Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров

Для понимания приведу пару примеров:

1. Во время гражданской войны в Америке генерал Грант был незаменимым стратегом, лучше него спланировать военную кампанию и дальновидно предусмотреть все нюансы предстоящей битвы никто не мог. Однако, по мнению других генералов, он непомерно злоупотреблял алкоголем. На что президент Линкольн сказал: «Если бы я знал, какой ром пьет генерал Грант, я бы купил по бочонку такого рома и разослал всем своим генералам». Линкольн понимал, что генералы без слабых мест не могут дать ему тот результат в битве, который мог обеспечить Грант, несмотря на свою склонность выпить лишнего.

2. Другой пример. Популярная в конце 80–90-х годов теннисистка Штеффи Граф прекрасно играла открытой ракеткой – она неизменно побеждала в турнирах. Однажды тренер решил, что нужно усилить тренировки закрытой ракеткой, поскольку ее соперницы часто специально направляли мяч под «неудобную руку». В итоге Граф стала чаще проигрывать матчи. Причина таких результатов кроется в концентрации на слабой стороне. Как только тренер изменил тренировочный процесс и вновь позволил раскрыть сильную сторону Штеффи, ее спортивные результаты стали значительно лучше.

Эти примеры говорят о том, что по-настоящему сильные стороны людей, как правило, прекрасно компенсируют их слабости. В бизнесе сильной стороной руководителя всегда будет навык принимать решения и брать ответственность, а отсутствие каких-то специфических знаний или опыта можно вполне компенсировать за счет слаженной работы команды сотрудников.

Многие менеджеры из-за боязни совершить ошибку не рискуют и пытаются, повторяя проверенные годами решения, достигать результата, но окружение компании (рынок, потребители), сейчас так стремительно меняется что эта стратегия уже не работает. Нужно постоянно что-то менять в бизнесе, трансформировать, оптимизировать. Изменения просто жизненно необходимы, но они, безусловно, сопряжены с выходом из зоны комфорта, со страхом совершить ошибку.

На самом деле не бывает отрицательного опыта, бывает обратная связь, которая показывает, что или мы приближаемся к достижению цели, или нет. В качестве примера могу вам напомнить, что создатель электрической лампочки Томас Эдисон совершил несколько тысяч неудачных попыток, прежде чем ему удалось добиться длительного срока службы лампы. Многие его знакомые в процессе опытов говорили: ты уже совершил более четырех тысяч неудачных опытов, поэтому у тебя ничего не получится. На что Эдисон отвечал так: «Я узнал четыре тысячи способов, которые не дают результата. В следующий раз обязательно получится».

В современном бизнесе ровно столько успеха, сколько в нем психологии. Ведь человеком управляет психика, и, зная особенности модели поведения руководителя, можно с большой долей вероятности предположить, будет он эффективным или нет. Пример совещания, который я привел, показывает, насколько незрелые руководители работают в компании. Мне приходилось присутствовать на многих совещаниях в малом и среднем бизнесе. И практически на каждом совещании были проблемы с эффективной коммуникацией между сотрудниками: кто виноват и что делать.

Если задать вопрос, какой главный инструмент для управления есть у руководителя, я бы ответил – рабочее совещание. Если в вашей компании совещания не приветствуются и руководитель считает их пустой тратой времени, это серьезный сигнал к неэффективной работе сотрудников. Людям постоянно нужно задавать вектор направления действий, мотивировать, давать обратную связь. К сожалению, в большинстве бизнесов отношение к совещаниям руководителя сводится к двум крайностям:

1. Совещания проводятся стихийно, по мере поступления проблем. Руководитель считает нецелесообразным тратить время на разговоры. И объясняет: надо работать, а не языком болтать;

2. Совещания на регулярной основе превращаются в публичную «порку» определенных сотрудников, после которой они идут на следующее совещание, как на казнь. Такие совещания пользы не приносят, скорее только деморализуют дух сотрудников компании.

Для повышения эффективности управления совещания нужно проводить каждую неделю в расширенном составе. На нем должны присутствовать менеджер по закупкам обуви, маркетолог, руководитель отдела логистики, директор по продажам, директор компании или его заместитель. Главная цель совещаний – оперативное управление продажами компании.

Кейс из практики бизнеса по эффективному управлению

Вот реальные данные компании, с которой я работал как консультант.

В мае компания выполнила план продаж на 92 %, а торговая наценка при плановой 135 % была 149 %. Анализируя итоги работы, я начал задавать следующие вопросы топ-менеджерам:

Можно ли было выполнить план продаж на 95 %, чтобы пройти по нижней границе выполнения плана продаж для получения дополнительной премии?

Какие действия необходимо было совершить, чтобы прийти к нужному результату?

Какая новая стратегия работы должна быть внедрена в компании, чтобы не повторять текущих ошибок?

Ответы на эти вопросы позволили команде менеджеров осознать отсутствие правильной коммуникации между руководителями подразделений компаний. В течение месяца менеджер по закупкам не делал серьезных переоценок обуви, а существующие стимулирующие акции не в полной мере позволили реализовать потенциал продаж, из-за чего к концу месяца план продаж был не выполнен, но по торговой наценке было очень большое превышение. С точки зрения собственника, результат кажется хорошим, так как невыполнение плана компенсируется высокой торговой наценкой и прибыль компании по итогам месяца в рамках прогнозируемой. Но с точки зрения сотрудников, которые получают бонусы от выполнения плана продаж компании, результат нельзя считать положительным, поскольку они не получили свои бонусы, на которые, конечно, рассчитывали. Более того, когда первого июня менеджер по закупкам предоставил отчет по товарным остаткам, выяснилось, что почти по всем группам товаров, есть отставание фактических показателей от плановых. Работа с остатками – очень важный компонент в бизнесе обуви и сумок.

После непродолжительной дискуссии топ-менеджеры выработали для себя следующую стратегию контроля за выполнением плана продаж.

Менеджер по закупкам на еженедельном совещании предоставляет отчет по фактическим и плановым товарным остаткам и уровне торговой наценки.

Директор по продажам на основании выполнения плана продаж и уровня торговой наценки предлагает или оставить в силе запланированные акции, или продлить их срок действия.

Маркетолог, в случае отставания от плана продаж, должен предложить дополнительные акции: на определенную группу товара, на несколько товаров в одном чеке и т. д.

Таким образом командная работа способствовала генерации нового поведения сотрудников, разделению ответственности между ними, и, самое главное, появились точки контроля в виде еженедельных совещаний, на которых теперь принимаются управленческие решения.

* * *

Если вы хотите, чтобы в вашей компании совещания проходили продуктивно, на них принимались решения, а не просто констатировались факты о проблемах или перекладывалась ответственность между сотрудниками, то вы можете использовать следующие шесть правил для проведения эффективных совещаний.

Правила проведения совещаний от Евгения Данчева

1.10 % времени на совещании можно говорить о проблеме.

2.90 % на совещании нужно говорить о решении этой проблемы.

3. Контролируйте, чтобы менеджеры не перекладывали ответственность на других. Для этого им нужно периодически на совещании возвращать эту ответственность.

4. При постановке новой задачи все сотрудники, ответственные за ее реализацию, должны задать себе следующий вопрос: что конкретно я сделаю для реализации этой задачи, какой вклад я внесу и за что буду нести ответственность.

5. Чтобы говорить о решении, нужно начинать фразы со слова «как». Если начинать говорить с «почему», то это уведет совещание в сторону проблемы и не поспособствует генерации решения.

6. Не стоит нападать на личность человека, и унижать его при всех. Если у руководителя есть обоснованные претензии к сотруднику, их можно высказать при личной встрече. Хвалят при всех, ругают поодиночке!

Практическое задание

1. Присутствуя на совещаниях, понаблюдайте за поведением ваших топ-менеджеров, послушайте, о чем и как они говорят с учетом фильтров внимания, которые теперь у вас есть. Вы увидите и услышите много интересного, чего раньше не замечали или обращали на это внимание, но не всегда. Отслеживайте, какому сотруднику присуща та или иная роль. Кто-то будет постоянно в роли жертвы, кто-то преследователем, или они будут периодически меняться ролями. Иногда сотрудники объединяются в союзы, выступая в одной роли вдвоем или втроем, и играют против других, таким образом создавая себе индульгенцию в глазах руководителя.

2. Ваша миссия на совещаниях – не допускать попадания сотрудников в треугольник Карпмана, возвращая им ответственность. Достаточно скоро вы выясните, что у вас в команде есть сотрудники, находящиеся постоянно в одной роли. И, если они не смогут перестроить свой стиль общения, по-прежнему перекладывая ответственность на других, возникает вопрос, зачем вам такие сотрудники? Их присутствие в компании никак не будет способствовать ее развитию.

Глава 4

Мотивация персонала как главный ресурс для управления продажами

Как вы думаете кто на самом деле определяет доход вашего бизнеса? Варианты ответов:

Собственник бизнеса

Топ – менеджеры

Продавцы – консультанты?

Логически рассуждая, можно предположить, что, скорее всего, собственник. Ведь именно он определяет финансовые цели компании и стратегию их достижения. На практике так бывает только, когда бизнес находится на начальной стадии развития. Когда компания делает свои первые шаги, собственник активно включен во все бизнес-процессы. Поэтому от его энтузиазма и активности, начинают расти финансовые показатели. Но по прошествии некоторого времени, когда бизнес выходит на определенный финансовый уровень достатка, комфортный для собственника, он постепенно начинает делегировать сотрудникам то, что можно делегировать, и уже не так активно включен во все бизнес-процессы. Любой человек (и собственник – не исключение) стремится к определенной финансовой зоне комфорта, и, когда она наступает, эффективность его работы постепенно начинает снижаться. Вот по этой причине собственники бизнеса с определенного этапа развития компании становятся заложниками зоны комфорта своих подчиненных, цепочка из которых четко прослеживается: топ-менеджеры – линейные руководители-продавцы-консультанты. А поскольку непосредственно с клиентом, который «кормит» бизнес, общаются в большей степени продавцы-консультанты, то именно они и будут ограничивать доход собственника, определять его потолок.

Пример. Когда резко меняется климат и клиенты начинают массово переобуваться, спрос на обувь в отдельные дни может вырасти в 2–3 раза. Более того, в моей практике были случаи, когда в начале месяца за 6–7 дней повышенного спроса клиентов, магазин выполнял план продаж на месяц до 50 %. Получалось, что, к примеру, 22 числа план уже был выполнен на 100 % и более. Когда продавцы-консультанты видят такие показатели, то внутренняя мотивация у них резко падает.

Зачем напрягаться, я уже и так результат показал, деньги свои заработал, можно теперь по стандартам и не работать, пускай клиенты сами покупают. Многие руководители считают, что их продавцы и так замотивированы, и они никогда не останавливаются на достигнутом, но на практике это не так. У каждого человека есть зона комфорта, и, когда результат превосходит все ожидания, внутренняя мотивация падает. Это доказали опыты не одной группы психологов.

Кейс из практики бизнеса

Когда я был еще начинающим бизнес-тренером и проходил обучение по организационному консультированию, мне рассказали об интересном эксперименте, который проходил в одной из московских школ в конце девяностых годов. Тогда низкую успеваемость учеников учителя объясняли тем, что их мотивация на обучение и развитие детей падает, и нет никакого личного интереса вкладываться в их развитие, так как их уровень заработной платы очень низкий. Вот, если бы нам платили в три—четыре раза больше, то конечно мы работали бы по-другому, и уровень успеваемости учеников быстро подрос, говорили они. И в определенный момент, один человек смог добиться разрешения от государственных органов повысить уровень заработной платы учителям этой школы ровно на один год. Дополнительные деньги, которые получали учителя, он предоставил из своего кармана. Как вы думаете, как изменилась успеваемость учеников в этой школе по сравнению с другими школами, где учителя получали стандартную заработную плату? Как это ни парадоксально, никаких значимых изменений не было замечено. Как же так получилось, что учителя, получающие заработную плату в несколько раз больше, чем ранее, не смогли повлиять на результаты обучения учеников?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.