84 инструмента руководителя. Принципы, модели и приёмы управления

Что такое планирование? Планирование — это процесс постановки целей и определения способов их достижения. Этот процесс включает сбор и систематизацию информации, анализ и обобщение, обдумывание и постановку целей, разработку, сравнение и выбор вариантов реализации, коммуникацию и координацию внутри и вне организации, анализ, статистическую обработку и комбинирование необходимых ресурсов, а также решение проблем, возникающих в ходе процесса. Сам процесс планирования полон вызовов и представляет собой серьезное испытание для умственных способностей; конечно же, чтобы стать хорошим менеджером, умение составлять планы является необходимым первым шагом.

Известная в Китае компания-разработчик финансового программного обеспечения «Kingdee» подчеркивает: «Где есть план, там успех; где нет плана, там провал». Это древняя пословица, но она по-прежнему очень актуальна в современном управлении. Системы MRP II/ERP (планирование производственных ресурсов/планирование ресурсов предприятия) ставят во главу угла «управление на основе планирования»: например, прогнозируется количество заказов на следующий месяц и объем производства, а на основе этих потребностей затем рассматриваются вопросы, связанные с материалами и организацией производства. Управление, ориентированное на планирование, — это чрезвычайно важная управленческая концепция. У предприятия сначала должны быть стратегические цели, затем — стратегический план и, наконец, реализация стратегии, только так можно гарантировать достижение поставленных целей. Без целей компания превращается в «беспорядочно летающую муху».

В процессе развития компании Kingdee каждый год устанавливаются операционные цели на следующий год. Наличие целей придаёт работе направление. После 1998 года компания начала расширяться: по всей стране появилось множество филиалов, ассортимент продукции стал более разнообразным, а внешнее сотрудничество — всё более активным. Каждый квартал компания оценивает ход выполнения плана и определяет, какие корректировки необходимо внести в него. Принцип «Всё, что заранее запланировано, удаётся; что не запланировано, обречено на провал» принёс компании значительные управленческие результаты.

Чтобы сделать что-то, одних только прекрасных идей явно недостаточно. План позволяет научно проработать ваши идеи и понять, реализуемы ли они. План может служить руководством в процессе воплощения ваших идей, что значительно экономит ваше время и снижает стресс. Хороший план — это хорошее начало.

В жизни нам нужна не только предсказуемость, но и, что более важно, способность воплотить наши прогнозы в реальность. Это требует от руководителя, чтобы окружающие его люди разделяли его стремления и вместе с ним стремились понять будущее. В то же время стратегия развития должна обладать определенной дальновидностью, указывать направление будущего и сохранять целостность; нельзя допускать, чтобы предвзятость определяла стратегию развития.

Конечно, если не проводить тщательного анализа внутренней и внешней среды, не прогнозировать основные факторы возможных изменений и не разрабатывать запасные планы, а вместо этого составлять нереалистичные планы, просто ради самого планирования, это принесет ещё больший вред. Поэтому руководитель должен трезво оценивать ситуацию, собирать мнения многих людей, делать надлежащие прогнозы в отношении основных факторов, способных привести к значительным изменениям, соответственно разрабатывать несколько вариантов и выбирать наиболее подходящий из них, а также запасные варианты. Только так предприятие сможет занять непоколебимую позицию в условиях жесткой рыночной конкуренции.

При разработке плана необходимо учитывать следующие элементы:

1. Четкие цели. Наиболее яркой чертой успешного руководителя является наличие четкой цели еще до начала работы, а также ясное понимание того, какие действия необходимы для достижения этой цели, а какие, хотя и кажутся незаменимыми, на самом деле не имеют большого значения.

2. Четкие методы и шаги. После определения управленческой цели достижение и выполнение этой цели проходит через относительно длительный процесс. Для более эффективного выполнения задачи необходимо четко определить, какие основные шаги требуются для достижения этой цели, как рационально распределить финансовые, материальные и человеческие ресурсы, необходимые для каждого шага, и как четко распределить обязанности между сотрудниками.

3. Необходимые ресурсы. Необходимые ресурсы включают в себя различные аспекты: персонал, финансы, материальные средства, технологии, информацию и т. д. При распределении ресурсов необходимо обеспечить соответствие полномочий и ресурсов.

4. Возможные проблемы и ключ к успеху. Преимущество планирования заключается в том, что оно позволяет предвидеть возможные проблемы и, таким образом, избежать катастрофических потерь. Ключ к успеху — целенаправленность: шаг за шагом приближаясь к цели в рамках плана, в конечном итоге успех неизбежен.

Всё, что заранее спланировано, удастся; что не спланировано, обречено на провал.

Создавайте будущее с помощью предвидения.

Чётко оценивайте ситуацию, собирайте мнения и идеи, разрабатывайте несколько соответствующих планов.

Принцип справедливости: справедливое и разумное распределение заработной платы

Адамс — американский ученый в области поведенческих наук. Предложенная им теория справедливости, также известная как теория социального сравнения, сосредоточена на исследовании обоснованности и справедливости распределения заработной платы, а также её влияния на трудовую мотивацию сотрудников.

Адамс считал, что когда человек достигает результатов и получает вознаграждение, его интересует не только абсолютный размер вознаграждения, но и его относительный размер. Поэтому он проводит различные сравнения, чтобы определить, является ли полученное вознаграждение разумным, и результаты этих сравнений напрямую влияют на его трудовую мотивацию в будущем.

Один из видов сравнения называется горизонтальным сравнением, то есть человек сравнивает соотношение полученного им «вознаграждения» (включая деньги, распределение рабочих задач и полученное признание и т. д.) и своих «вложений» (включая уровень образования, приложенные усилия, время, затраченное на работу, энергию и другие нематериальные затраты и т. д.) с другими людьми в организации; только в случае равенства он считает ситуацию справедливой.

Другой вид сравнения — это вертикальное сравнение, при котором человек сравнивает соотношение своих текущих усилий и получаемого вознаграждения с соотношением своих прошлых усилий и полученного в прошлом вознаграждения. Только в случае равенства он считает ситуацию справедливой.

«Нокия» изначально была небольшой финской компанией, начинавшей с производства бумаги. За более чем 130 лет своего существования она не только не была вытеснена временем, но и вышла на мировой рынок, отвоевав у таких старых гигантов телекоммуникационной отрасли, как «Моторола» и «Эрикссон», звание лидера на рынке мобильных телефонов. Анализ успеха компании «Нокия» показывает, что важную роль в этом сыграл внутренний механизм мотивации, основанный на конкурентоспособном вознаграждении. В «Нокиа» считают, что эффективная система вознаграждения требует не только наличия справедливой и разумной системы оценки результативности, соответствующей масштабам предприятия, но и обеспечения высокой конкурентоспособности по сравнению с другими компаниями отрасли.

Чтобы гарантировать конкурентоспособность своей системы вознаграждения в рамках отрасли, не приводя при этом к чрезмерно высоким операционным затратам, «Нокиа» ввела в свою систему вознаграждения важный параметр — коэффициент сопоставимости, формула расчета которого выглядит следующим образом: средний уровень вознаграждения сотрудников «Нокиа»; средний уровень заработной платы сотрудников аналогичного уровня в отрасли. Например: если коэффициент сопоставимости превышает 1, это означает, что средний уровень заработной платы сотрудников Nokia превышает средний уровень заработной платы сотрудников аналогичного уровня в отрасли; если коэффициент сопоставимости меньше 1, это означает, что первый показатель ниже второго; если он равен 1, то оба показателя равны.

На основании данных ежегодных рыночных исследований Nokia проводит соответствующую корректировку уровня заработной платы сотрудников разных уровней внутри компании, стремясь удержать коэффициент сопоставимости для каждого уровня в диапазоне от 1 до 1,2. Система вознаграждения Nokia уделяет особое внимание высокому вознаграждению элитных сотрудников, и их коэффициент сравнения заработной платы заметно увеличивается по мере повышения уровня: у сотрудников 3–5-го уровней этот коэффициент составляет 1,05; у сотрудников 6-го уровня, находящегося на ступень выше, — 1,11; а у сотрудников 7-го уровня этот показатель повышается до 1,17. Иными словами, уровень вознаграждения сотрудников каждого уровня определяется их вкладом в деятельность компании: чем выше уровень сотрудника, тем более конкурентоспособным в отрасли является его вознаграждение. Таким образом, обеспечивая конкурентоспособность системы вознаграждений, способную удержать ключевых сотрудников компании, одновременно достигается справедливость и беспристрастность в управлении вознаграждениями, что стимулирует сотрудников всех уровней прилагать все усилия для развития компании в стремлении получить вознаграждение более высокого уровня.

Полноценное использование системы мотивации позволяет значительно повысить активность сотрудников предприятия и обеспечить бесперебойное выполнение всех видов работ.

Теория справедливости даёт нам важные выводы:

1. На эффективность мотивации влияет не только абсолютная величина вознаграждения, но и его относительная величина.

2. При мотивации следует стремиться к справедливости, чтобы уравнение объективно выполнялось; даже при наличии погрешностей в субъективных суждениях это не приведет к возникновению серьезного чувства несправедливости.

3. В процессе мотивации следует уделять внимание формированию у мотивируемых сотрудников правильного представления о справедливости, помогая им осознать, что абсолютной справедливости не существует, и не следует слепо сравнивать себя с другими.

Управление вознаграждениями в организации играет чрезвычайно важную роль в процессе реализации её конкурентных преимуществ и достижения стратегических целей.

Разработка системы вознаграждений: внутренняя справедливость, внешняя конкурентоспособность.

Прозрачность системы вознаграждений способствует улучшению межличностных отношений в организации. «Закон ежа»: тех, кто далёк, сблизь; тех, кто близок, отдаляй

Два крайне уставших ежа, спасаясь от холода, прижались друг к другу, но из-за того, что у каждого из них на теле были иголки, они постоянно кололи друг друга, и ни один из них не мог уснуть. Тогда они отошли на некоторое расстояние, но холод был невыносимым, и они снова сблизились. После нескольких попыток два ежа наконец нашли подходящее расстояние, при котором они могли согреваться теплом друг друга, не поранившись при этом. Это и есть наглядный и широко известный «закон ежа». «Закон ежа» — это «эффект психологической дистанции» в межличностном общении.

В отношениях между людьми также важно соблюдать дистанцию: слишком близкое или слишком далёкое расстояние не способствует взаимопониманию. Руководителям и сотрудникам особенно важно соблюдать умеренную дистанцию, поскольку это имеет огромное значение для развития предприятия.

Каковы же критерии определения умеренной дистанции между руководителями и сотрудниками? Умеренная дистанция — это такая дистанция, которая соответствует объективной реальности предприятия и способствует коммуникации и сотрудничеству между различными уровнями организации. Настоящая умеренность — это соответствие объективным законам развития компании. Если игнорировать объективные реалии компании и слепо стремиться к «умеренности» или даже «оптимальному варианту», это приведет лишь к тому, что различные межличностные отношения внутри компании станут чисто формальными. В результате это будет препятствовать искреннему сотрудничеству между сотрудниками, и руководство не сможет достичь поставленных управленческих целей.

Стоун, бывший президент компании General Electric, с момента вступления в должность постоянно стремился сформировать внутри компании корпоративную культуру, основанную на «чувстве большой семьи», и как руководство, так и сотрудники должны были воплощать эту культуру в жизнь. От высшего руководства до руководителей всех уровней проводилась политика «открытых дверей»: сотрудники компании могли в любое время заходить в их кабинеты, чтобы донести свою точку зрения, а письма и обращения сотрудников рассматривались активно и надлежащим образом.

В компании General Electric установлено, что высшее руководство и все сотрудники ежегодно проводят как минимум одну оживленную «свободную дискуссию». General Electric похожа на дружную и целеустремленную большую семью: все обращаются друг к другу по имени, от верхушки до рядовых сотрудников, без различия в статусе, с взаимным уважением и доверием; отношения между людьми гармоничные и теплые.

Стоун также отстаивал принцип «межличностные отношения должны сохранять умеренную дистанцию»; он сам на практике следовал принципу «умеренной дистанции», подавая пример: с близкими он держал дистанцию, а с отдалёнными — сближался. Стон осознавал, что в работе ему приходится часто общаться с высшим руководством компании, поэтому в свободное от работы время он намеренно увеличивал дистанцию: никогда не приглашал коллег из компании к себе домой и никогда не принимал их приглашений. Напротив, к рядовым рабочим, кассирам и продавцам он проявлял инициативу в установлении близости, приветствовал их с улыбкой и даже иногда наносил «домашние визиты».

В январе 1980 года у дверей изолятора одной из больниц Сан-Франциско в США пожилой мужчина, крепкий, с энергичной походкой и голосом, громким как колокол, упорно настаивал перед медсестрой на том, чтобы навестить женщину, госпитализированную с диагнозом «дизентерия». Однако медсестра строго следовала правилам и не шла на уступки.

Эта медсестра действительно «не узнала великого человека»: ей и в голову не могло прийти, что этот скромно одетый пожилой мужчина был президентом компании «Дженерал Электрик» — мировым бизнес-магнатом, господином Стоуном, которого авторитетный журнал в области электротехники — американский ежемесячник «Телеком» — назвал «лучшим менеджером мира». Медсестра также не могла знать, что женщина, которую навещал Стоун, была не членом его семьи, а женой Хасана, продавца из Калифорнии.

Хасан позже узнал об этом и был безмерно благодарен; он работал по 16 часов в день, чтобы отплатить Стоуну за его заботу, и показатели продаж в Калифорнии на время заняли лидирующие позиции в рейтинге всех регионов США. Именно такой стиль управления, основанный на умеренной дистанции, способствовал процветанию компании «Дженерал Электрик».

Применение стиля управления «как в большой семье» в компании General Electric значительно сократило психологическую дистанцию между руководством, подчинёнными и сотрудниками, укрепило взаимные отношения, а также значительно повысило сплочённость и центростремительность предприятия, что позволило компании обрести более сильное конкурентное преимущество.

Многие всемирно известные компании пропагандируют «управление на близком расстоянии» и успешно применяют этот подход в своей управленческой практике. «Управление в движении» компании McDonald’s является одним из ярких примеров.

Основатель американской сети ресторанов быстрого питания «Макдоналдс» Рэй Крок, один из влиятельных американских предпринимателей, не любил целыми днями сидеть в офисе и большую часть времени посвящал «управлению в движении», то есть ходил по своим компаниям и подразделениям, смотрел, слушал и задавал вопросы. В течение некоторого времени компания сталкивалась с кризисом, связанным с серьезными убытками, и Крок обнаружил, что одной из основных причин этого был ярко выраженный бюрократизм менеджеров функциональных подразделений, которые привыкли, откинувшись на спинку удобного кресла, давать указания, а много драгоценного времени тратили на курение и пустую болтовню. Тогда Крок придумал «необычный ход»: он потребовал отпилить спинки всех кресел менеджеров, и те были вынуждены подчиниться. Сначала многие называли Крока сумасшедшим, но вскоре все поняли его «благие намерения» и начали выходить из кабинетов, внедряя «мобильный» стиль управления, своевременно выясняя ситуацию и решая проблемы на месте, что в итоге позволило компании выйти из убытка и обеспечить прибыль, а также мощно способствовало её выживанию и развитию.

В настоящее время этот стиль управления стал популярным во всем мире. Его основная особенность заключается в том, что руководители или менеджеры прислушиваются к мнению сотрудников, выясняют реальную ситуацию, тесно взаимодействуют с сотрудниками в рабочих вопросах, но сохраняют определенную дистанцию в личной жизни. Такой стиль управления уже продемонстрировал свои незаменимые преимущества.

Превосходный руководитель предприятия должен часто общаться с сотрудниками, занимающими должности на несколько уровней ниже его собственной, чтобы прислушиваться к мнению сотрудников и понимать реальную ситуацию. Следует больше прислушиваться к «негативным» отзывам, а не только к «положительным». Необходимо не только заботиться о работе сотрудников и знать их по имени, но и проявлять заботу об их повседневных нуждах — о еде, жилье и транспорте. Таким образом, сотрудники чувствуют, что руководитель ценит их, и, естественно, работают с полной самоотдачей. Благодаря поддержке и усилиям сотрудников предприятие, естественно, будет процветать.

«Управление в движении» — это чрезвычайно эффективный метод управления, пронизанный глубокой человечностью. Его содержание обширно, смысл богат, он отличается гибкостью и творческим подходом, позволяя добиваться успеха благодаря адаптации к конкретным людям, местам и обстоятельствам. Практика показывает, что высокотехнологичные предприятия, где царит острая конкуренция и высокие риски, особенно нуждаются в таком «управлении с близкого расстояния». Это «лекарство» от хронического недуга бюрократизма в компании, а также «смазка», позволяющая сократить внутренние трения и наладить межличностные отношения.

Организационная структура предприятия представляет собой «пирамиду» с четко выраженными иерархическими отношениями. В повседневной управленческой деятельности объективно существует определенный «эффект дистанции». Способность соблюдать оптимальную межличностную дистанцию и правильно выстраивать отношения между сотрудниками разных уровней напрямую влияет на эффективность управления, в том числе на степень его жесткости. Поэтому руководители предприятий должны уметь правильно регулировать дистанцию с подчиненными, сдерживать и контролировать собственное поведение, правильно выстраивать отношения с сотрудниками и обеспечивать максимальную эффективность управления.

Как применять «закон ежа»:

1. Если речь идет о результатах работы, у начальника есть право контролировать работу сотрудников. Но то, чем они занимаются вне работы, — это личное дело каждого сотрудника. В рамках предприятия они должны быть зрелыми деловыми партнерами и понимать, что ожидания компании в их отношении обусловлены разумными деловыми соображениями.

2. Предприятию необходимо, чтобы сотрудники несли большую ответственность за свои действия, чтобы стать активными партнерами компании. В то же время руководители должны брать на себя больше обязанностей в области управления эффективностью, а это означает, что им приходится уделять больше внимания отношениям с сотрудниками.

3. Между руководителями и сотрудниками следует поддерживать дистанцию, которая то сближается, то отдаляется. Если отношения слишком близкие, следует сделать их более тесными: проявлять инициативу в заботе о сотрудниках, увеличивать количество контактов с ними, помогать решать их проблемы — это способствует поддержанию у сотрудников чувства принадлежности, ответственности и мотивации; если отношения слишком далекие, следует сделать их более близкими: следить за тем, чтобы сохранять с сотрудниками надлежащую дистанцию, не допускать чрезмерной близости, что позволит избежать потери авторитета и достоинства и не приведет к тому, что из-за личных отношений вы не сможете принять меры в отношении определенных нарушений дисциплины.

Сотрудничество на основе «ни слишком близких, ни слишком дальних» отношений наиболее благоприятно для работы.

Управление должно быть ориентировано на человека, но с соблюдением закона.

Смело делегируйте полномочия и вмешивайтесь только в работу, связанную с результатами. «Правило аквариума»: создание прозрачного пространства для управления

Что такое «закон аквариума»? Существует два объяснения. Но наиболее распространенное из них гласит: аквариум сделан из стекла и обладает высокой прозрачностью, поэтому независимо от угла зрения все, что происходит внутри, видно как на ладони. Это метафора, обозначающая модель демократического управления с чрезвычайно высокой степенью прозрачности. «Правило аквариума» было впервые сформулировано г-ном Мицуо Китада, президентом японской компании Best Electric Co., Ltd. Г-н Китада подчеркивал, что основное внимание в деле повышения прозрачности следует уделять доходам руководителей всех уровней: он требовал, чтобы информация о доходах и расходах руководителей всех уровней предприятия достоверно раскрывалась перед сотрудниками, чтобы руководство принимало во внимание критику и предложения сотрудников и, исходя из их мнений, поощряло руководителей.

«Правило аквариума» наглядно демонстрирует необходимость создания прозрачного механизма управления для выживания и развития предприятия, а в настоящее время внедрение прозрачного управления в организациях стало важной составляющей инноваций в сфере управления предприятиями во всем мире.

В последние годы в Китае благодаря реорганизации компаний быстро развиваются акционерные предприятия. Однако, как показывают исследования, в этих новых компаниях весьма распространены явления единоличного владения акциями или доминирования одного акционера; семейная корпоративная культура занимает верхние эшелоны управления, что с одной стороны препятствует своевременному раскрытию информации о деятельности компании, а с другой — мешает обеспечению прозрачности управления, что стало главным препятствием на пути совершенствования механизмов корпоративного управления и повышения эффективности управления предприятиями. В этом отношении предприятия многих стран уже рассматривают прозрачное управление как важную составляющую конкурентоспособности и ресурсно-экологической среды и активно принимают меры по повышению прозрачности управления. Согласно последнему исследованию независимой британской организации ACCA, проведенному в странах и регионах Азии, предприятия Сингапура демонстрируют самый высокий уровень «прозрачности» управления в азиатском регионе, благодаря чему они обладают наибольшей привлекательностью для инвестиций и конкурентоспособностью на рынке.

Прозрачность корпоративного управления способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке — это стало неоспоримым фактом, и укрепление прозрачности управления в настоящее время уделяется всё большее внимание со стороны руководителей предприятий. Прозрачное управление не только приносит предприятиям высокую прибыль и эффективность, но и играет важную роль в формировании и создании имиджа предприятия, предотвращении «кулуарных» решений при принятии важных управленческих решений и ведении ключевых операций, а также предотвращении чрезмерной концентрации власти в управлении предприятием, приводящей к коррупции. Только в полной мере осознав это, научившись использовать информационные технологии для ускорения управленческих инноваций и создавая новые преимущества прозрачного управления, китайские предприятия смогут идти в ногу со временем, обеспечить постоянные инновации в управлении и быстро повысить свою конкурентоспособность.

Еще один вариант «закона аквариума с золотыми рыбками» был сформулирован Масадзи Сиба, пионером и пропагандистом глобального всеобщего управления качеством (TQM), японским экспертом по TQM. Согласно «закону аквариума с золотыми рыбками» Масадзи Сиба, аквариум символизирует бизнес-среду, в которой работает компания, а рыбки — целевых клиентов. Задача руководителя состоит в том, чтобы сначала прыгнуть в аквариум, по-настоящему погрузиться в среду, в которой находятся пользователи, вступить с ними в контакт, научиться плавать вместе с «золотыми рыбками», понять их окружение и на собственном опыте ощутить требования к продукту с точки зрения клиента, а также заново проанализировать ситуацию с клиентами, чтобы выявить их самые сущностные потребности.