Самоучитель переговорщика. 300 кейсов и упражнений для развития навыков переговоров с примерами из разных сфер бизнеса

У нас с вами практикум, поэтому достаточно теории и пора переходить к практической отработке. Сейчас будет несколько кейсов с описанием разных переговорных ситуаций. Вам надо будет подготовиться к переговорам, а для этого сформировать чек-лист. После каждого кейса напишите по пунктам, что вы должны сделать, прежде чем отправляться на данные переговоры.

Для разминки начнем с простой житейской ситуации. Допустим, вы сдаете квартиру и хотите поднять аренду. В квартире уже несколько лет живет семья, платят исправно и вообще не доставляют никаких хлопот. У вас с ними сложились вполне неплохие отношения, вы можете через них решать какие-то вопросы по мелкому ремонту, коммуникациям с управляющей компанией, и т. д. При этом понимаете, что стоимость аренды не менялась уже три года, и вы недополучаете прибыль, а это непорядок. Конечно, можно самому решить, на сколько поднимать аренду и объявить об этом директивно (по принципу «не нравится — освобождайте жилье»). Это тоже будут переговоры, но уже из разряда жёстких. Но для того, чтобы в данном случае применять жёсткие переговоры, оснований нет. Если вы примените давление без достаточных оснований, можете потерять лояльность жильцов. Если они съедут, понадобится некоторое время, чтобы снова сдать квартиру, и на этом вы потеряете деньги. Поэтому нужно поднять аренду так, чтобы они приняли повышение. Достигнутый результат должен вас устраивать, потому что договоренности заключаются на весь следующий год. Итак, напишите пять пунктов, которые предстоит обдумать, прежде чем отправляться на встречу с жильцами. Ниже я приведу свои варианты — просьба заранее не смотреть и предложить свои. Тем более, что мои варианты вовсе не обязательно являются идеальными, возможно, вы предложите что-то получше.

1. _______________________________________________________________

_________________________________________________________________

2. _______________________________________________________________

_________________________________________________________________

3. _______________________________________________________________

_________________________________________________________________

4. _______________________________________________________________

_________________________________________________________________

5. _______________________________________________________________

_________________________________________________________________

Надеюсь, вы не поленились взять ручку / карандаш и по пунктам вписали свои варианты. То есть, сначала я вам рассказал про подготовку к переговорам, потом вы попробовали сами на данном примере, и сейчас можете сравнить с моими вариантами, сделать выводы, какие пункты получились лучше у вас, а какие у меня. В итоге мы вместе сможем создать отличный рабочий чек-лист по данной ситуации переговоров. Порядок пунктов не критичен, давайте сфокусируемся на содержании.

Итак, предстоят переговоры с жильцами по повышению стоимости аренды квартиры. Как бы действовал я в этой ситуации? Наверное, для начала с помощью интернет-ресурсов проанализировал актуальную стоимость аренды аналогичных квартир в данном районе. Например, если у меня квартира «брежневка», я бы поднял объявления за последний месяц о сдаче «брежневок» и пересчитал стоимость аренды за квадратный метр. Тогда у меня появится понимание, какой примерно должна быть сейчас аренда моей квартиры. Если все найденные объявления я заносил в файл Excel, то можно подсчитать не только среднее значение метра, но и среднее отклонение. И тогда появится абсолютно обоснованный диапазон для переговоров от максимума до минимума.

Если на встрече с жильцами этих данных вдруг окажется недостаточным, и у них возникнут возражения, тогда нужны ещё какие-то хорошие аргументы. Например, о размере инфляции. Если я не повышал аренду три года, то пригодятся данные Росстата по инфляции за данный период. Прибавляем к нынешней стоимости процент инфляции, получаем обоснованную стоимость аренды. Она примерно совпадет со стоимостью, рассчитанной по арендному рынку.

Если вдруг и этих аргументов окажется мало, надо будет напомнить им преимущества аренды именно моей квартиры (мои «сильные стороны»). Например, в моей квартире хорошая мебель, дом расположен в удобном районе (школа, магазины, много зелени, парковка), и вообще я лояльный арендодатель, не возражаю против домашних животных, быстро решаю вопросы. Каждый из этих аргументов по отдельности является не слишком «сильным», поскольку уже известен моим жильцам, но в совокупности они очень даже способны повлиять на исход переговоров.

Мне нужно понимать, какую позицию займут жильцы на переговорах. Какие у них будут аргументы в пользу того, чтобы сбить цену? Например, они могут утверждать, что повышение аренды является для них неподъемным. При этом я знаю, что глава семьи работает в IT-сфере, а для данной сферы в последние годы характерен достаточно активный рост заработной платы. Они могут жаловаться на то, что до этого района так и не дотянулось метро, несмотря на многолетние обещания городской администрации. При этом я знаю, что данный вопрос не является критичным, поскольку в семье есть автомобиль. Что ещё?

Наконец, мне нужно определиться с тактикой ведения переговоров. Тактика должна чётко работать на мои цели, при этом соответствовать уровню отношений с жильцами, не испортить отношения (оставить такими же или улучшить). Исходя из этого, я бы вынес на переговоры максимальный размер повышения аренды (максимум из своего диапазона, подготовленного для переговоров). Если жильцы его примут, я получу максимально допустимую прибыль от сдачи квартиры, при этом отношения не испортятся. Если не примут, я снижу повышение до оптимального размера, это будет мой шаг им навстречу, и отношения улучшатся. Или в качестве дополнительного бонуса разрешу что-то, что раньше не разрешал (например, переклеить в квартире обои, как они давно хотели, и даже частично возьму на себя расходы).

Согласитесь, если подобным образом подготовиться к переговорам, заранее обдумать все аргументы и контраргументы, вряд ли на переговорах может пойти что-то не так.

Давайте разберем ещё один кейс, теперь уже из бизнеса. Представим себе, что вы начальник производства мебельной фабрики, делаете мягкую мебель под заказ: диваны, кровати, кресла. Наступает лето, а значит, впереди сезонный рост продаж. Люди будут делать в квартирах и на дачах ремонт, многие из них захотят обновить свою мебель. Под рост продаж вам нужно закупить дополнительный объём тканей, а также пенополиуретана (ППУ) разной степени жесткости для наполнения мебели. Более того, до вас дошла инсайдерская информация, что крупнейший производитель ППУ будет повышать цены на 10—15%, тоже рассчитывая на рост спроса. И на самом деле, вы давно хотите увеличить складские запасы комплектующих для производства, неоднократно поднимали этот вопрос перед генеральным директором, но каждый раз получали аргумент об отсутствии дополнительных оборотных средств. Завтра вам предстоит очередная встреча с генеральным директором, минут 20—30, где вы хотите снова поднять вопрос закупок. Напишите пять пунктов, которые вам предстоит обдумать, прежде чем отправляться на эту встречу.

6. _______________________________________________________________

_________________________________________________________________

7. _______________________________________________________________

_________________________________________________________________

8. _______________________________________________________________

_________________________________________________________________

9. _______________________________________________________________

__________________________________________________________________

10. ______________________________________________________________

__________________________________________________________________

Начинаем с анализа сложившейся ситуации. Какой уровень запасов сейчас поддерживается на складе? Сколько в запас вложено средств? Как часто возникают случаи задержки изготовления заказов из-за отсутствия тех или иных комплектующих?

Переходим к прогнозу. Какой можно прогнозировать сезонный рост спроса на примере прошлых лет? Если спрос вырастет, на сколько при этом увеличатся сроки изготовления из-за нехватки комплектующих? Как это отразится на продажах, какие может принести убытки? Если впереди сезонный рост спроса, какой дополнительный объём комплектующих понадобится? Если производитель ППУ действительно поднимет цены на 10—15%, в какие дополнительные затраты это выльется для фабрики? Если закупить большую партию до повышения цен, сколько это будет стоить? На сколько этих запасов хватит?

Теперь можно сделать финансовый расчет своей идеи: сколько и чего нужно закупить, в какие сроки, сколько это будет стоить, и какие выгоды в деньгах это принесет фабрике. Понятно, что генеральный директор все это «порежет», но нужно заранее рассчитать, сколько просить по максимуму, чтобы в итоге получить хоть что-то.

Далее стоит подумать, какую позицию займет в этот раз генеральный директор. Хватит ли ему данных для принятия решения? Какие у него будут дополнительные вопросы? Какие будут возражения, что на них можно ответить? Например, опять может быть аргумент о нехватке оборотных средств и высокой стоимости кредитов. Значит, нужно заранее подсчитать, во что обойдутся заемные средства и сравнить с теми возможными убытками, которые могут быть получены при нехватке комплектующих на производстве. Что для него будет критичнее — дополнительные вложения или дополнительные убытки? Информацией о закредитованности фабрики владеет главный бухгалтер, следовательно, нужно позвонить и выяснить детали.

Наконец, нужно определиться с тактикой. На встречу с генеральным директором будет максимум полчаса. Значит, нужно сразу привлечь его внимание к проблеме, перед которой стоит производство. Лучше начать встречу с описания возможных убытков, недополученной прибыли и репутационных рисков, и уже далее предлагать свое решение. Например:

— У нас в прошлом году в июле было 12 задержек по заказам из-за нехватки ППУ. Мы потеряли двух крупных клиентов. Вот расчёты.

— В этом году поставщик готовит повышение цен. Если не закупить сейчас, через месяц те же деньги принесут на 15% меньше товара.

Только после этого предлагать решение:

— Я посчитал, что закупка такого-то объёма до повышения цен сэкономит фабрике X рублей и обеспечит бесперебойную работу на четыре месяца.

Когда вы начинаете с выгоды и экономии, а не с просьбы, вас слышат по-другому. Понятно, что генеральный директор видит картину целиком, а вы в роли начальника производства — только свой участок. Ваша задача: перевести «хочу закупить» в «вот сколько денег мы сэкономим / заработаем, если сделаем так».

Как видите, этот кейс ничуть не сложнее предыдущего. И в одном кейсе, и в другом на переговоры выносится всего один вопрос: в случае переговоров с жильцами вопрос стоимости аренды квартиры, в случае переговоров с руководством вопрос объёма закупки комплектующих для производства.

Переходим к следующему кейсу. Допустим, есть сеть парфюмерно‒косметических магазинов «Лилия», и вы являетесь одним из поставщиков для этой сети, представляете компанию, производящую шампуни. Недавно вами было сделано предложение включить в ассортимент сети пять ваших новых чудесных шампуней с разными тропическими эфирными маслами. Вам казалось, что это отличное предложение по разумной цене, и эти шампуни в сети будут хорошо продаваться. Однако, менеджер по закупкам сети отказался от предложения, мотивируя это отсутствием места на полке и ограниченностью матрицы. По его словам, «общее количество позиций в данной категории уже более 130, что полностью покрывает потребности сети и покупателей». В конце концов, вам удалось уговорить его на очные переговоры по этому вопросу.

Включите логику: как бы вы готовились к этим переговорам, если бы были «продвинутым» менеджером по работе с сетями? Напишите пять пунктов, которые вам предстоит обдумать, прежде чем отправляться на переговоры.

11. _____________________________________________________________

_________________________________________________________________

12. _____________________________________________________________

_________________________________________________________________

13. _____________________________________________________________

_________________________________________________________________

14. _____________________________________________________________

_________________________________________________________________

15. _____________________________________________________________

_________________________________________________________________

В отличие от предыдущих кейсов, на эти переговоры вынесено уже несколько вопросов. Хотя, и эти переговоры могут оказаться не сложными, если к ним хорошо подготовиться.

Как вы уже знаете, начинать нужно с анализа сложившейся ситуации. Менеджер по закупкам говорит, что на полках нет места для нового товара — нужно детально разобраться, насколько это соответствует действительности. У закупщиков чаще всего нет времени регулярно посещать магазины, поэтому отправляйтесь в магазины сами. Посмотрите ситуацию с выкладкой товара: какое есть торговое оборудование, насколько оно заполнено, какой товар представлен, есть ли дополнительные места продаж (дисплеи, диспенсеры), насколько они тоже заполнены. Если дополнительных мест продаж нет, есть ли возможность для их установки (есть ли свободные, не используемые площади на проходных местах в магазинах). Даже если полученная информация не поможет прямо сейчас, она очень пригодится в дальнейшей работе с заказчиком. И менеджер по закупкам наверняка будет благодарен за свежие данные о ситуации в магазинах, поскольку это значительно сэкономит его рабочее время.

Если менеджер по закупкам говорит, что существующий ассортимент шампуней полностью покрывает потребности покупателей, также нужно провести анализ, насколько это верно. Тем более, что вы все равно поедете по магазинам. Посмотрите, какой ассортимент и каких производителей уже представлен в сети, какие ценовые сегменты он покрывает, насколько удовлетворены потребности всех покупателей. Вы предлагаете пять новых шампуней, а на какой сегмент покупателей они рассчитаны, на какие их потребности? Есть ли в магазинах эти покупатели, достаточно ли для них товара? В частности, есть ли ещё какие-то шампуни других производителей с тропическими эфирными маслами? Если есть, то конкурируют ли с вами, по отношению к вам они дороже или дешевле, по качеству лучше или хуже?

На основании осмотра ситуации в магазинах станет понятно, нужны ли какие-то дополнительные мероприятия по продвижению вашего товара. Возможно, нужны промо-акции, чтобы покупатель обратил внимание на ваш товар. Какая будет механика этих мероприятий, как долго и как часто нужно их проводить? Как это будет согласовано с теми промо-акциями, которые уже проводятся в сети? Какой будет промо-бюджет, сколько у вас может запросить сеть и сколько вы готовы дать?

Теперь можно сделать предварительные расчеты: какую наценку вы будете рекомендовать сделать на свой товар? Какой будет товарооборот — сколько ориентировочно штук вашего товара сеть сможет продать за месяц? Какую на этом сеть получит маржу, какую валовую прибыль? Считайте экономику того предложения, с которым поедете на переговоры. А заодно просчитайте варианты, насколько можете подвинуться по объёму поставки, количеству SKU (ассортиментных единиц), отпускной цене, промо-бюджету. В итоге должен получиться идеальный вариант предложения, который будем продвигать на встрече, и минимально допустимый вариант, ниже которого сделка прекращает быть рентабельной. С переговоров мы должны вернуться с результатом, который должен находиться где-то в этом диапазоне.

Также нужно подумать, какую позицию займет менеджер по закупкам на переговорах. Если он согласился на переговоры, значит, ему все-таки интересно ваше предложение. Появятся ли у него какие-то ещё возражения кроме того, что в магазинах нет места? Если он будет требовать, например, снизить цену или увеличить промо-бюджет, какая у него при этом может быть аргументация? Какие у него KPI (ключевые показатели эффективности), за выполнение которых он получает свой бонус? Как ваше предложение может помочь ему выполнить эти показатели?

И теперь осталось определиться с тактикой ведения переговоров. Например, понадобится дополнительное установление контакта, для этого лучше начать переговоры с обзора ситуации в магазинах. Показать фото выкладки, похвалить магазины и ассортимент (заранее подготовить пару комплиментов), обсудить возможности для развития продаж по категории шампуней в целом. Дать понять, что вы как поставщик заинтересованы в стратегическом партнёрстве, рассказать о возможности предоставления для сети льготных условий при увеличении объёмов закупки и соблюдении планограмм (стандартов выкладки товара). И только после этого переходить к своему предложению. Например:

• Установление контакта: «Я объехал ваши магазины. Отличная выкладка в „Лилии“ на Профсоюзной, особенно зона ухода за волосами. Сфотографировал, если интересно — покажу».

• Похвала + экспертность: «Ваш ассортимент шампуней действительно один из лучших в городе. Но я заметил одну нишу, которая не закрыта — тропические масла в среднем ценовом сегменте. У конкурентов это либо дорого, либо низкое качество».

• Предложение: «У меня есть пять позиций, которые закрывают именно эту нишу. Вот расчёты маржи, оборота и промо-бюджет. Я подготовил три варианта входа — от тестового до полного».

• Работа с возражениями. Если закупщик снова скажет «нет места», показываем фото полок и говорим: «Я вижу вот тут и вот тут можно поставить диспенсер. Если вы дадите добро — я сам привезу оборудование».

Итак, давайте подведем итоги главы о подготовке к переговорам:

• К переговорам готовиться обязательно нужно.

• Подготовка к переговорам предполагает анализ сложившейся ситуации и интересов сторон, целей сторон, возможной тактики сторон.

• Цели должны быть подготовлены в виде диапазона от максимально желаемого до минимально допустимого.

• Если на переговоры вынесены вопросы, связанные с затратами и прибылью, нужно делать расчет рентабельности различных вариантов исхода переговоров. Также в этом случае нужно подготовить для переговоров оцифрованные аргументы.

Управление контактом

Как уже упоминалось выше, одна из целей, которая должна определяться при подготовке к переговорам, это развитие взаимоотношений. Данной целью можно пренебречь только в случае жёстких переговоров, когда стороны продавливают свои интересы в ущерб отношениям. Во всех остальных случаях доброжелательные отношения — необходимый позитивный фон переговоров, и обеспечивают достижение остальных целей.

Бывают люди — прирожденные коммуникаторы, которые обладают большим природным обаянием и легко устанавливают атмосферу доверия. Такие люди нередко вызывают у других неосознаваемое желание пойти навстречу, учесть их интересы в каких-то вопросах. Если вы относитесь именно к таким коммуникаторам, можете пропустить эту главу. Всем остальным приходится прилагать сознательные действия, чтобы устанавливать и поддерживать позитивный контакт с другими людьми, выстраивать доброжелательные деловые отношения, т.е. управлять контактом.

Зачем нужно управление контактом на переговорах:

• Для формирования позитивного первого впечатления о вас как о собеседнике, деловом человеке, переговорщике. Как известно, первое впечатление можно сформировать только один раз — потому оно и первое. Большей частью формируется в первые минуты встречи, при этом может быть очень устойчиво. Иногда требуется несколько месяцев, чтобы изменить негативное первое впечатление. Процесс нельзя пускать на самотек, в первые минуты встречи важно сознательно управлять формированием правильного первого впечатления.

• Для преодоления сопротивления контакту. Сопротивление контакту — это личностная защита от контакта с незнакомым человеком, может включаться в автоматическом, подсознательном режиме. Нередко является симптомом профессионального выгорания на должностях, предполагающих постоянное общение с другими людьми.

• Установленный личностный контакт является фундаментом для остальных этапов продажи / переговоров. Особенно это важно в отечественном менталитете, где, как известно, продает не компания компании, а человек человеку.

• Контакт создаёт предпосылки для того, чтобы переговоры прошли win-win, то есть интересы обеих сторон были удовлетворены. Это невозможно без первичного доверия сторон, каждая из которых должна быть уверена, что другая сторона не играет в собственную «тайную игру».

• Контакт служит профилактикой от скатывания в ситуацию жёстких переговоров. Более того, техники установления контакта зачастую позволяют вывести общение из жёстких переговоров обратно в конструктивное русло (подробнее об этом в другой главе, посвященной непосредственно жёстким переговорам).

История из жизни, зачем нужен личностный контакт. В некоторой компании у торгового представителя активность клиентской базы приближалась к 100%, лишь одна торговая точка упорно отказывалась с ним работать. Поскольку это был крупный универсам с большой проходимостью, подключить его к сотрудничеству стало для торгового представителя делом чести. Он регулярно туда наведывался, общался с продавщицами, помогал в выкладке товара. Когда в один из дней услышал, что у заведующей магазином день рождения, метнулся в цветочный магазин и подарил ей огромный букет цветов, ничего не прося взамен. Через несколько дней она сама ему позвонила и предложила подписать договор о сотрудничестве…

Вывод: контакт — это инвестиция. Иногда она окупается не сразу, но почти всегда.

В ходе своей истории человечество выработало очень широкий набор инструментов установления и поддержания контакта. Об этом уже написано такое количество книг, что можно собрать отдельную библиотеку. Поскольку у нас с вами практикум, глубоко в теорию погружаться не будем, бегло перечислим те из них, которые применимы в коммерческих переговорах.

• Рукопожатие — это допустимая в деловом общении форма тактильного контакта, позволяет быстро сократить дистанцию общения, является общепринятым «айсбрекером» (приемом ломки льда в общении). Также по силе рукопожатия получают первичную информацию о характере оппонента и его настрое на переговоры. Если рукопожатие слишком вялое, то оппонент, скорее всего, уйдет в пассивную позицию на переговорах. Если рукопожатие очень сильное, можно ждать от него стремления к доминированию, захвату инициативы, давлению.

• Внешний вид. Как вы знаете по русской пословице, провожают по уму, но встречают именно по одежке. Есть мощная психологическая техника контакта, которая называется «подстройка», и один из её видов — это подстройка по внешнему виду, стилю одежды. Например, однажды руководитель департамента одной крупной IT-компании отправился на всероссийскую выставку, посвященную цифровым технологиям, в привычной для своей компании одежде — в джинсах и водолазке. Там у него было несколько встреч с топ-менеджерами компаний, которые искали поставщиков IT-услуг, менеджеры были в костюмах и при галстуках. Понятно, что переговоры прошли не так гладко, и не на таком уровне взаимопонимания, как хотелось.