Управление по целям и ключевым результатам: Как распространить методологию OKR на всю организацию

Цель: то, чего вы хотите достичь в конкретный период времени

● Выбирайте три–пять целей, не больше. Это даст команде возможность сконцентрировать внимание на любом уровне: от общекорпоративных OKR, которые разрабатывает руководство, до индивидуальных, которые составляют для себя сами члены команды. Сведя все, чего вы хотите достичь, к трем–пяти пунктам, вы сможете избежать превращения списка целей в списки заданий. Ставя на первое место все, вы не ставите на первое место ничего.

Имейте в виду, что явно достижимые цели нужно сочетать с такими, которые заведомо окажутся непростыми и для вас, и для компании. Это создаст простор для инноваций и творческого мышления, которым OKR, как известно, способствуют.

● Стремитесь к простоте. Каждая цель должна быть сформулирована ясно и лаконично. Благодаря этому, по мере распространения OKR по всей организации, каждый – а не только руководство – сможет понять, чего вы пытаетесь достичь.

● Спросите себя: каких достижений вы ждете от своей организации?

Ключевые результаты: ожидаемая бизнес-ценность от достижения цели

● Будьте конкретны. Результаты должны быть четкими, измеримыми и не допускающими субъективной интерпретации. Используйте конкретные цифры и показатели. Бинарные результаты, сформулированные по принципу «да/нет», не лучший вариант, но допустимый.

● Выбирайте три–пять ключевых результатов по каждой цели. Слишком большое число ключевых результатов приведет к рассеиванию внимания. Смысл OKR в том, чтобы сосредоточиться на самой значимой отдаче от сделанного, а не размениваться на каждую мелочь. Чтобы точнее нацелить ключевые результаты, спросите себя: «Какие показатели убедительно докажут, что я достиг того, чего намеревался?»

● Спросите себя: есть ли у каждого ключевого результата определенный «владелец», ответственный за его успех? К кому обратятся другие заинтересованные лица, если этот ключевой результат окажется недостигнутым?

Ключевые инициативы и проекты: это виды деятельности, с помощью которых достигаются ключевые результаты.

● Будьте оптимистами – но и реалистами. Убедитесь, что у вас есть возможность (ресурсы и время) реализовать проекты и ключевые инициативы в рамках ваших OKR. Именно это делает цель реалистично оптимистичной, а не несбыточной мечтой.

● Спросите себя: что может помешать реализации наших проектов и ключевых инициатив?

● Ключевые инициативы часто делегируются, а будучи делегированными, они могут стать целями или проектами для кого-то еще. Это обеспечивает согласованность между общекорпоративными OKR и приоритетами каждого отдела. Подробнее об этом читайте в части II.

Как согласуются цели, ключевые результаты и ключевые инициативы

Как взаимодействуют между собой цели, ключевые результаты и ключевые инициативы? Попробую объяснить на примере.

Снова вернемся к нашей компании – разработчику видеоигр, и предположим, что она хочет завоевать рынок видеоигр Северной Америки. Вот как будет тогда выглядеть ее цель:

Цель. Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.

Но что значит «лучшей»? Для начала необходимо прояснить, что такое «лучшая игровая платформа в Северной Америке», так как разные сотрудники организации могут понимать это по-разному. Чем определяется параметр «лучшая»: доходами, популярностью, пользователями или чем-то совершенно другим? Нужно, чтобы вы могли оценивать полученные бизнес-результаты объективно и во всей организации имелось общее четкое понимание того, к чему вы стремитесь, а не только того, что вы делаете, чтобы достичь цели.

Следовательно, нам нужно добавить ключевые результаты, которые объяснят, что, собственно, означает «лучшая» с точки зрения результатов.

● Цель. Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.

● Ключевой результат. Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.

● Ключевой результат. Достичь более чем 90 % удержания пользователей.

Но как эта игровая платформа достигнет ключевых результатов, свидетельствующих об успехе?

Чтобы это понять, мы выделяем ключевые инициативы: это и есть наше «как», т. е. способ, которым мы достигаем ключевых результатов.

Перепишем OKR, добавив к ним ключевые инициативы.

● Цель. Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.

● Ключевой результат. Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.

● Ключевой результат. Достичь более чем 90 % удержания пользователей.

● Ключевая инициатива. Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы повысить заинтересованность.

● Ключевая инициатива. Увеличить охват игровой платформы на 10 млн новых пользователей.

Эти ключевые инициативы и есть та работа, которую должна выполнить компания, чтобы максимально увеличить шансы на достижение ключевых результатов и в конечном счете цели. Как правило, ключевые инициативы необходимо отслеживать и мониторить так же тщательно, как и ключевые результаты.

Ключевые инициативы и проекты – это работа команды на достижение поставленной цели. Ключевые результаты – это бизнес-отдача от этой работы, которая помогает оценить успешность продвижения к цели.

Собственно, и ключевые инициативы, и проекты – это путь к цели, только выраженный по-разному.

Ключевые инициативы начинаются на уровне компании – они подчинены целям и ключевым результатам. Ключевые инициативы могут стать целями для следующего нижестоящего уровня – уровня отдела. В этом случае ключевые инициативы на уровне отдела становятся целями на уровне команды. Подробную информацию об этой структуре, включая наглядное изображение, вы найдете в следующем разделе.

Проекты реализуются на командном и индивидуальном уровнях. Это исполнительская, тактическая работа, которую необходимо проделать для достижения всех целей предыдущих уровней.

Если ключевые результаты, ключевые инициативы и проекты согласуются с целями на уровне компании, отдела и команды, каждый сотрудник будет иметь четкое представление о направлении, в котором движется, и о способах, которыми должен прийти к цели.

Как OKR распространяются по организации

В идеале поток информации должен идти от уровня компании к отделам, командам и отдельным сотрудникам, чтобы привести каждый уровень в готовность и в соответствие с приоритетами компании.

Возможно, это произойдет не сразу – позже я расскажу вам о своем поэтапном подходе, – но именно к этому вы должны стремиться.

Вернемся еще раз к нашему примеру – компании по разработке видеоигр.

Руководство компании поставило перед собой общекорпоративную цель – стать лучшей игровой платформой в Северной Америке. Достижение цели оценивается по двум ключевым результатам: доведение числа активных пользователей до 150 млн в месяц и удержание более чем 90 % пользователей.

Руководство также выдвинуло две ключевые инициативы, показывающие, каким образом должны быть достигнуты ключевые результаты и, в конечном счете, цель.

● Цель. Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.

● Ключевой результат. Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.

● Ключевая инициатива. Увеличить охват игровой платформы на 10 млн новых пользователей.

● Ключевой результат. Достичь более чем 90 % удержания пользователей.

● Ключевая инициатива. Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы повысить заинтересованность.

Но руководство компании не реализует ключевые инициативы самостоятельно. Они делегируются отделам; таким образом, общекорпоративная ключевая инициатива «выпустить новую версию игровой платформы, чтобы повысить заинтересованность» становится целью для производственного отдела и к этой цели привязывается ключевой результат всей компании – удержание более чем 90 % пользователей. Общекорпоративная ключевая инициатива по расширению охвата пользователей игровой платформы становится целью для отдела маркетинга, и к ней привязывается общий ключевой результат «довести число активных пользователей до 150 млн в месяц».

Тот и другой отдел разрабатывают собственные ключевые результаты и новые ключевые инициативы, чтобы достичь цели на уровне своего подразделения.

Я не хочу, чтобы слово «делегирование» было понято неправильно: выработка OKR – это совместный процесс. Ни в масштабах компании, ни в масштабах отдела, ни на уровне команды, ни на индивидуальном уровне OKR не должны составляться изолированно, без двунаправленного диалога.

С того момента, как руководство разработает OKR для всей компании, они должны способствовать двустороннему диалогу между лидерами и теми, кто отчитывается перед ними о своих поставленных целях и ключевых результатах. Этот процесс должен происходить на каждом уровне организации. При этом каждый отдел и команда должны обладать свободой выбора в том, «как» они достигнут своих целей, т. е. в выработке ключевых инициатив. Этот совместный подход служит ключом к OKR для всех.

Цель компании:

● Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.

Ключевые результаты:

● Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.

● Достичь более чем 90 % удержания пользователей.

Ключевые инициативы:

● Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы повысить заинтересованность (делегировано производственному отделу).

● Увеличить охват игровой платформы на 10 млн новых пользователей (делегировано отделу маркетинга).

Цель отдела маркетинга:

● Увеличить охват игровой платформы.

Ключевые результаты:

● Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.

● Держать стоимость приобретения новых пользователей ниже $100 на одного пользователя.

Ключевые инициативы:

● Разместить рекламу на матчах Суперкубка.

● Инвестировать в экспансию на трех крупнейших рынках.

Цель производственного отдела:

● Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня.

Ключевые результаты:

● Достичь более чем 90 % удержания пользователей.

● Сократить задержку на 10 %.

Ключевые инициативы:

● Создать возможность групповой игры.

● Выстроить высокоскоростную игровую магистральную сеть.

А теперь перейдем на один уровень вниз – к уровню команды. В качестве примера рассмотрим производственный отдел.

В производственном отделе у нас есть команда разработчиков платформы и команда инфраструктуры. Ключевые инициативы на уровне производственного отдела делегируются командам платформы и инфраструктуры как цели.

Вместо ключевых инициатив у команд платформы и инфраструктуры будут проекты, так как эти команды выполняют основную работу на уровне проекта, а нижестоящей команды, которой можно было бы делегировать работу, у них нет.

Теперь, если вы член команды разработчиков инфраструктуры, вы больше не задаетесь вопросом, зачем надо трудиться над созданием высокоскоростной игровой сети.

У вас есть четкая цель, вокруг которой нужно сплотиться, вы понимаете, почему это важно (чтобы выпустить следующую версию игровой платформы → повысить долю удержания пользователей), и четко представляете себе, что значит достичь цели (сократить задержку на 10 %). Теперь ваша команда должна составить план проекта – действий, посредством которых вы достигнете цели.

Как я заметил, компании добиваются наибольшего успеха, если цели, ключевые результаты и ключевые инициативы устанавливаются сначала на уровне всей организации. Все отделы и команды получают таким образом четкий ориентир – в этом и заключается ценность OKR.

Тем не менее процесс не должен работать в режиме диктатуры, когда OKR просто передаются сверху вниз без проверки, вопросов и коллективных предложений от отделов и команд. Почему? Потому что есть еще одна причина высокой ценности OKR: эта система облегчает открытый, честный диалог внутри организаций о том, какие цели реалистичны, а какие чересчур амбициозны (или категорически недостижимы), а также предоставляет отделам и командам возможность самим определять, как им достичь наилучшего результата.

Теперь, когда вы знаете, что такое OKR и как они выглядят, поговорим о действенности OKR – о том, почему компании их используют и какую ценность они привносят.

Этот подход – развитие концепции из книги «Измеряйте самое важное»

В литературе, посвященной OKR (в том числе в книге Джона Дорра «Измеряйте самое важное»[8]), вы, возможно, сталкивались с несколько иной структурой. Она слегка отличается от вышеописанной и выглядит следующим образом:

Цель: то, чего нужно достичь.

Ключевые результаты: то, что должно произойти, чтобы цель была достигнута.

Что это означает на практике? Ключевой результат цели более высокого уровня просто становится целью для нижестоящего уровня в организации. Я и сам начинал с этой модели, но после того, как использовал OKR более 10 лет и поработал с тысячами клиентов, заметил, что понятия, лежащие в основе модели, часто интерпретируются неправильно. Источников серьезных ошибок несколько.

Поскольку эта модель объединяет ключевые результаты (отдачу) и ключевые инициативы (полезную работу) в единое понятие ключевых результатов, некоторые организации, как я обнаружил, называют прогресс в реализации проектов ключевыми результатами. Из-за этого трудно переключить организационное мышление с действия на их результат.

С другой стороны, понятие ключевых результатов успешно используется для учета отдачи и показателей, но план исполнения, направленный на обеспечение отдачи, – т. е. на чем сосредоточиться, а что игнорировать, – в этой системе нечеток, так что исполнители могут запутаться. Введение ключевых инициатив как составной части цели, отдельной от ключевых результатов, помогает создать единую картину цели, благодаря которой становится легче следить за продвижением к ней.

С точки зрения Джона Дорра, ключевой результат цели более высокого уровня автоматически становится целью для нижестоящего уровня в организации. Это иногда понимается неверно в том смысле, что согласованность должна быть очень жесткой, а весь процесс – каскадироваться сверху вниз. Зачастую цели, которые ставятся таким способом, чересчур скромны и не слишком вдохновляют.

Для чего мы вообще используем OKR? Чтобы сформулировать предназначение («зачем мы это делаем») и сосредоточить команды на главных приоритетах всей организации. А параллельно дать простор идеям, исходящим от всех уровней организации, чтобы вся работа не

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

PWC Pulse Survey, 2022 https://www.pwc.com/us/en/library/pulse-survey/executive-views-2022.html.

2

Nicholas Rapp, Jessica Mathews, "Is the 'Unicorn' Boom Turning into a Bubble?" Fortune, October 10, 2021, https://fortune.com/longform/unicorn-boom-bubble-pre-ipo-startups-data-map/.

3

PwC, "CEO Turnover at Record High; Successors Following Long Serving CEOs Struggling According to PwC's Strategy& Global Study," PwC press release, 2019, https://www.pwc.com/gx/en/news-room/press-releases/2019/ceo-turnover-record-high.html.

4

"Great Expectations: Making Hybrid Work Work," Microsoft Annual Work Trend Index Report, 2022, https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index.

5

"The Great Executive–Employee Disconnect," Future Forum by Slack, October 2021, https://futureforum.com/wp-content/uploads/2021/10/Future-Forum-Pulse-Report-October-2021.pdf.

6

Naina Dhingra, Andrew Samo, Bill Schaninger, and Matt Schrimper, "Help Your Employees Find Purpose – Or Watch Them Leave," McKinsey & Company, April 5, 2021, https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/help-your-employees-find-purpose-or-watch-them-leave#~text=Whereas%2085%20percent%20of%20execs,upper%20management%20(Exhibit%202).

7

Также часто называется бизнес-ценностью, отдачей и др. – Прим. ред.

8

Дорр Д. Измеряйте самое важное. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.