84 инструмента руководителя. Принципы, модели и приёмы управления

Теорема об административной организации:

Законные полномочия являются основой системы административной организации. Мы живем в эпоху, когда занимать должность — значит блистать, а бюрократия процветает. Во многих отечественных компаниях появляется все больше разнообразных бюрократических званий с многочисленными наименованиями. В модных компаниях обычно встречается целый ряд названий, содержащих неизвестные переменные или знаки умножения, включая CEO, COO, CTO, CFO, CRO, CMO и т. д. Полагаю, что мало кто может четко различить взаимосвязь между ними. В традиционных компаниях принято почетно обращаться к руководителям как «господин X», но точно определить, кто есть кто, бывает довольно сложно, и при малейшей оплошности можно запутаться.

На самом деле, вышеописанное — отнюдь не единичное явление: бюрократическая культура уже стала своеобразной особенностью большинства предприятий в нашей стране.

Постепенный переход к современной системе корпоративного управления и создание внутренней системы полномочий, основанной на законных полномочиях, — вот что является залогом долгосрочного и стабильного развития предприятия. Использование законных полномочий в качестве основы административной системы — это и есть суть теоремы об административной организации. Теорема об административной организации была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, которого называют «отцом теории организации». Он считал, что любая организация должна опираться на власть в той или иной форме, и без неё ни одна организация не сможет достичь своих целей. При этом только законные полномочия могут служить основой системы административной организации, и их основная особенность заключается в том, что они обеспечивают взвешенную справедливость. Причины заключаются в следующем: (1) непрерывность управления требует, чтобы управленческая деятельность осуществлялась упорядоченно; (2) подход к подбору кадров, основанный на «компетентности», обеспечивает рациональную основу; (3) власть руководителя не безгранична и должна подвергаться ограничениям.

Вебер считал, что модель бюрократической организации обладает следующими характеристиками:

1. Сотрудники организации должны иметь фиксированные и официальные обязанности и осуществлять свои полномочия в соответствии с законом. Организация устанавливает свои четкие цели на основе законных процедур и, опираясь на эту целостную систему правовых норм, организует и регулирует поведение своих членов с целью эффективного достижения поставленных целей.

2. Структура организации представляет собой систему многоуровневого контроля. В организации отношения приказа и подчинения между членами определяются в соответствии с иерархией должностей.

3. Отношения между людьми и работой. Отношения между членами организации носят исключительно деловой характер и не затрагивают личные отношения.

4. Подбор и защита членов организации. Каждая должность заполняется с учётом квалификационных требований (опыта работы или образования) на основе принципа свободного договора после успешной сдачи открытого экзамена, с целью максимального использования способностей каждого.

5. Профессиональное разделение труда и техническая подготовка. Проводится рациональное распределение обязанностей между членами организации с четким определением сферы деятельности, полномочий и ответственности каждого, а затем посредством технической подготовки повышается эффективность работы.

6. Заработная плата и продвижение по службе членов организации. Заработная плата выплачивается в соответствии с занимаемой должностью; создается система поощрений и продвижения по службе, что позволяет членам организации спокойно работать и развивать стремление к карьерному росту.

Вебер считал, что любая организация, обладающая вышеуказанными шестью характеристиками, способна продемонстрировать высокую степень рациональности, а рабочее поведение её членов будет приносить ожидаемые результаты, что позволит успешно достигать целей организации.

Несмотря на такую простоту логики механизма управления, по мере роста предприятия и расширения объема деятельности эта бюрократическая структура часто становится всё более громоздкой, а эффективность функционирования организации — всё более низкой. Вина за это лежит не на «бюрократии» как таковой; коренная причина кроется в препятствиях, создаваемых внутренними механизмами организации. Для современных китайских предприятий эти механические препятствия в большей степени проявляются в том, что в различных организациях влияние традиционной власти и сверхвласти гораздо превосходит влияние законной власти. Одной из характерных черт многих китайских предприятий является то, что предприятие — это предприниматель, а предприниматель — это предприятие. Предприниматель становится абсолютным правителем и духовным лидером предприятия либо благодаря своей дальновидности, выдающимся способностям и необычайной харизме, либо потому, что «времена рождают героев», а само предприятие с удовольствием преувеличивает личный авторитет и культивирует индивидуальный героизм. Таким образом, традиционная власть и сверхвласть предпринимателя становятся очевидными для всех.

Как и традиционная власть, сверхъестественная власть носит чрезмерно эмоциональный и иррациональный характер; её легитимность основана не на правилах и нормах, а исключительно на вере в лидера. Лидер должен завоевывать последователей постоянными чудесами и героическими поступками, что затрудняет эффективное повышение эффективности организации. Как только основные законные полномочия корпоративной бюрократической системы уступают место традиционной власти и харизматической власти, преимущества самой бюрократической системы постепенно исчезают, и неудивительно, что термин «бюрократия» из технического понятия «административная организация» превращается в синоним «неэффективности».

Влияние бюрократического механизма на многие предприятия является фатальным. Бюрократический механизм основан на принципе «преимущества должности» и соответствующем менталитете: руководители уделяют чрезмерное внимание своей власти и демонстрации её, а ведение дел основывается не на эффективности и результативности самих дел, а на том, осуществляется ли их власть, уважается ли она и ценится ли — что фактически означает приоритет личности над предприятием. В конечном итоге вся деятельность предприятия опирается на систему власти, и предметом этой деятельности становится не продукция и рынок, а сама власть. Это неизбежно приводит к инцесту внутри предприятия, процветанию кумовства, что в конечном итоге ведет к общему снижению или утрате профессиональных способностей как отдельных сотрудников, так и системы в целом; коррупция, неэффективность и некомпетентность организации становятся неизбежными.

Руководителям следует обратить внимание на следующие аспекты, чтобы более эффективно применять теорию организации:

1. Следует уделять внимание динамическим аспектам организации. Будучи открытой системой, организация в процессе сотрудничества формирует взаимодействие между членами, в ходе которого происходит обмен представлениями, уверенностью, лояльностью и другими эмоциями. В результате этого взаимодействия возникают дружба и чувство близости, что приводит к формированию группового сознания, которое может как способствовать, так и препятствовать работе. Именно в этом заключается влияние неформальной структуры на формальную.

2. Следует уделять внимание необходимой гибкости и способности адаптироваться, избегая застывания поведения как организации, так и отдельных сотрудников. Нормы и правила являются лишь вспомогательным инструментом для достижения целей организации; чрезмерное внимание к ним неизбежно приведет к смещению акцентов и создаст у людей ложное представление о том, что подчинение и следование правилам и нормам являются самоцелью. Необходимо уделять внимание динамическому управлению организационной системой, а также балансу между институтами и персоналом.

3. Уделять внимание способностям и избегать продвижения по службе исключительно на основании стажа. Система продвижения по службе, основанная на стаже, ведет к иерархическому распределению должностей по старшинству, что снижает конкуренцию в организации и неизбежно подавляет развитие талантливых молодых специалистов. Организация без конкурентной среды подобна стоячей воде, в которой трудно создать волны.

Вечное процветание предприятия зависит не только от «необычайной прозорливости» его выдающихся личностей, но в гораздо большей степени — от правил и норм, системы принципов, позволяющей справедливо оценивать, использовать и продвигать людей.

Полномочия руководителей должны быть ограничены.

Принцип «бритвы Оккама»:

все должно быть настолько простым, насколько это возможно, но не проще. Существует такой конкурс с призами, в котором задается следующий вопрос: на недонаполненном воздушном шаре находятся три учёных, от которых зависит судьба человечества.

Первый — эксперт по охране окружающей среды, способный спасти человечество от гибели из-за загрязнения окружающей среды.

Второй — специалист по ядерной энергетике, способный предотвратить глобальную ядерную войну и уберечь Землю от гибели.

Третий — эксперт по продовольствию, который может выращивать урожай на бесплодных землях, спасая десятки миллионов людей от гибели от голода.

В данный момент воздушный шар вот-вот разбится, и необходимо выбросить одного человека, чтобы уменьшить нагрузку и спасти жизни остальных двоих. Кого следует выбросить?

Поскольку сумма вознаграждения была огромной, ответы на этот вопрос посыпались как снег. Каждый из участников изо всех сил пытался обосновать своё мнение о том, кого именно следует выбросить.

Наконец, были объявлены результаты: обладателем огромной премии стал маленький мальчик. Его ответ был таким: выбросить самого толстого.

Британский физик Гук выдвинул концепцию гравитации раньше Ньютона, но для него гравитация представляла собой сложную и недоказуемую «множественность», тогда как Ньютон упростил всё это, оставив лишь самый простой факт — «яблоко, падающее на землю» — и взял его за отправную точку для развития науки, открыв закон всемирного тяготения.

После Ньютона один за другим великие учёные шли по этому пути мышления. Спустя более 200 лет Эйнштейн «скосил» «сорняки», разросшиеся на голове Ньютона, и с помощью простого дедуктивного метода создал новую научную систему. Их общая черта заключается в том, что они «сбривают» сложные объекты до самых простых, а затем приступают к решению проблемы.

Из этого мы можем сделать вывод: сложные задачи зачастую можно решить самым простым способом, и бесполезно объяснять явление с помощью большего числа допущений, если его можно объяснить с помощью меньшего числа. В этом заключается суть принципа «бритвы Оккама». Этот принцип был сформулирован более 600 лет назад доктором Уильямом из графства Оккам в Англии. Его первоначальный смысл заключался в следующем: не добавляй сущностей без необходимости; из двух похожих решений выбирай самое простое.

«Бритва Оккама» ориентирована на результат и всегда стремится к эффективному и лаконичному способу мышления. «Когда у вас есть две конкурирующие теории, приводящие к одному и тому же выводу, лучше выбрать ту, которая проще».

Организационная структура предприятия состоит из сети межличностных связей, поэтому она склонна к хаосу. Производственные технологии предприятий становятся всё более сложными, координация различных видов деятельности — всё более трудной, а требования к точности — всё более высокими; что ещё важнее, среда, в которой действуют современные предприятия, становится всё более сложной и изменчивой, а сложность и сложность управления — всё выше. Однако давление конкуренции требует от руководителей сосредоточить внимание на том, как проще и быстрее реагировать на изменения в окружающей среде. Системы управления в успешных компаниях, как правило, отличаются лаконичностью, например, в компании Procter & Gamble.

Оптимизация штата и простота структуры — главные особенности системы управления «Procter & Gamble», которая гармонично сочетается с решительным и энергичным стилем руководства компании.

У компании «Procter & Gamble» есть девиз, который они называют «меморандум на одной странице»; он является воплощением многолетнего опыта управления компании. Фактически, любое предложение или план, занимающий более одной страницы, является пустой тратой времени и может даже привести к неблагоприятным последствиям.

Этот стиль восходит к временам бывшего генерального директора компании Procter & Gamble Ричарда Депре, который глубоко ненавидел любые меморандумы, превышающие одну страницу. Обычно он добавлял на отправленные обратно длинные меморандумы указание: «Упростите это до того, что мне нужно!»

Если меморандум был слишком сложным, он добавлял: «Я не понимаю сложных вопросов, я понимаю только простые и понятные!» Он также говорил: «Часть моей работы заключается в том, чтобы научить других, как упростить сложный вопрос до ряда простых вопросов. Только так мы сможем лучше выполнять дальнейшую работу».

Эдвард Ханнис, бывший президент компании, говоря об этой традиции, отмечал: «Отбор из множества мнений одной страницы с изложением существенных фактов — вот основа, на которой компания Procter & Gamble принимает правильные решения».

Бесконечные споры между большим количеством сотрудников приводят к «политизации» и усложнению процесса решения проблем, а это, в свою очередь, становится фактором, усиливающим нестабильность. Поэтому меморандум на одной странице может решить очень большую проблему.

Во-первых, на самом деле обсуждать стоит лишь небольшое количество вопросов, а в большинстве случаев в этом нет необходимости; одностраничная записка помогает прояснить мысли. Во-вторых, пункты предложения следует излагать по порядку, чтобы текст был лаконичным и понятным. Одним словом, неясная и беспорядочная записка не имеет ничего общего с лаконичностью и эффективностью.

Закон «бритвы Оккама» требует от нас экономить время за счет эффективности: когда мы превращаем многостраничный документ в одну страницу, а одну страницу — в несколько предложений, эффективность предприятия значительно повышается, и это самый простой способ для компании добиться прибыли.

Чтобы упростить работу и личную жизнь, вы можете ежедневно применять следующие методы, которые позволяют сократить количество шагов и достичь целей с невероятной скоростью и минимальными затратами.

1. Выделяйте главное. Чем больше времени вы уделяете определению цели и выбору оптимального способа её достижения, тем быстрее и легче вам удастся её достичь. Поэтому руководитель должен заранее уделить этому необходимое время, что позволит сэкономить значительное количество времени, которое впоследствии пришлось бы потратить на исправления или повторное выполнение задачи.

2. Совершенствуйте навыки. Следует улучшать свои результаты в выполнении ключевых задач. Чем больше знаний и навыков вы овладеете в своей сфере деятельности, тем быстрее и легче вам будет выполнять задачи.

3. Делегирование полномочий. Передача работы другим позволяет руководителю превратиться из исполнителя в лидера, перейти от личного выполнения задач к управлению деятельностью других людей. Делегирование полномочий является одним из ключевых элементов управления. Если руководитель стремится одновременно снизить сложность своей работы и выполнить больше задач, делегирование полномочий становится абсолютно необходимым навыком.

4. Аутсорсинг. Передавайте на аутсорсинг все задачи и виды деятельности вашей компании, которые могут выполнять специализированные компании.

5. Отказ. В каждой компании есть устаревшие и ненужные виды работы, от которых можно отказаться с минимальными потерями.

Упрощение — самый эффективный принцип действий.

При подборе кадров следует отбирать лучших и отсеивать худших.

Своевременно проводить реорганизацию в организации, сокращая штат и оптимизируя структуру.

Закон Чандлера: победа благодаря стратегии

Хотя компания «Кока-Кола» только в 2001 году определила для себя позиционирование как универсального производителя напитков, с самого момента выхода на китайский рынок она не щадила усилий, шаг за шагом продвигая свою стратегию локализации в Китае. Будь то региональное развитие, строительство заводов по розливу, беспрепятственное сотрудничество с несколькими крупными партнерами, продвижение новых продуктов, найм местных менеджеров или адаптация рекламного контента к местным традициям и культуре — во всех этих аспектах компания стала образцом для подражания среди международных брендов.

Будь то чай «Сангуанг» или западный черный чай «Нестле», выпускавшийся до появления зеленого чая, очевидно, что все они были обречены на провал перед китайскими потребителями, для которых «чайная культура является самой глубоко укоренившейся, а чайные напитки — самые аутентичные», именно из-за отсутствия локализации. В 2001 году, общаясь с специалистами по маркетингу компании «Тьюни» в Китае, я слышал, как они рассказывали, что их руководство уделяло особое внимание развитию черного чая, но в конечном итоге на рынке лидировал зеленый чай «Тьюни», занявший более высокую долю рынка, а, судя по результатам маркетинговых исследований, китайские потребители также предпочитали вкус зеленого чая. Впоследствии компания «Кока-Кола», основываясь на существующих брендах «Nestlé Black Tea» и «Ice Extreme», выпустила на рынок зеленый чай, что стало ярким примером реализации и продвижения подлинной локализации.

Этот шаг был направлен на удовлетворение потребностей рынка и потребителей. Независимо от того, насколько хорошо продается ваш продукт на международном рынке и насколько он влиятелен, без учета реальной ситуации на местном рынке и предпочтений потребителей добиться успеха очень сложно!

Концепция стратегического управления, предложенная компанией «Кока-Кола», воплощает суть закона Чандлера. Этот закон был сформулирован американским специалистом по предпринимательству Чандлером, и его основная идея заключается в следующем: в условиях рыночной экономики, стремясь к выживанию и развитию, предприятие должно разрабатывать глобальные и долгосрочные планы в отношении достижения общих целей и реализации фундаментальных стратегий.

Закон Чандлера обладает следующими характеристиками:

1. Комплексность: корпоративная стратегия — это планирование общего развития предприятия, а также соответствующих целей и мер на основе изучения и понимания общих руководящих закономерностей выживания и развития предприятия. Современный предприниматель должен уметь правильно оценивать ситуацию, видеть общую картину, мыслить далеко вперед, разрабатывать планы в штабе и добиваться победы за тысячи миль от места сражения.

2. Долгосрочность: стратегия предприятия отражает требования его долгосрочного развития и представляет собой всеобъемлющее планирование целей и направлений движения на длительный период в будущем; при этом акцент делается на долгосрочных фундаментальных интересах предприятия, а не на временных сиюминутных выгодах. Короткозоркость, погоня за быстрой выгодой и краткосрочные действия противоречат требованиям корпоративной стратегии.

3. Конкурентоспособность: стратегия предприятия определяется с целью обеспечения его выживания и развития в условиях все более жесткой конкуренции в рыночной экономике. Правильность стратегии предприятия является ключевым фактором, определяющим его успех или провал, расцвет или упадок.

4. Стабильность: после разработки корпоративная стратегия должна сохранять относительную стабильность и не подвергаться постоянным изменениям. Это требует от предприятия при разработке стратегии точного анализа внешней среды и внутренних условий, а также принятия правильных решений.

1. Анализировать ситуацию, использовать благоприятные условия, гибко применять различные стратегии для реагирования на разные ситуации и решения различных проблем. В период экономического подъема и благоприятной рыночной конъюнктуры, опираясь на солидные ресурсы и высокий профессионализм персонала, следует реализовывать наступательную стратегию, постоянно осваивать новые рынки, расширять масштабы инвестиций, удерживать инициативу в рыночной конкуренции и развиваться от текущего уровня к более высоким целям; в период экономического спада, финансовой строгости и ослабления рынка следует применять оборонительную стратегию, сохраняя имеющиеся экономические выгоды, ведя безопасную деятельность без рисков, либо применять стратегию отступления, осуществляя частичное сокращение деятельности, умеренно снижая экономические показатели и проводя соответствующие внутренние реорганизации или техническую модернизацию, чтобы сохранить силы и дождаться благоприятного момента; если предприятие сталкивается с серьезными вызовами со стороны конкурентов в области продаж, качества или себестоимости продукции и ему трудно удержаться на рынке, оно может также значительно сократить объемы производства или даже сменить сферу деятельности и уйти с определенных рынков.

2. Четко улавливать тенденции рынка, организовывать производство в соответствии с рыночным спросом, гибко применять стратегию единого продукта, стратегию доминирующего продукта и стратегию диверсификации деятельности.

3. Усиливать стратегическое управление, учитывая как общую картину, так и детали, создавать эффективную, оптимизированную и стабильную систему организационного управления, чтобы каждый сотрудник выполнял свои обязанности, занимал соответствующую должность, а полномочия и ответственность были четко разграничены, что обеспечит нормальное функционирование предприятия.

4. Создать динамичный механизм привлечения и подготовки талантов, использовать «эффект сома», устанавливая справедливый и беспристрастный механизм конкуренции за таланты как за пределами предприятия, так и внутри него, чтобы сохранить жизнеспособность и творческий потенциал предприятия.

Тот, кто умеет правильно распоряжаться войсками, способен оценивать ситуацию с точки зрения хозяина и гостя, изменять соотношение сил, обращать в свою пользу моменты усталости и отдыха, переломить соотношение выгод и убытков, исправлять благоприятные и неблагоприятные обстоятельства, а также противостоять высокомерию и жестокости.

Для реализации стратегического управления необходимо создать эффективную и высокопроизводительную систему организационного управления.

Предприятие должно проводить стратегию международной конкуренции за таланты, основанную на принципе «море принимает все реки».

Теорема Бриса: хороший план — это начало успеха

Несколько американских психологов провели следующий эксперимент: они разделили студентов на три группы и провели с ними тренировки по отработке навыков броска в корзину разными методами. Студенты первой группы в течение 20 дней ежедневно отрабатывали броски в корзину, фиксируя результаты первого и последнего дня. Студенты второй группы также фиксировали результаты первого и последнего дня, но в промежутке между ними не выполняли никаких упражнений. Студенты третьей группы зафиксировали результаты первого дня, а затем ежедневно проводили практические тренировки и уделяли 20 минут воображаемым броскам; если бросок не попадал в цель, они в воображении вносили соответствующие корректировки. Результаты эксперимента показали: во второй группе не наблюдалось ни малейшего прогресса; в первой группе количество попаданий увеличилось на 24%; в третьей группе — на 26%. На основании этого был сделан вывод: перед действием необходимо «разогреть мозг», продумать каждую деталь того, что предстоит сделать, проанализировать свои мысли, а затем глубоко запечатлеть это в памяти; тогда, когда придет время действовать, всё пойдет как по маслу.

Этот эксперимент показывает нам важность планирования. Это особенно актуально для управленческой работы. Без плана действия неизбежно превращаются в беспорядочную суматоху. Только заранее разработав план действий и четко проработав все этапы, можно действовать с легкостью и уверенностью.

Именно об этом принципе говорит теорема Бриса, сформулированная американским ученым в области поведенческих наук Эдом Брисом. Её основная идея заключается в следующем: чем больше времени вы уделяете предварительному планированию одной задачи, тем меньше времени в итоге уйдёт на её выполнение. В управленческой практике эти два вида времени тесно взаимосвязаны и дополняют друг друга, а качество вашей работы прямо пропорционально времени, затраченному на планирование. Что вы предпочтете: потратить больше времени на планирование, чтобы гарантировать правильное и беспрепятственное выполнение работы, или потратить больше времени на слепое прощупывание пути, в результате чего вы ничего не добьётесь? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден.