Руководство профессионального скрам-мастера: Практические советы по внедрению аджайл-подходов

Технические проекты чем-то напоминают старую лошадь, на которой я каталась в детстве: она тоже сбрасывала меня в самый неподходящий момент! Однако элемент неожиданности – это своего рода краеугольный камень нашего технологического мира. Аджайл-методы, направленные на помощь командам в их деле – быстро и гибко производить качественные продукты и поставлять бизнес-функциональность, похожи на попытки объездить эту лошадь, то есть элементы неожиданности в технических проектах. А скрам-методы особенно интересны – это путь к пониманию, какие из повседневных процессов и стилей работы лучше всего подходят для конкретной команды в конкретных условиях.

Скрам-мастер, как хороший наездник, должен знать, когда дать лошади свободу, а когда пришпорить и натянуть повод – или вообще повесить на стенку хлыст и отложить седло на денек. На сегодня в мире насчитывается около 250 000 профессиональных скрам-мастеров, и это число постоянно растет. С одной стороны, это хорошо, потому что показывает устойчивый интерес к аджайл-методам, а с другой – у нас проблемы. Многие, не до конца понимая, что такое скрам, неправильно его применяют – а это мешает людям обнаружить его удивительные возможности и даже дискредитирует само понятие. Я сама не раз видела, как скрам приносит не пользу, а вред. Уверенные, смелые и упорные скрам-мастера могли бы добиться замечательных результатов – но не добивались. Владельцы продукта могли бы активнее участвовать в разработке продукта – но опускали руки. Команды скрывали плохое качество своей работы – и напрасно. Кроме того, с появлением нескольких новых методов получили распространение термины «менеджер итераций» и «аджайл-мастер» – жалкие и даже опасные подделки под настоящих скрам-мастеров. Мне это совсем не нравится, я расстраиваюсь, и у меня чешутся руки начать действовать. Я не хочу, чтобы подлинный образ скрам-мастера затерялся на верхней полке вагона с методологиями/сертификациями. Я мечтаю, чтобы люди полностью раскрывали свой потенциал, и уверена, что скрам – один из способов помочь им в этом.

Скрам – простой и надежный процесс: дочитав книгу, вы как следует в нем разберетесь. Однако он же способен и все погубить – людям иногда бывает очень трудно брать на себя ответственность. Иными словами, если лошадь взбрыкнула, то проще всего обвинить лошадь! Но ведь всегда может быть другое объяснение, другая причина: камень под копытом или репей под седлом. Хороший скрам-мастер найдет корень проблемы (тот самый «репей под седлом») и будет упорно работать над ее устранением во имя комфортного существования вашей организации.

Моя утопическая мечта – мир, в котором каждый технологический специалист мыслит как скрам-мастер. «Каждый» – это и сам профессиональный скрам-мастер, и член команды, и линейный руководитель, и топ-менеджер. Возможно, на сегодня это выглядит не слишком реалистично. Но, к счастью, у нас уже есть специальные люди – скрам-мастера, которые призваны помогать другим в движении вперед. Профессиональный скрам-мастер с готовностью берет на себя эту роль и понимает, что его задача – привить сотрудникам организации особый образ мыслей: не бояться действовать методом проб и ошибок, держать под контролем прижившиеся неудачные практики и способствовать распространению удачных. Это очень трудная работа – будто лезешь в гору по колено в снегу, а затем спускаешься. Умное скрам-мастерство – это значительно больше, нежели проведение ежедневных скрам-митингов с командой; правильное применение скрама позволит компании делать правильные вещи и делать их быстро (что, в конце концов, и есть определение аджайла).

Скрам – это не способ перехода К (чему-либо), это что-то для движения СКВОЗЬ (что-то)? А через что именно? Что ж, ответ вы найдете в процессе работы. Одни руководители прибегают к практике экстремального программирования, другие находят полезным канбан-метод. Со временем вы захотите, чтобы в вашей организации создавались процессы, которые работают на вас, а не наоборот. По мере того как вы будете узнавать о замечательных идеях из других методов из мира аджайла и бережливого производства[1], вы поймете, что не так важны названия этих методов или фреймворков, как результаты их применения. Старайтесь прежде всего помогать сотрудникам добиваться результатов – быстро, сосредоточенно, но в то же время гибко. В этом случае вы на правильном пути. А скрам поможет вам успешно стартовать.

Я хочу, чтобы вы стали таким скрам-мастером, который – вернемся к лошадиной аналогии – сам едет на великолепном породистом жеребце, а не ведет под уздцы шотландского пони (таких мастеров называют скрам-куклами). Вы должны понимать: у вас больше сил, чем вам кажется. Один-единственный человек (и это вы!) может перевернуть положение дел, а создание всего одной успешной скрам-команды способно в корне изменить вашу организацию. Если вы решитесь взяться за эту миссию, приготовьтесь: это будет самая настоящая скачка века.

О чем эта книга

Глава 1 рассказывает об истории, принципах и практике скрама. Если вы новичок, то вам необходимо прочитать эту главу, а если у вас уже есть какой-то опыт… все равно прочтите. В этой главе приведены основополагающие объяснения, почему скрам работает. Эта и последующие главы также включают раздел «Рекомендованное чтение», в котором находятся мои любимые сайты и книги для самопроверки.

Глава 2 поможет владельцу продукта в подготовке продуктового бэклога для использования в различных процедурах планирования, и мы отдельно сфокусируемся на планировании релиза. В этой главе советы по подготовке и фасилитации встреч, которые помогут вам запустить и провести сессию планирования релиза в кратчайшие сроки.

Глава 3 содержит рекомендации, как готовить и проводить встречи по планированию спринтов, как настраивать вашу команду на успех того или иного спринта (последнее, пожалуй, важнее всего).

Глава 4 рассказывает о «сердцевине» спринта: о том, что происходит в команде изо дня в день, о совместной работе участников команды, о том, как расчистить дорогу для роста производительности команды. А как же утомительный ежедневный скрам? И о нем расскажем!

Глава 5 ставит вас перед фактом: то, что вы считаете окончанием спринта, на самом деле всего лишь пауза, которая определяет начало следующей итерации. Вы узнаете, как обзор и ретроспектива спринта помогают команде создавать доверительные отношения со стейкхолдерами и как такие совещания укрепляют саму команду.

Глава 6 вооружит вас идеями, как обеспечить прозрачность работы команды, чтобы владелец будущего продукта и другие стейкхолдеры могли принимать правильные решения. Вы узнаете, как помочь людям смотреть на процессы сквозь призму скрама, чтобы принимать разумные и своевременные решения.

Глава 7 знакомит с пятью базовыми ценностями скрама и с пятью главными негативными реакциями команд и организаций, не готовых к принятию этих ценностей.

Глава 8 содержит идеи, как лидеру совершенствовать личные навыки для того, чтобы сделать команду максимально эффективной. Это своего рода прелюдия к следующей главе.

Глава 9 расширяет рамки главы 8 и обращает ваше внимание не только на команду, но и на всю организацию в целом. Мы рассмотрим вопросы мотивации работников интеллектуального труда, «кнуты и пряники» служб по работе с персоналом, организационную структуру аджайл-организаций и т. д.

Глава 10 знакомит с некоторыми соображениями по поводу расширения скрама до рамок крупных многокомандных проектов. Кроме того, мы рассмотрим вопрос об удаленных и рассредоточенных командах.

Глава 11 приоткроет перед вами картину будущего в мире интеллектуального труда, продемонстрирует, как будут выглядеть организации, и расскажет, как при должном профессионализме скрам-мастера могут приблизить будущее.

Приложение А рассказывает об основных обязанностях и функциях скрам-мастера. Вы можете использовать его для быстрого пополнения списка тех знаний и навыков, которых вам пока не хватает.

Приложение Б содержит много вопросов для обдумывания, сценариев развития событий и упражнений (разбитых по главам), чтобы вы могли работать над прочитанным по мере знакомства с книгой.

Кроме того, специально для этой книги я создала поддерживающий сайт www.helloscrum.com, где вы можете ознакомиться с дополнительными идеями, рекомендациями и нюансами, которые помогут вам в жизни.

Что вам нужно, чтобы понять эту книгу

Эта книга не «техническая», здесь нет кусков кода или скриптов. Просто вооружитесь смелостью, открытостью мышления, честностью и готовностью непредвзято посмотреть на себя и свою организацию, чтобы найти области для совершенствования. А тщеславие и амбиции отложите в сторону.

Для кого эта книга

Книга предназначена в первую очередь для практикующих скрам-мастеров, которые нуждаются в помощи и новых идеях, чтобы вывести свои команды и организации на новый, более высокий уровень.

Условные обозначения

В этой книге вы встретите различные шрифты и иконки, которыми выделяются различные элементы информации. Ниже приведены некоторые примеры.

Перед вами важная информация

Перед вами совет или подсказка

Цель данной главы – рассмотреть историю, основы и философию скрам-модели, показать ее преимущества и дать несколько полезных советов. Хорошо подготовленный и работоспособный cкрам-мастер прекрасно понимает и теорию, и практику. За много лет я поняла: люди уверены, будто осознают истинную задачу скрам-мастера. Однако, к сожалению, его роль зачастую низводят до простого «менеджера итераций» или «руководителя аджайл-проектов». Эта глава познакомит вас с базовой информацией, необходимой для плавания по бурным водам перемен в вашей организации. А перемены – это и есть истинная задача скрам-мастера.

Проблема

Чтобы оставаться на плаву, типичная компания, работающая на прибыль, должна удовлетворять спрос, предлагая клиентам достаточное количество продуктов или сервисов. Главная роль скрам-мастера – сделать видимым истинный потенциал команды, чтобы организация могла соразмерить его со спросом. В отличие от производства материального продукта на производственных линиях, где руководство измеряет выход товара в единицах в день, аджайл-разработка программного обеспечения измеряется удовлетворенностью клиента, в основе которой лежат созданные командой функции (свойства, фрагменты функциональности) или их наборы. Сегодня, во времена засилья YouTube и соцсетей, компании вынуждены сосредотачиваться на быстром удовлетворении запросов клиентов, гибко реагируя на быстро меняющиеся условия конкуренции и потребления.

Еще несколько десятилетий назад водопадная модель разработки программного обеспечения была вполне адекватной: рынки не создавались каждый день, интернета в его современном виде еще не существовало и распространение идей занимало гораздо больше времени. А сегодня вирусные видеоролики разлетаются по миру с ужасающей скоростью и так же быстро устаревают. Мешкать опасно.

На этой иллюстрации я попыталась изобразить противоборствующие силы производства и требований. Бизнес все время требует у технической команды разработки новых функций и новых продуктов. Требования могут исходить, скажем, от топ-менеджера с новыми полномочиями или от менеджера продукта со своей потребностью в новой, классной функциональности. Профессиональный скрам-мастер может указать бизнесу, что баланс интересов слишком склоняется в одну сторону, и, что самое главное, помочь команде максимально эффективно использовать собственные возможности для удовлетворения требований бизнеса с максимальным качеством. Как правило, идеального долгосрочного решения в таких ситуациях не существует: задача скрам-мастера состоит скорее в том, чтобы помочь организации найти идеальные текущие решения в меняющихся (у обеих сторон) условиях.

Краткий экскурс в историю

В последние два десятилетия компании все чаще полагаются на аджайл-методы, чтобы успевать за ростом спроса и изменениями рынков. Сегодня около половины компаний, использующих аджайл, прибегают и к скраму. Компании, открытые новым идеям, давно взяли на вооружение скрам, а в последнее время наблюдается новый всплеск интереса к нему в тех организациях, которые с ним уже знакомы. Мы также заметили, что компании, использующие такие инструменты, как экстремальное программирование, принципы «бережливого производства», канбан-метод, зачастую начинают со скрама.

Джефф Сазерленд впервые использовал скрам в 1993 г. – сначала в Easel Corporation, а затем, в следующие несколько лет, в VMARK, Individual и IDX Systems. Кен Швабер, который работал с Джеффом в Individual, впервые представил cкрам как задокументированную методику на конференции OOPSLA в 1995 г. На рубеже тысячелетий Джефф с блеском применял скрам в Patient Keeper, а Кен помог масштабировать методику в Primavera Systems. Последний пример стал известным благодаря упоминаниям в книге Кена Швабера «Скрам: Гибкое управление продуктом и бизнесом»[2].

Однако cкрам придумали раньше. В 1986 г. в Harvard Business Review была опубликована статья, которую написали Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака. Статья называлась «Новые игры в разработке программного продукта» (The New Product Development Game). Авторы настаивали, что организации, производящие программный продукт, должны любыми средствами увеличить скорость и гибкость его разработки, чтобы победить в условиях конкуренции. Вместо осуществления последовательных операций по принципу передачи эстафетной палочки Такэути и Нонака предлагали «холистический», «регбийный» подход – когда вся команда двигается как единое целое, передавая мяч вперед и назад внутри этого целого: по их мнению, это лучше отвечает сегодняшним потребностям. Эта статья – первое упоминание скрама как новой парадигмы продуктовой разработки, как концептуальной основы для разработки быстрой, гибкой и состязательной. Скрам-мастерам следует помнить, что скрам-процесс – как определенный набор рабочих шагов, достижений и материальных результатов – не имеет смысла, если в его основе не лежат тот образ мыслей и те концепции разработки продуктов, которым Такэути и Нонака впервые дали описание. Это внутренняя подвижность, самоорганизующиеся проектные команды, перекрывающие друг друга фазы разработки, постоянное обучение, тонкие методы контроля и передача опыта.

Концепции, лежащие в основе скрама, своим корнями уходят еще глубже в историю. В 1950-х гг. консультант по менеджменту Уильям Эдвардс Деминг придумал цикл «планируй – пробуй – проверяй – корректируй» (Plan – Do – Check – Act, или PDCA) как модель постоянного улучшения, известную также под названиями «цикл Деминга» или «цикл Шухарта». Эта концепция давно использовалась в так называемом бережливом подходе концерна Toyota к производству. Эти идеи один в один совпадают с концепцией спринта в скраме с его ежедневными скрам-совещаниями (как показано на рисунке ниже и далее в книге). Но Деминг не знал, что он практиковал скрам. Вернее, это современные скрам-команды не всегда осознают, что они применяют цикл Деминга!

Но, строго говоря, основы скрама еще древнее, чем идеи Деминга. Вернемся на 1000 лет назад, когда арабский ученый Ибн аль-Хайсам экспериментировал с рефракцией, линзами и зеркалами: он вывел важнейшие законы оптики, изложенные в его фундаментальном труде «Книга оптики». Ибн аль-Хайсама нередко называют отцом научного метода – когда ученый создает гипотезу или ставит вопрос, проводит эксперименты, получает результаты, анализирует их и, возможно, изменяет концепцию (или продолжает эксперименты). Это эмпирический процесс, построенный на доказательствах: ученый использует знание, полученное в результате одного эксперимента, для того чтобы сделать выводы или спроектировать следующий эксперимент с учетом предыдущего. Так Ибн аль-Хайсам открыл природу человеческого зрения.

Наконец, если мы углубимся еще дальше в историю, вы можете представить, что даже примитивная охота первобытного племени выглядела как спринт в скраме: все собирались вместе, рассуждали о том, где выслеживать добычу, собирали охотничьи приспособления, убивали ужин, а потом обсуждали прошедшую охоту, чтобы в будущем улучшить свой план на нее. Наскальные рисунки по всему миру – следы примитивных ретроспектив. Скрам – это наиболее естественный способ охоты, основанный на тесном сотрудничестве и совместной работе для достижения результата. Так было по крайней мере на протяжении 11 000 лет. В последующих главах мы разберем, почему, несмотря на то что скрам отражает естественный подход к работе, он так не прост в применении.

Базовые концепции скрама

В основе скрама лежит три категории концептуальных положений. Первая – подходы к управлению сложными и хаотичными[3] ситуациями, вторая – набор базовых ценностей, а третья категория – фокус на работе с продуктом по принципу бережливого производства. Вы должны хорошо разобраться в этих положениях не для того, чтобы сдать экзамен на сертификат, а для того, чтобы доходчиво объяснять сотрудникам вашей организации, чем скрам отличается от водопадных процессов.

Сложные адаптивные системы (САС) состоят из различных взаимозависимых элементов, отношения между которыми меняются в процессе. Сложные системы способны к адаптации: когда меняется одна переменная в системе, это затрагивает и другие. Возьмем простой пример из биологии – бактерии стафилококки. В 1940-х гг. более 99 % стафилококков были чувствительны к пенициллину. Сегодня они к нему устойчивы: в результате постоянного воздействия антибиотиков бактерии эволюционировали, чтобы выжить.

В нашем мире требования к продукту, технологии и люди взаимосвязаны: изменения в одном из этих элементов приводит к изменениям в других. В детстве я любила ходить в кино, а заодно и играть на аркадных автоматах рядом с кинозалом. Мы не могли себе позволить игровую приставку типа Atari (да и аркадные автоматы нравились мне больше домашней приставки). Все поменялось, когда компания Nintendo выпустила свою игровую систему. Соседским ребятам подарили ее на Рождество, и с тех пор мы несколько раз в неделю заявлялись к ним играть в Super Mario Brothers. Потом появились джойстики, Playstation, Sega и другие игровые системы и приставки. А теперь есть и мобильные игры. С появлением 16- и 32-битных консолей значительно улучшилась графика, конкуренция подхлестнула разработку все более и более инновационных продуктов (что серьезно расширило выбор для потребителя), а новые технологии позволили производителям выйти на ранее не охваченные рынки. Технологии, производители, потребности и желания пользователей – в производстве компьютерных игр все это взаимосвязано. Изменения в одном элементе делают необходимыми изменения и в других. Так что в детстве я недооценивала важность Марио и Луиджи для развития технологий – оказалось, они не просто спасали принцессу.