Адаптация персонала - новая реальность

Основные принципы адаптационной программы.

Принцип сознательности предполагает направленное формирование у сотрудника корпоративной идеологии компании, воспитание активной жизненной позиции.

Принцип познавательной и общественной активности требует включения кандидата в активную и самостоятельную практическую деятельность.

Принцип индивидуализации — учёт особенностей и сильных сторон каждого кандидата в процессе работы.

Принцип специальной организации среды — создание специальной материальной базы, способствующей самостоятельной познавательной деятельности сотрудника.

Основные направления адаптационной работы.

Основными направлениями адаптационной работы являются: очные занятия с кандидатом, техническое обеспечение кандидата, самостоятельная подготовка, обратная связь с кандидатом и подведение итогов.

Очные занятия с кандидатом должны включать набор знаний, заключающий в себе духовную составляющую подготовки сотрудника: миссию, ценности, цели компании, организационную структуру, иерархию управления и так далее. Присутствие наставника при передаче данного набора знаний позволит дополнить информацию эмоциональным посылом. В процессе очной беседы наставник может дать разъяснения о деятельности в компании в подробностях, разъяснить нюансы неофициального общения сотрудников, дать не только деловую, но и личностную характеристику коллег. Вообще, стоит взять за правило: рассказывать о людях должен человек.

Проведение очных занятий по подготовке кандидатов должно осуществляться руководителем или наиболее лояльным сотрудником компании. Наставник должен на протяжении всего периода адаптации отслеживать объём полученных знаний кандидатом, проводить дополнительную подготовку при слабом усвоении или выполнении поставленных задач, контролировать выполнение запланированной программы адаптации другими службами, например проведение всех обучающих занятий по технической подготовке. Давать оценку динамики обучения кандидата, давать рекомендации по изменению и дополнению программы подготовки кандидата.

В вопросе очного обучения кандидата обязаны участвовать все руководители подразделений, направлений и сфер деятельности компании. Только представитель службы может дать полноценные сведения о деятельности своего отдела, о правилах взаимодействия кандидата с ними. Подобный подход будет свидетельствовать о профессиональной подготовке сотрудников в компании, что станет вашим конкурентным преимуществом.

Особой группой кандидатов будет считаться первая группа. В её составе люди, не имевшие опыта делового общения. Важно добиться присутствия наставника на занятиях, проводимых другими службами. Это позволит обеспечить понимание уровня вовлечённости кандидата, его коммуникативные способности, позволит вести контроль за динамикой подготовки специалиста.

В связи со значительным объёмом вовлекаемых ресурсов в подготовку специалиста программа адаптации должна быть внимательно согласована с исполнителями.

Для проверки уровня усвоения материала, преподаваемого очно, должна существовать система тестирования полученных знаний и уровня их усвоения. В процессе выработки дисциплины труда — время прихода и ухода с работы, длительность перерывов и обеда, соблюдение графика дня — наставник должен фиксировать изменения, происходящие с кандидатом, и совершенствовать их. Передавать сведения, волнующие наставника, в службы, отвечающие за часть подготовки кандидата.

В группу основных очных занятий с кандидатом должно входить: логистика — способы и стоимость доставки; закупки — условия работы с поставщиками; бухгалтерия — типы документов; склад — упаковка и хранение товара; маркетинг — привлечение клиентов, реклама; руководство — стратегия, планы, финансы.

Техническое обеспечение процесса адаптации сотрудника подразумевает создание специальной базы знаний, поддерживающей сведениями об основных технических процессах работы.

Подготовка технических материалов всеми службами компании гарантирует экономию времени и минимизацию ошибок новых сотрудников, а также воспитание профессионала в будущем.

Обратная связь с кандидатом в процессе адаптации подразумевает получение отзыва кандидата о принятии им той или иной части передаваемой информации. Совместная деятельность по корректировке существующей программы подготовки на всех этапах и во всех звеньях системы адаптации.

Важным процессом является формирование у кандидата перспектив его развития в компании, активизация внутреннего потенциала на основе включения его в общественную деятельность.

В процессе адаптации кандидата обратная связь занимает ведущее место. Это утверждение базируется на моём понимании сложности процессов.

Примеры из практики.

Пример из розничной торговли.

Сеть магазинов вводит нового продавца-консультанта. Первый этап — базовый. Ему показывают норму: сколько покупок в день в среднем оформляет продавец, сколько консультаций даёт. Он видит планку и понимает, к чему стремиться. Второй этап — стандартный. Его учат технологии разговора с покупателем, работе с возражениями, знанию товара. Третий этап — специальная подготовка. Здесь его учат тому, что отличает хорошего продавца от отличного: как работать с постоянными клиентами, как предлагать сопутствующие товары, как разрешать конфликтные ситуации.

Проблема начинается, когда компания пропускает первый этап. Новичка сразу бросают в стандартную подготовку, не показав планку. Он не понимает, что считается нормой, и работает вполсилы. А потом удивляются: почему он не выходит на результат.

Пример из ИТ.

ИТ-компания берёт на работу системного администратора. Первый этап — базовый: ему показывают, сколько заявок в день обрабатывает его коллега, какие сроки считаются нормальными. Второй этап — стандартный: учат работать с внутренними системами, тикет-системой, регламентами. Третий этап — специальная подготовка: учат тому, как принимать решения в нестандартных ситуациях, как общаться с пользователями, когда они раздражены, как отстаивать свою позицию перед руководством.

Если пропустить третий этап, получится исполнитель, который хорошо работает по инструкции, но теряется, когда инструкция не покрывает ситуацию. А таких ситуаций в ИТ — большинство.

Пример из производства.

Производственное предприятие вводит нового оператора станка. Первый этап — базовый: норма выработки, показатели коллег, требования по безопасности. Второй этап — стандартный: обучение работе на конкретном оборудовании, изучение технической документации. Третий этап — специальная подготовка: обучение смежным специальностям, чтобы оператор мог заменить коллегу на соседнем участке.

Третий этап часто считают роскошью. Но именно он даёт компании гибкость: когда один сотрудник может закрыть несколько участков, вы не зависите от одного человека. И сам сотрудник видит перспективу — а значит, реже уходит.

ГЛАВА 3. ПЕРВЫЙ ДЕНЬ НОВИЧКА.

Почему первый день решает всё.

Первый день — это точка, с которой начинается всё. Не испытательный срок, не обучение, не введение в должность. Именно первый день. Потому что в первый день новичок отвечает себе на главные вопросы: здесь безопасно? здесь честно? здесь меня видят?

И ответы на эти вопросы он получает не из слов. Он получает их из опыта. Из того, как его встретили, как с ним поздоровались, как показали рабочее место, как представили коллегам. Каждая мелочь имеет значение.

Если первый день прошёл хорошо — дальше адаптация идёт легче. Если плохо — приходится исправлять. А исправлять всегда сложнее, чем сделать сразу правильно.

Что должно быть в первом дне.

Первый день — это не «вот стол, разбирайся». Это сценарий, в котором каждая минута продумана.

Встреча. Новичка должен встретить конкретный человек. Не «кто-нибудь из отдела», а тот, кто его ждёт. Он должен знать, когда новичок придёт, и встретить его вовремя. Если человек приходит и стоит в растерянности, не понимая, куда идти, — это уже провал.

Знакомство с рабочим местом. Показать стол, компьютер, всё, что нужно для работы. Объяснить, как всё устроено, где что лежит. Не оставлять человека одного разбираться с проводами и паролями.

Экскурсия. Показать офис: где кухня, где туалет, где столовая, где можно покурить, где парковка. Это кажется мелочью, но новичок не должен блуждать в поисках.

Знакомство с командой. Не формальное «это Иван, это Мария». А содержательное: кто этот человек, чем занимается, с кем взаимодействует. Чтобы новичок запомнил не имя, а человека.

Разговор о правилах. Как здесь принято общаться, как одеваться, как обедать, как задавать вопросы. Что можно, что нельзя. Не в форме инструктажа, а в форме разговора.

Первый обед. Новичок не должен обедать один. Если есть возможность — пообедать с наставником или с командой. Это создаёт связь.

Итог дня. В конце дня — короткий разговор: как прошло, что понятно, что нет. Это показывает, что о новичке думают.

Чего не должно быть.

Не должно быть так, что новичок приходит, и его никто не ждёт. Это худшее, что можно сделать.

Не должно быть так, что весь первый день — это оформление бумаг. Бумаги нужны, но они не должны занимать весь день.

Не должно быть так, что новичка оставляют одного на весь день. Даже если он опытный.

Не должно быть так, что все заняты, и никто не может уделить время. Если так — значит, первый день плохо спланирован.

Не должно быть так, что новичок не понимает, к кому идти с вопросом. Он должен знать конкретного человека и конкретный способ связи.

Кто отвечает за первый день.

За первый день отвечает наставник. Но подготовить всё должен руководитель или HR. Наставник не должен в день прихода новичка выяснять, где ему сесть и что показать. Всё должно быть готово заранее.

Если в компании есть HR — он готовит рабочее место, документы, доступы. Наставник готовит программу дня. Руководитель готовит приветствие и разговор о смысле.

Никто не должен перекладывать ответственность. «Это не моё дело» — фраза, которая ломает адаптацию.

Как это работает в разных отраслях.

Пример из розничной торговли.

Новый продавец приходит в магазин. Его встречает наставник — опытная продавщица. Она показывает, где оставить вещи, где кухня, где туалет. Проводит по залу: вот касса, вот примерочные, вот склад. Знакомит с командой: кто на кассе, кто в зале, кто старший смены. Первый день — без работы с клиентами. Только знакомство. В обед они идут вместе. Вечером наставник спрашивает: что понятно, что нет. Новичок приходит на второй день без страха. Потому что первый день был правильным.

Пример из ИТ.

Новый разработчик приходит в офис. Его встречает тимлид. Показывает рабочее место, помогает с настройкой, выдаёт доступы. Затем — знакомство с командой: кто чем занимается, кто к кому идёт с какими вопросами. Днём — общий обед. После обеда тимлид показывает проект: как устроен, какие задачи сейчас, что предстоит новичку. Вечером — короткий разговор: как впечатления, есть ли вопросы. Новичок понимает: здесь всё продумано. И это формирует доверие.

Пример из производства.

Новый оператор приходит на завод. Мастер встречает его у проходной. Проводит инструктаж по безопасности — это обязательно. Затем показывает цех, рабочее место, знакомит с напарником. Первый день — без работы на станке. Только наблюдение. Напарник объясняет, как всё устроено. В обед они идут в столовую вместе. Вечером мастер спрашивает: готов ли завтра попробовать сам? Оператор готов. Потому что первый день дал ему уверенность.

Пример из сферы услуг.

Новый администратор приходит в салон. Её встречает управляющая. Показывает рабочее место, объясняет, как работает система записи, знакомит с мастерами. Первый день — без клиентов. Только обучение и знакомство. В обед управляющая приглашает её за общий стол. Вечером — разговор: что понравилось, что непонятно. Администратор уходит домой с ощущением, что её ждали. Это важно.

Главная мысль.

Первый день — это не формальность. Это фундамент адаптации. Компания, которая продумывает первый день, получает новичка, который быстрее встраивается и реже уходит. Компания, которая пускает это на самотёк, — теряет людей на старте. И потом удивляется, почему.

ГЛАВА 4. АДАПТАЦИЯ НОВОГО СОТРУДНИКА.

Что такое адаптация.

Адаптация — от латинского слова, означающего приспособление человека к внешней среде. Под этим подразумевается психическое здоровье личности, то есть гармония с самим собой и с окружающим миром.

Как определить готовность сотрудника к адаптации в новом коллективе?

Первыми признаками успешной адаптации кандидата можно считать соответствие внешним факторам. Это соблюдение дисциплины труда: отсутствие опозданий, принятие иерархии компании, принятие подчинённого положения, если должность это подразумевает. Это соответствие кандидата правилам корпоративного внешнего вида: недопущение попыток изменить установленный регламент внешнего вида. Это этика общения с разными уровнями иерархии компании: отсутствие выраженного превосходства или подначального положения.

Отклонения от установленных правил обычно проявляются в следующих манерах поведения.

Первое — намеренная дискредитация правил компании. Обычно проявляется вследствие неготовности к сотрудничеству и выражает нежелание принять культуру окружающего социума. Характерен и тот факт, что нарушитель сам не признаёт своего положения не готового к сотрудничеству, а ищет причины в окружении: в правилах, в начальстве и так далее.

Второе — ненамеренное нарушение. Это когда сотрудник не проникся ценностью или не видит примера в коллективе. Попросту с него требуют, а сами не делают.

Наличие в плане адаптации правил, описывающих порядок соответствия внешним факторам, упростит доведение информации до адаптируемого, контроль её исполнения и принятие решения при отклонениях.

Гораздо сложнее определить психическое состояние нашего сотрудника, то есть провести оценку внутренних факторов.

Допустим, сотрудник не нарушает правил распорядка, требований к внешнему виду, этичен в общении. Следует обратить внимание на его поведение в коллективе: как он характеризуется.

Обратите внимание: сотрудник постоянно в чьей-то компании или отдалён. Отмалчивается во время обсуждения общих вопросов или беспрерывно в разговорах. Имеет крайности в проявлении эмоций: постоянно грустный или весёлый. Проявляются ли внешние признаки удовлетворённости работой или присуще разочарование.

Те или иные поведенческие признаки могут подкрепляться дополнительными вводными. Адаптируется ли опытный сотрудник, который приходит с уже сформировавшейся корпоративной культурой, у него есть устоявшиеся правила. Или это сотрудник первой группы, без опыта, и его поведение ещё не отшлифовано коллективом.

Как определить готовность сотрудника к адаптации, используя внешние признаки его поведения, нам поможет опросный лист.

Адаптация — это не испытательный срок.

Первое, что стоит понять: адаптация и испытательный срок — не одно и то же. Испытательный срок — это юридическая формальность, закреплённая в трудовом договоре. Адаптация — это процесс, который начинается раньше и заканчивается позже.

Испытательный срок может длиться один месяц, три, шесть — по закону. Адаптация начинается с первого контакта кандидата с компанией — с собеседования, с первого впечатления — и заканчивается тогда, когда человек полностью встроился в работу и в коллектив. Иногда это три месяца, иногда — год.

Ошибка многих руководителей в том, что они путают эти понятия. Считают: если испытательный срок пройден — значит, адаптация завершена. А на самом деле человек может ещё год чувствовать себя чужим. И работать вполсилы.

Другая ошибка — считать, что адаптация нужна только новичку. Опытный сотрудник, приходящий на новое место, тоже проходит адаптацию — просто она идёт быстрее и незаметнее. Но если её игнорировать, он уйдёт так же, как новичок.

Этапы адаптации по времени.

Адаптация — это не ровная линия. У неё есть этапы, и на каждом происходят свои процессы.

Первая неделя — шок и знакомство. Человек перегружен информацией. Он не запоминает и половины. Он ориентируется в пространстве и в людях. Его главная задача — не сделать ничего глупого. Его главное чувство — тревога.

Первый месяц — притирка. Человек начинает понимать, как здесь всё устроено. Он уже знает, к кому идти с вопросом, что можно, что нельзя. Появляются первые успехи и первые ошибки. Его главное чувство — неуверенность пополам с интересом.

Три месяца — встраивание. Человек уже работает самостоятельно, знает процессы, общается с коллегами. Он начинает видеть перспективу — или не видеть. Его главное чувство — либо «здесь моё место», либо «надо уходить».

Полгода — укоренение или уход. Человек либо становится частью компании, либо уходит. Если адаптация прошла успешно — он уже не «новичок», а полноценный сотрудник. Если нет — он либо уходит сам, либо его увольняют.

Год — полная интеграция. Человек знает компанию изнутри, его знают коллеги, он понимает культуру и правила. Он может быть наставником для других. Адаптация завершена.

Эти сроки — не жёсткие. Они зависят от должности, отрасли, человека. Но общая логика такая. И если вы знаете, на каком этапе находится новичок, вы понимаете, что с ним происходит — и что делать.

Что происходит с человеком на каждом этапе

Первую неделю новичок — как в тумане. Он не запоминает имена, путает кабинеты, боится задать вопрос. Это нормально. Не стоит ждать от него продуктивности. Стоит ждать от него внимания и вопросов.

Первый месяц — время первых ошибок. Новичок уже что-то делает сам, но ещё не знает всех нюансов. Он ошибается — и это нормально. Важно не наказывать за ошибки, а разбирать их. Если наказывать — он закроется и перестанет пробовать.

Три месяца — критический этап. К этому времени новичок уже понимает, что к чему. И если он видит, что обещания расходятся с реальностью, что перспективы нет, что коллектив его не принял, — он начинает думать об уходе. Именно на этом этапе происходит большинство увольнений новых сотрудников.

Полгода — точка невозврата. Если человек остался до этого срока и не думает уходить — скорее всего, он останется надолго. Если он всё ещё сомневается — велика вероятность, что уйдёт.

Год — полная интеграция. Человек уже не думает о том, чтобы уйти. Он встроился. Он знает, как здесь всё работает. Он может учить других.

Как отличить нормальный спад от тревожного сигнала

В адаптации есть естественные спады. Первый — через неделю-две, когда проходит первичный интерес, а рутина ещё не освоена. Второй — через три месяца, когда новичок уже понял, что к чему, и оценивает, стоит ли оставаться. Это нормально. Это не значит, что что-то пошло не так.

Но есть сигналы, которые должны насторожить.

Первый сигнал. Новичок перестал задавать вопросы. Раньше спрашивал — теперь молчит. Это может значить, что он потерял интерес или боится выглядеть глупо.

Второй сигнал. Новичок избегает коллектива. Обедает один, не участвует в общих разговорах, уходит сразу после работы. Это может значить, что он не чувствует себя частью команды.

Третий сигнал. Новичок стал резким или раздражительным. Раньше был спокоен — теперь вспыхивает. Это может значить, что накопилось напряжение.

Четвёртый сигнал. Новичок говорит о будущем в сослагательном наклонении: «Если я здесь останусь…», «Когда я найду другое…». Это прямой признак того, что он думает об уходе.

Пятый сигнал. Новичок перестал стараться. Делает ровно столько, сколько нужно, чтобы не получить замечание. Это может значить, что он уже мысленно ушёл.

Если вы видите эти сигналы — не ждите. Поговорите. Выясните, что происходит. Чем раньше вы это сделаете, тем больше шансов исправить ситуацию.

Роль руководителя и наставника на разных этапах.

На каждом этапе адаптации роль руководителя и наставника меняется.

Первая неделя. Наставник ведёт за руку: показывает, рассказывает, знакомит. Руководитель — задаёт смысл: зачем эта работа, что ждёт впереди, какова перспектива.

Первый месяц. Наставник помогает разбираться с процессами и ошибками. Руководитель — даёт обратную связь: что получается, что нет, куда двигаться.

Три месяца. Наставник отходит в сторону, даёт самостоятельность. Руководитель — обсуждает перспективы: что дальше, какие цели, какой рост.

Полгода. Наставник становится коллегой. Руководитель — включает новичка в общие планы, доверяет серьёзные задачи.

Год. Наставник уже не нужен. Руководитель — видит в новичке полноценного сотрудника, может поручать сложные проекты.

Ошибка — когда наставник и руководитель не меняют свою роль. Когда через полгода наставник всё ещё водит сотрудника за руку. Или, когда руководитель через месяц требует полной самостоятельности. Адаптация — это процесс, и роли в нём меняются.

Мнение компании о кандидате.

Мнение компании о кандидате складывается из многого. Это соображения сотрудника, отбиравшего кандидата. Это его резюме, трудовая книжка, характеристика с предыдущего места работы — выражаясь проще, из открытых источников.

Проходит достаточно долгий период времени, после которого можно понять, соответствует ли представление о человеке реальным возможностям.

Для корректного выстраивания взаимоотношений компании с сотрудником имеет смысл попытаться оценить его мотивы поведения. Этому поможет опросник, который позволит сопоставить ваши наблюдения с выводами и получить примерную картину внутренних факторов.

Опросный лист для оценки адаптации.

Я привожу его в виде вопросов и возможных выводов. Читайте и отмечайте для себя: да или нет. В конце — вывод, который помогает понять, что происходит с человеком.

Первый вопрос. Рассказывает ли сотрудник о себе коллегам? Если да — это может означать увлечения, отдых, хобби. Вывод: открытый, вовлечённый.

Второй вопрос. Проявляет ли упрямство? Если да, и при этом поставленные задачи выполняет по-своему — возможны нарушения корпоративной культуры в дальнейшем.

Третий вопрос. Требует ли больше положенного внимания для решения своих вопросов? Если да, и на общих занятиях занимает время преподавателя дольше других — это неуважение к коллективу. Возможно, новая информация доходит до него дольше.

Четвёртый вопрос. Проявляет ли к коллегам дружественные шаги? Если да, имеет нейтральное доброжелательное отношение — это умение выстраивать товарищеские отношения.

Пятый вопрос. Старается ли влиться в коллектив? Если да, и при этом не только берёт, но и отдаёт коллективу — у него есть перспектива дальнейшей работы.

Шестой вопрос. Проявляет ли вспыльчивость в разговорах с коллегами? Если да — это неготовность принятия чужого мнения. Возможны конфликты.

Седьмой вопрос. Нужно ли приглядывать за ним? Если да, и он часто отлучается, курит, пьёт чай — это несамостоятельность в действиях, потребуется контроль.

Восьмой вопрос. Способен ли выступать в роли подчинённого? Если да, и помогает выполнять работу коллегам — это способность к командной работе.

Важно отметить: ждать от каждого человека готовности следовать всем установленным правилам нет смысла. Мы не должны переделывать человека под свои идеалы. Нам нужен максимально к этому подходящий.

Примеры из практики.

Пример из розничной торговли.

В магазин приходит новый продавец. Внешне всё в порядке: не опаздывает, форма по регламенту, с покупателями вежлив. Но наставник замечает: в комнате для персонала он всегда сидит отдельно, в разговоры не вступает, на общие вопросы отвечает односложно. По опроснику — это тревожный признак. Не потому, что он плохой, а потому что он ещё не встроился. Наставник начинает действовать: привлекает его к общим задачам, просит помочь коллеге, садится рядом на перерыве. Через две недели новичок сам начинает разговаривать. Адаптация сдвинулась с мёртвой точки.

Пример из ИТ.

В команду разработки приходит программист с опытом. Первые дни он держится особняком, на обеды с коллегами не ходит, в чате отвечает только по делу. Руководитель делает вывод: «не командный игрок». А на самом деле человек просто интроверт, и ему нужно время. Через месяц он сам начинает предлагать идеи, участвовать в обсуждениях. Если бы руководитель сделал поспешный вывод и начал давить — программист ушёл бы, а компания потеряла бы ценного сотрудника. Вывод по опроснику — это не приговор, а повод присмотреться.