помощью игр». Ваша перспектива (ви́дение, картина будущего) может заключаться в том, чтобы «сделать каждую игру обучающей». Все это будет отражаться в ценностях и культуре компании: так, предпочтение будет отдаваться таким ценностям, как «обучать в каждой точке взаимодействия» и «учиться каждый день».

Стратегические приоритеты, цели и ключевые результаты определяют стратегическое направление вашей организации: это та отдача, которой организация надеется достичь. Стратегические приоритеты – это ваша стратегия продвижения вперед, а цели и ключевые результаты (OKR) – соединительная ткань, с помощью которой вы направляете организацию к реализации стратегических приоритетов.

Вернемся к нашему примеру – компании по разработке игр. Предположим, что вы работаете над новой игрой. На уровне компании ваша цель не в том, чтобы выпустить новую игру, а, скажем, в том, чтобы заработать деньги для акционеров. Как у всякого бизнеса, у вас также могут (и должны) быть цели, связанные с благом людей и социума, но ради простоты ограничимся сейчас целями получения дохода. Проекты и ключевые инициативы, над которыми работает ваша техническая команда, чтобы разработать новую игру, – это ваши действия.

Действия, конечно же, необходимы и, как правило, заметны, ведь большинство сотрудников занимается задачами исполнительского уровня. Но проекты и ключевые инициативы сами по себе не являются той отдачей, к которой вы стремитесь. Это то, что вы делаете, чтобы получить бизнес-результат в виде дохода. Этот, казалось бы, простой переход в мышлении от действий как таковых к бизнес-результату от них создает для организации огромную ценность.

Ориентируя всю свою команду на бизнес-результат, вы даете каждому сотруднику возможность сосредоточиться не на самих проектах и процессах, а на их коммерческой эффективности, а также расставить приоритеты и найти лучшие способы достижения этой эффективности. Эта книга – практическое руководство, которое позволит вам начать работу с OKR, связующим звеном между стратегическими приоритетами и повседневной работой команды.

Основы OKR: цели, ключевые результаты и ключевые инициативы

Цели, ключевые результаты и ключевые инициативы можно представить себе следующим образом.

Формула составления OKR выглядит так:

Цель задает направление. На любом уровне (компании, отдела или команды) цель – это то, к чему вы стремитесь.

Ключевые результаты – это измеримая отдача от вашей деятельности, которая сигнализирует о том, что вы движетесь к целям в правильном направлении.

Ключевые инициативы – это действия, предпринимаемые вашей командой, чтобы, двигаясь в правильном направлении, достичь ключевых результатов.