Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров

Arturs Lubgins – собственник розничных магазинов обуви и сумок «GABI» Латвия

В отличие от 2014 года, когда несколько месяцев моего отсутствия на работе обязательно бы привели к банкротству компании, произошел гигантский прогресс в плане делегирования полномочий. Мне не нужно делать каждую неделю, как раньше, аналитику по продажам и товарным остаткам, теперь за меня это делают два бренд-менеджера по продукту, принимая решение о целесообразности переоценки товара. Когда открываются новые магазины, я даже не всегда участвую в рабочих совещаниях, сотрудники меня информируют о принятии определенных решений по факту. Уже не требуется мое полное погружение во все процессы, связанные с работой существующих магазинов или открытием новых. Делегирование полномочий освобождает главный невосполнимый ресурс – мое время. Теперь у меня оно есть как для развития, планирования и контроля, так и для реализации своих личных потребностей. Могу сказать, что компанией управляет команда топ-менеджеров, и, если по какой-то причине мне будет нужно не работать месяц или два, я знаю, что и без меня компания будет работать, несмотря на мое отсутствие. Компания стала рентабельной, есть прибыль, которую я инвестирую в открытие новых магазинов. Но главное, я сильно изменился как руководитель и готов продолжать учиться и развиваться.

За счет чего собственнику удалось перевести компанию с ручного управления на делегирование полномочий?

В компании изменилась организационная структура и появились следующие должности:

Коммерческий директор

Директор по продажам Маркетолог

Бренд-менеджер по закупкам мужской и женской обуви

Бренд-менеджер по закупкам детской обуви, сумок и косметических средств

Менеджер по обучению и развитию персонала

Конечно, они появились эволюционно, а не сразу в один момент. Для их создания должна была созреть потребность.

Компания шла к трансформации бизнеса шаг за шагом. Я помню слова собственника, когда ему было сложно внутренне согласиться с созданием должности бренд-менеджера. Он обращался ко мне и говорил: «Я не знаю, чем будет заниматься человек на этой должности. Мне пока непонятны его функции и обязанности». Сейчас же он просто не представляет, как можно работать одному без двух бренд-менеджеров. В психологии это называются «неосознанная некомпетентность».

Например, до того, как пару столетий назад картошку завезли из Америки в Россию, никто не знал о ее существовании и не просил ее на ужин. Но сейчас, я не думаю, что многие готовы отказаться от этого овоща на столе.

Работая в бизнесе, вы не знаете, что можно работать по-другому и эффективнее, исходя из этого и не принимаете новую модель поведения. Но, когда приходит осознание и понимание большей эффективности от нового поведения или действий, появляется мотивация на дальнейшие изменения.

Что вам нужно сделать для ухода от ручного управления?

Начинать отчуждать свой дорогой и хороший опыт, передавать навыки и знания своим ключевым сотрудникам. Ведь вы главный эксперт своего бизнеса, вы знаете гораздо больше, чем все остальные сотрудники. Понимаю, что это непросто, но это единственный путь к получению других, более положительных результатов для вашего бизнеса. Особо хочу остановиться на должности бренд-менеджера. Не все понимают, что это за должность и чем должен заниматься данный сотрудник. Первой в мире эту должность сформировала в своем штате компания Procter & Gamble. В классическом понимании бренд-менеджер управляет торговой маркой. Он отвечает за вывод на рынок нового продукта, маркетинговую активность, каналы продаж, мерчандайзинг, анализ рынков и конкурентов, инициирует опросы клиентов для выявления их степени удовлетворенности продуктом.

Должность очень подходит для бизнеса обуви и аксессуаров, поскольку подразумевает полное управление ассортиментом магазина. В управление входит формирование ассортимента, ценовая политика, переоценка товара, мерчандайзинг, конкурентный анализ. Что должен делать бренд-менеджер? Не менее, чем раз в месяц посещать собственные магазины, получая обратную связь от продавцов, по моделям, которые лучше или хуже продаются. Проводить мониторинг ассортимента конкурентов. Следить за остатками обуви и сумок и принимать решение целесообразности переоценки. Ну и конечно, он должен принимать участие в закупках товара.

Этот последний пункт часто полностью исключает появление в компании такого сотрудника. Собственники, закупающие товар в Турции и Китае, всячески скрывают контакты поставщиков, боясь утечки информации к конкурентам. Они сами годами ездят на закупки и крайне неохотно берут в помощники других людей. Наверное, как вы могли понять из комментария собственника рижской компании, некоторым нужно дойти до самого дна, чтобы стать готовым к изменениям. Неизбежность делегирования вытекает из дублирования собственником нескольких функций. Он и на закупках всегда, и управляет компанией в офисе, и все ключевые решения по рекламе принимает, и собеседования проводит и много чего еще делает. Поэтому первый человек, с которого нужно снимать часть обязанностей – собственник.

Кто сумеет отыскать верных себе помощников, кто сумеет дать каждому из них подходящее место в своей работе, тот сможет в наши дни многого достигнуть

Я не буду называть компании, но они есть на российском рынке, в которых закупками занимается группа наемных сотрудников. И компании эти достаточно успешные, а ассортимент отличается трендовыми моделями. Никто в этих компаниях сильно не беспокоится о возможной утечке информации, поскольку на первом месте там результат, а не мнимые страхи и опасения. Если ты действуешь с позиции уверенности и силы, то никакие конкуренты не смогут перетянуть на свою сторону поставщиков.

Не мне вам рассказывать, какие сейчас сложности у производителей обуви в Китае и Турции, ориентированных на российский рынок. Спрос настолько упал за последние два года, что многие ушли с рынка, а у оставшихся существенно упали объемы заказов. Они будут дорожить своими постоянными клиентами, а рисковать и отгружать товар новому покупателю для них – большие финансовые и имиджевые риски.

Итак, начинайте изменения с инвентаризации ваших человеческих ресурсов в компании и подумайте, кто и какие роли будет играть, а на какие роли вам предстоит пригласить новых исполнителей.

В зависимости от количества магазинов и продавцов-консультантов организационная структура может иметь меньше или больше подразделений. Например, отдела обучения может и не быть, его функции передаются внештатным бизнес-тренерам. Если ассортимент узкий, то с ним справится и один бренд-менеджер. А в отделе логистики могут быть должности операторов, которые проводят все документы в 1С. Главное, нужно понимать недопустимость дублирования функций одним специалистом. Именно дублирование является вирусом, поражающим большинство компаний и ограничивающим их способность к более продуктивной работе.

Как определить, что в вашей компании уже существует хорошая команда и система управления? Далеко не всегда наличие сотрудников и должностей является показателем их работы. Бывают ситуации, когда в компании принятие многих решений замыкается на одном ключевом специалисте. Он начинает проводить активную, бурную деятельность, запускает одновременно несколько бизнес-процессов, из которых большинство так и не доводит до конца. Иногда некоторые из них даже наносят вред компании, но собственник этого не замечает. Зато у него складывается внутреннее впечатление, которое совпадает с его образом того, как надо работать. «Видите: человек работает», – говорит он окружающим. Исходя из каких побуждений так расточительно работают сотрудники? Очень просто. Они создают вокруг себя миф о незаменимом сотруднике, чтобы только он мог решить определенный вопрос. Главная их задача – показать уровень своей компетенции, чтобы их оценили, признали заслуги, и все видели, что на их плечах держится половина компании. Как в хоккее, вратарь считается половиной команды. Если же незаменимость убрать, то они чувствуют страх возможного увольнения. «А я тогда зачем нужен, как меня оценят теперь, я не хочу быть простым винтиком в механизме». Это говорит о незрелости специалиста, о его манипуляциях с целью любой ценой добиться результата для себя, а уже потом для компании.

В моей практике был случай, когда коммерческий директор и по совместительству главный бухгалтер в отпуск ходил так. Два дня в отпуске – на даче, два дня – на работе. И так продолжалось более двух недель. Вот четкий пример ручного неэффективного управления, когда страх оказаться заменимым толкает людей на такие жертвы.

На один из моих семинаров по управлению продажами в Москву прилетела девушка из Молдавии. На мой вопрос о том, какая ее должность в компании, она заулыбалась и смущенно сказала, что отвечает сразу за несколько направлений: закупки, продажи, маркетинг. Когда, пусть даже на ключевого сотрудника, взваливают столько обязанностей, это не идет на пользу ни компании, ни сотруднику. Как говорил Питер Друкер: «Работать нужно, распределяя время крупными блоками и, по возможности, концентрироваться на одной задаче одновременно». А когда каждый день тебе приходится не как руководителю, а как исполнителю реализовывать несколько принципиально разных функций одновременно, ты никогда не будет эффективным сотрудником.

Большинство собственников любят «движуху» в компании. Им нравится все новое: проекты, инновации, «тушение пожаров». Особенное место в российском бизнесе занимает слово «подвиг». Как говорится, «сможем, сдюжим, попробуем»? Только даже в случае реального подвига, что будет происходить с сотрудниками в первые дни после его совершения? Безусловно, их мотивация и работоспособность резко снизятся, поскольку человеческий организм и психика не могут долго находиться на пределе своих возможностей. Отсюда и результаты продаж нестабильные: в один месяц план продаж на 110 % выполняется, а на следующий 75 %.

Глава 3

Психология управления

Среди всех инструментов, которые влияют на результаты работы бизнеса, я очень ценю навык эффективного управления. Связано это с тем, что если управление не эффективно, то все, что бы не делали сотрудники компании, будет каждый раз обесцениваться и обнуляться, если не сказать больше – в ряде случаев деятельность сотрудников наносит вред компании.

Приведу вам цитаты, которые очень точно отражают суть эффективного управления.

Эффективный человек мыслит не проблемами, а возможностями

Стивен Кови

Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей

Джон Дэвисон Рокфеллер

В предыдущей главе мы разбирали с вами способы управления и изменение организационной структуры компании для создания новых должностей. А в этой поговорим о том, какие люди вам нужны в бизнесе на этих должностях. Если у вас в компании работают некомпетентные топ – менеджеры, или, тем более, наемный руководитель бизнеса, пора срочно искать им замену.

Как отличить «хорошего руководителя-профессионала от неэффективного»?

Детские стратегии менеджеров

Директор компании на совещании спрашивает коммерческого директора, почему сеть магазинов не выполнила план продаж? Коммерческий директор отвечает. Да, план-то мы могли выполнить, только у конкурентов были постоянные акции, а у нас только одна. Продавцы говорят, что коллекция по женским сапогам в этом году неудачная, да и трафик клиентов небольшой. После этой фразы директор компании спрашивает маркетолога, почему упал трафик клиентов и компания провела всего одну акцию. Маркетолог нервно начинает оправдываться, переводя взгляд на менеджера по закупкам обуви. «Да, я же хотел сделать акцию, а мне менеджер по закупкам не разрешил, сказал, что торговая наценка и так уже низкая, поэтому если будем делать акцию, то резко упадет маржинальный доход. А трафик клиентов ниже, так как бюджет на рекламу был сокращен на 20 % финансовым отделом. Мне сказали, будут «лишние» деньги заплатим по счетам, не будет – все пойдет на оплату аренды и выплату заработной платы».

Директор компании задает вопросы менеджеру по закупкам. Как так получилось, что коллекция по женским сапогам провалилась по продажам и почему наценка настолько низкая?

Менеджер по закупкам от страха теряет дар речи, но через несколько секунд, собрав последние силы выдавливает из себя: «Я же говорил два месяца назад, что не надо делать переоценку, а меня заставил коммерческий директор ее сделать уже два раза. Он сказал, по этим ценам никто обувь покупать не будет. А все мои аргументы и доводы просто не хотел слышать. Если бы я принимал решение, то, конечно, не допустил такого падения по наценке. А сапоги у нас хорошие, не надо с больной головы перекладывать на здоровую. Я каждый год получаю обратную связь от продавцов о том, что какие-то модели неудачные и плохо продаются. Проще всего так сказать, а может просто их надо продавать, а не смотреть со стороны как клиенты их выбирают?»

Тут директор компании не выдерживает и говорит коммерческому директору: «Мне надоело выслушивать постоянные отговорки. Может быть, мне самому поставить задачи вашим сотрудникам и контролировать их работу? И заработную плату я буду получать за вас? Значит так, следующее совещание вы проводите под моим контролем, я сам буду отслеживать все показатели и оценю правильность ваших выводов и действий!».

* * *

Как вы понимаете, совещание шло по спирали, которая закручивалась в сторону перекладывания ответственности от одного сотрудника на другого. Никто не хочет признавать свои ошибки, каждый пытается переложить их на плечи коллег и в глазах директора компании оказаться хорошим, белым и пушистым. Никто из топ – менеджеров не говорит о своих недоработках, ошибках, неправильных решениях. Большая часть совещания превращается в «пинг-понг», где в роли шарика выступают вопросы директора компании.

В психологии такую модель поведения называют

Треугольник Карпмана

Треугольник Карпмана – это модель взаимодействия между людьми, лужащая для отображения и анализа поведенческих реакций человека. Впервые описана психиатром Стивеном Карпманом. Модель показывает три «дежурные» психологические роли, которые обычно люди выбирают в процессе общения: жертва (человек, который выступает жертвой обстоятельств), преследователь (оказывающий давление) и спасатель (человек, который вмешивается из якобы благих побуждений, дабы помочь слабому). В таком треугольнике могут вращаться от двух людей до целых групп, однако ролей неизменно будет три. Участники треугольника Карпмана иногда могут меняться ролями.

Между жертвой и преследователем начинается конфликт, а спасатель стремится урегулировать его и спасти пострадавшего. Особенность описываемой модели заключается в ее возможном сохранении на длительное время, она устраивает каждого из участников конфликта. Преследователь, являясь доминирующим субъектом, давит на окружающих, жертва ищет удовлетворение в перекладывании ответственности за собственную неуспешность на других, а спасатель видит собственную миссию в спасении «слабых и униженных» из сложных ситуаций.

В нашей ситуации на совещании коммерческий директор объявляет себя «жертвой обстоятельств», говоря о невыполнении плана. Он-то мог выполнить, только дело не в нем, и он тут же переходит в позицию преследователя, нападая на маркетолога и менеджера по закупкам: акций мало, клиентов недостаточно, модели неудачные, – тем самым полностью снимает с себя ответственность.

Маркетолог впадает в позицию жертвы обстоятельств, а затем, недолго думая, с ходу преследует менеджера по закупкам: «я же говорил, нужно было делать акцию, но мне запретил менеджер по закупкам».

Менеджер по закупкам в свою очередь снимает с себя ответственность и в роли преследователя нападает на коммерческого директора.

В заключении совещания директор компании, устав выслушивать оправдания сотрудников, берет на себя роль спасателя через личный контроль над ситуацией. Почему по такому принципу построена работа менеджеров в подавляющем большинстве компаний? Все одновременно и просто, и сложно. Просто, потому что, переложив ответственность за отрицательный результат на коллегу, сотрудник автоматически становится лучше в глазах руководителя. Так устроено общество и в глобальном масштабе, и в масштабе компании: если кто-то хуже, я выгляжу на его фоне лучше. Получается, некомпетентность одних добавляет авторитета и статуса другим, даже если они ничего полезного не привнесли.

Но, если компания ставит перед собой амбициозные цели и задачи, в ней не место таким сотрудникам! Ей нужны руководители, которые не боятся брать на себя ответственность и умеют признавать свои ошибки. Есть такое замечательное правило: умные люди учатся на своих ошибках, а гениальные – на чужих. Выход из треугольника Карпмана только один. Чтобы не переходить от одной роли к другой, нужно определить степень ответственности для каждого сотрудника в процессе выполнения своих функциональных обязанностей.

Именно навык брать на себя ответственность является ключевым для руководителя.

По этой причине, когда я, работая в бизнесе клиента, провожу собеседование с соискателем вакансии на должность руководителя, меня интересует не столько его предыдущий опыт работы, сколько его личностные качества. То, насколько он готов быть лидером, бросать вызов обстоятельствам, а не пытаться сохранить только то, что есть, умение нести ответственность за свои решения и делать правильные выводы из ошибочных решений. У каждого из нас есть сильные и слабые стороны.

И главное правило эффективного управления – всячески усиливать и поощрять сильные стороны сотрудников, по возможности, стараясь мириться с их слабостями.

Люди, которые не имеют слабых сторон, – обычно серые и посредственные, именно поэтому у личностей ярких всегда будут сильные стороны проецировать слабые. Это оборотная сторона медали.