Руководитель пятого уровня

Предисловие.

Этот термин ввёл Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет». Он описал пятиуровневую иерархию руководителей, где только лидеры пятого уровня способны превратить хорошую компанию в великую. Лидеры остальных четырёх уровней также успешно справляются со многими задачами. Чтобы достичь любого из этих четырёх уровней, не обязательно последовательно проходить все предыдущие ступени. Однако лидер пятого уровня обладает не только всеми качествами нижестоящих уровней, но и уникальными чертами.

1. Первый уровень – талантливый специалист.

Вносит в общее дело свои таланты, знания и навыки.

2. Второй уровень – активный член команды.

Способствует достижению общих целей и эффективно взаимодействует с коллегами.

3. Третий уровень – компетентный менеджер.

Грамотно управляет людьми и ресурсами, достигая поставленных целей.

4. Четвёртый уровень – эффективный руководитель.

Формулирует и реализует стратегию развития компании, вдохновляя команду на достижение высокой производительности.

5. Пятый уровень – лидер пятого уровня.

Добивается стабильно высоких показателей благодаря парадоксальному сочетанию скромности и профессиональной воли.

Эта книга посвящена лаконичным правилам для лучших: честности, бескорыстию, любви и праведности. Это мой шаг на пути к становлению лидером пятого уровня, и я надеюсь помочь своим читателям достичь того же.

Глава 1. VIP-пользователи.

«VIP-пользователи» – это образное обозначение группы людей, любящих сообщать о проблемах. «VIP-пользователи» часто пишут в формате претензий, легко решают вопросы через руководителей, любят писать жалобы. Именно поэтому вопросы «VIP-пользователей» должны решаться в первую очередь, отвечать нужно быстро, реактивно.

«VIP-пользователи» – очень важны. Важны по нескольким причинам:

– мы имеем когорту людей, решающих вопросы в формате претензионных писем и эскалаций;

– зная этих людей – мы можем работать на опережение;

мы имеем пользователей, к которым можем прийти с вопросами NPS и CSI и получить максимально честные (хотя и не всегда) ответы.

VIP-пользователи – это привилегированные пользователи Системы, имеющие приоритет в обслуживании, перед другими (обычными) пользователями. VIP-пользователи имеют право на уменьшенное время скорости ответов на сообщения. Все вопросы от VIP-пользователей попадают в поле внимания руководителя проекта и ставятся на контроль, как вопросы, имеющие максимальную срочность и важность. Список VIP-пользователей определяется Заказчиком на стадии заключения договора и прикрепляется в качестве приложения к договору (обновляется по мере необходимости посредством письменного уведомления руководителя по электронной почте).

Эта история началась намного раньше. В 1998 году, в прошлом веке, когда я понял, что хочу связать свою рабочую деятельность с программированием, с компьютерами, с миром информационных технологий – стал искать соответствующую работу. Я вышел на компанию, занимающуюся развитием цифровизации в России, и побоялся обращаться по поводу трудоустройства, ведь у меня совсем не было опыта. Прошли годы и жизнь повернулась таким образом, что в 2022-м году меня пригласили в эту компанию на должность руководителя проекта. Конечно, я согласился.

Меня позвали, как опытного руководителя, для ведения текущих проектов и их улучшения.

Основная и ключевая стезя – это то, что я перетащил свои основные идеи и посылы из предыдущего опыта. VIP-пользователи – это основные фигуры, которым стоит оказывать поддержку в любое время суток, дня и ночи.

Насколько дорого обходится такая техническая поддержка – это уже другая история. Здесь очень важно понимать, что от обслуживания ключевых игроков бизнеса зависит и дальнейшее движение бизнеса.

Мы можем отлично сделать основную работу и при этом упустить обращение с небольшими и незначительными редакциями от топ-менеджера компании. Как вы думаете, что будет играть ключевую роль и значение в дальнейшей вашей работе? Качественное обслуживание пользователей или качественное обслуживание директора от заказчика?

В нашей команде мы, не открывая Америку, реализовали следующий принцип работы с VIP-пользователями: VIP-пользователь – это пользователь, который обслуживается вне очереди, в наивысшем приоритете, с акцентом основного внимания на своей персоне.

Мы завели Telegram-канал, который так и назвали – VIP-пользователи.

В любой момент можно войти в канал и получить информацию по всем персонам и их контактам для более оперативной связи и решения.

В данных о VIP-пользователяхразмещается лаконичный блок с информацией – ФИО, телефон, компания\проект, электронная почта, должность. Также есть возможность провалиться в визитку VIPа (топик телеграм-канала) и получить или наоборот разместить\дополнить информацию о Пользователе детализированной информацией.

Глава 2. Парадокс замкнутого пространства.

Парадокс замкнутого пространства – это открытая история про то, что находясь в одном окружении с другими людьми мы становимся невольными получателями их энергетики.

Как это работает на уровне метафизики – сложно объяснить, но на уровне бытовой психологии объясняется достаточно просто.

Есть харизматичный директор, который постоянно кричит, общается на эмоциях, руководит предприятием в авторитарном стиле.

Вы становитесь невольном слушателем всех сцен в компании, которые решаются на уровне директора. Безусловно, если при этом директор находится в непосредственной близости к вам.

Если личность директора превалирует по энергетике над вашей личностью, то в скором времени вас ожидает неожиданный сюрприз – вы сами стали авторитарным управленцем.

Если вы настолько сильны, что ваша энергетика превалирует над энергетикой харизматичного лидера, тогда есть небольшой шанс, что ваш стиль останется прежним.

Но в любом случае, вне зависимости от того, чья энергетика сильнее, вы уже никогда не будете прежним.

Мы все обрастаем ветвями, а порой и корнями энергией личностей друг друга.

Мы начинаем применять те практики, которые мы видим или слышим, как применяют другие наши коллеги. Это и есть парадокс замкнутого пространства.

В общем, будьте осторожны, парадокс замкнутого пространства – это очень мощная штука.

Глава 3. Телепатов у нас нет.

Важность чёткого и внятного выражения мыслей особенно важна в контексте передачи технических заданий и является критически важной в любом профессиональном окружении, где требуется взаимодействие между людьми. Ясная коммуникация непосредственно влияет на качество выполнения задач, на результат совместной работы и на общую эффективность команды.

Очень часто мы получаем задачи от заказчиков с формулировкой «сделайте хорошо». И мы стараемся и делаем хорошо, порой даже гораздо лучше, чем самим себе. Каково же бывает удивление, когда после всех сложностей и перипетий заказчик недовольно смотрит и говорит, что хуже и быть не может.

Телепатов у нас нет – каждая деталь, каждая мелочь, каждая загогулина должна быть прописана в формате технического задания. Чем чётче, нагляднее, понятнее техническое задание, тем лучше и качественнее будет результат для стороны заказчика. Причём этот результат может кардинально отличаться от вашего личного представления о лучшем и великом.

Кстати, данная формулировка касается не только технического задания для внешнего партнёра – это также актуально для внутренних заказчиков.

Ваш директор – это внутренний заказчик. Понятное дело, директору не скажешь, что ему нужно дописать и сформулировать техническое задание, прописать все детали и подробности, поэтому берёте вопрос под козырёк и идёте делать. Ну а результат зависит от того, как ясно и чётко изложил вам мысли директор.

Если директор склонен давать задание образами и понятиями, типа – сделай хорошо или сделай, чтоб было не стыдно показать – это тот же вопрос про телепатию. Что именно происходит в голове у директора и какими образами и понятиями он мыслит, неизвестно никому, и порой бывает даже и самому директору.

Поэтому, в таком случае лучше потратить немного больше времени на подготовительную работу и самому написать техническое задание, возможно нарисовать макет и визуализировать первично то, что нужно сделать в форме конечного гениального проекта.

Телепатов у нас нет, поэтому всё детализируем, описываем, визуализируем.

Глава 4. Свой стиль.

Свой стиль – это своя харизма. Многие люди начинают подстраиваться под чужой стиль – это неправильно. Ну, точнее, даже не так.

Сразу дам небольшую сноску – в этой книге нет ни правильных, ни неправильных рецептов.

Скажу по-другому: примерять чужой стиль на себя – это краткосрочная перспектива. Это как надеть костюм с чужого плеча и начать в этом костюме активно работать. Через какое-то время вам станет жутко неудобно, а возможно даже костюм начнёт рваться. Другое дело, если костюм подобран специально для вас по вашим меркам, а вообще будет идеальным вариантом – сшитый для вас персональный костюм.

Свой стиль – это долгосрочная перспектива.

У каждого человека своя энергетика, своя харизма, свой стиль. У меня, например, мягкий стиль управления, я практически никогда не кричу. При этом мой стиль – это и не либеральное управление, когда ты легко идёшь на поводу у подчинённых.

Мой стиль – это демократическое управление и руководство, когда я выхожу к своим подчинённым за советом, и при этом очень важно, что у меня всегда есть возможность выбора либо согласиться со своими подчинёнными, либо не согласиться – последнее слово всегда за мной.

У моего прямого руководителя – авторитарно-демократический стиль руководства.

Директор – авторитарный тиран.

Если я начну менять свой стиль в направлении авторитарного режима, ничем хорошим это не закончится. В краткосрочной перспективе, наверное, я выиграю этот забег. Если говорить о марафоне, то с высокой вероятностью – я сойду с дистанции ещё до финиша.

Мой стиль – это мой стиль, это моя харизма, моя ответственность, уверенность в себе, мои лидерские качества.

У меня есть коллеги, а также я знаю и других таких людей, которые вместо того, чтобы развивать свой стиль, идут за стилем своего руководителя, при этом часто ломая себя и свою судьбу. Может быть загнул конечно, но то, что ничем хорошим это закончиться не может – это однозначно. Хочешь быть уверенным и сильным руководителем – развивай свои сильные качества и стороны, развивай свою харизму. Если ты мягкий человек, развивай свою мягкость, становись таким, чтобы все залипали в твоей мягкости, как в пластилине. Если вы не склонны к деспотизму и тирании – не нужно гнаться за жёстким стилем управления, не нужно ломать себя и становиться таковыми, это может сломать вас самих.

Развивайте свой стиль.

Глава 5. Быть правым – недостаточно.

Быть правым – этого недостаточно, очень важно уметь это донести до остальных.

– Я прав, помните, я вам об этом говорил, и вот это случилось, – сообщает коллега на одном из пленарных заседаний совета директоров.

Это конечно, все прекрасно, и звучало бы как проявление хорошей интуиции, рабочей смекалки и должного профессионального опыта, если бы коллега умел аргументированно доказывать свою правоту на начальных этапах проблемы.

Когда проблема уже произошла – говорить о том, что мы предупреждали, это, как минимум, не профессионально.

Профессионально – это доказывать свою правоту в ходе конструктивного диалога в рамках текущей проблемы и в рамках текущего этапа переговорного процесса.

Это сложно и это возможно. Основное – это доказываем свою правоту в рамках текущей переписки, коммуникации, работаем с аргументами и возражениями, привлекаем аналитиков, строим гистограммы, предоставляем итоговые выводы и просим сторону оппонента дать ответы на наши вопросы.

Очень часто, и порой нередко, мы теряем интерес к беседе из-за высокой текущей загрузки – это всё понятно и объяснимо тем, что мы работаем в рамках разных ветвей, переписок, решения разных типовых и нетиповых задач.

Мы коммуницируем по проблеме, получаем в качестве ответа информацию, понимаем, что для нового ответа необходимо время, которого у нас сейчас нет из-за решения задачи высокого критического приоритета у другого участника процесса. Как быть?

Решение – это планировщик задач. Задачу не закрываем, оставляем на удержании с подсвечиванием по времени, когда мы планируем условно освободиться.

Мяч должен быть всегда на стороне оппонента.

Если по какой-то теме вы не ответили, тикет, письмо, комментарий в джире не закрыт ответом или вопросом, или другими деталями с вашей стороны – считайте, что проблему до конца вы не решили, и она ещё вам ой как аукнется.

Быть правым – недостаточно, важно всегда ставить заключительную точку.

Глава 6. Презумпция невиновности.

Доказать то, что вы виноваты – это сложно.

Очень важно всегда работать на опережение. Если вы считаете, что решение проблемы – это конец, вы ошибаетесь.

Необходимо всегда и максимально детализировано рассказывать о том, что вы сделали, как вы сделали, почему вы так считаете, и уверены, и убеждены, что эта проблема решена.

Нужно всегда обосновывать свои решения, свои действия, свои реакции, и окончательные, и итоговые выводы.

Работая с заказчиком, мы всегда основываемся как на договорных, так и неформальных взаимоотношениях. В договоре, например, может быть сказано, что вы работаете с 9 до 18 часов.

И вот вдруг происходит авария без 5 минут до официального окончания вашего рабочего дня.

Я всегда говорил, говорю, и буду рассказывать о том, что необходимо всегда подключаться к проблемам заказчика вне зависимости от того, в какое время поступила проблема – это важно для неформальных, недоговорных отношений.

И вот авария произошла за пять минут до окончания рабочего дня, вы подключились, всё решили, но при этом решали долго, и часть аварии затронула пользователей, которые задержались по окончании рабочего дня, и пользователей, уже на следующий день пришедших на работу раньше, они так же не смогли работать из-за аварийной ситуации на проекте.

Авария устранена, но через две недели вы получаете официальную претензию о некачественной работе вашего продукта.

Вы расстроены, как же так, вы работали во внеурочное время, но вместо благодарности – вот тебе.

Должны заметить, что любое официальное письмо от заказчика должно быть закрыто официальном ответом от вашей компании. Помимо того, что данный формат является деловой нормой, но также это важно и для того, чтобы закрыть возможность негативных последствий при разборе конфликта суде.

К чему это я всё? А к тому, что до тех пор, пока вы не получили официальную претензию – вы герои. Как только в компанию поступила претензия о вашей некачественной работе – вы стали обвиняемым во всех грехах. Как быть и что делать? Вы должны быть готовы к подобному обороту событий заранее.

У вас должны быть собраны все детали по произошедшему инциденту, всё должно быть готово к тому, чтобы сообщить Заказчику о причинах происшествия.

Презумпция невиновности у лучшего руководителя проекта – это один из основополагающих принципов, заключающийся в готовности аргументированных опровержений всех обвинительных претензий в досудебном порядке.

Наша практика решения подобных инцидентов – это работа с аварией на уровне топика в телеграм-канале с детализированной фиксацией всех событий и фактов. В топик мы складываем всё, что может нам потребоваться в дальнейшем при работе с ответом на претензию – логи, принтскрины, копии переписки в параллельных каналах и чатах, письма из электронной почты. Всё должно быть детализировано в топике данной аварии\инцидента.

Глава 7. Взяли ПТУшника.

В Государственных концернах, компаниях, приближенных к государственным органам, есть регламентированные правила – брать на работу только с высшим образованием.

Безусловно, есть исключения. С какой-то долей скептицизма нужно признать, что к этим исключениям отношусь и я сам. Есть несколько незаконченных высших образований – формовщик литейного производства (МГИУ\МАСИ) при заводе ЗиЛ, учитель географии (МПГУ). Учился, стремился, и ни один институт не дал мне того, что было интересно, и что получил в формате саморазвития, и на полях бизнеса живой школы под названием жизнь. Я не пример для подражания, просто пишу о своём опыте.

Есть компании, в которых к данному требованию относятся формально, а есть такие, в которые без диплома о высшем образовании не попадёшь.

Мне в общем по жизни фартило – попадал в гениальные компании и безо всяких корочек. О решении бросить институт – не жалею. Тем не менее, важно заметить, что у всех свой путь, и если вы хотите упростить себе жизнь – целесообразно идти по проторенной дороге, и это институт.

Институт является определённого рода гарантией того, что компания не возьмёт на работу кота в мешке – каковым является сотрудник без гарантий знаний. Лаконично так – хотите просто, тогда идите в институт.

У меня непростой путь, а жить «просто» и как все я почему-то никогда не хотел. Хотелось сложно, и чтобы было важно, и чтобы было оригинально, и не так как у всех – всё получилось. Но опять же, стоит заметить, если вы придёте в новую компанию, хоть и с багажом знаний, умений, скилов и опыта – вам всегда может прилететь фраза типа: «взяли ПТУшника». Ну и тут уже только ваш опыт и самообразование.

Будьте готовы, не тушуйтесь, не обращайте внимания или обращайте ровно настолько, насколько этого требует ситуация, и гните свою линию.

Институт – это важно, но как говорила моя бабушка: «лучше иметь среднее соображение, чем два высших образования».

Написал это всё, перечитал и решил дополнить, что сейчас, участвуя в собеседованиях и принимая решение – брать в команду или не брать, я сам порой ориентируюсь на опыт института. Если институтского опыта нет, а говорит красиво – может оказаться фальсифицированной бравадой.

Резюмируя, институт – это важно. Планируете попробовать себя в государственном концерне или окологосударственной деятельности – институт маст хэв. Организация своего бизнеса, коммерческий сектор, инновационные стратегии – саморазвитие и целеустремлённость играют основную роль и перевесят любое образование при условии, что вы сможете пройти собеседование и попасть в команду. Дальше, как говорится – дело техники.

Ещё большую роль при трудоустройстве на работу играют такие факторы, как написанные вами книги или научные блоги, статьи в журналах и другие материалы, способные показать работодателю, что вы именно тот, кого он ищет.

Глава 8. В компании групповая импотенция.

Эта глава про то, что лучший руководитель проекта не боится и берёт ответственность за принятие решений на себя.

В большинстве случаев, люди не склонны рисковать и брать на себя ответственность за решения.

Гораздо проще переложить задачу на плечи коллег и вышестоящему руководству доложить о принятых мерах.

С одной стороны, это верно – мы должны руководить, а не взваливать на себя всё больше и больше обязанностей, но с другой стороны – это не должно превращаться в обычный копипастинг. Здесь скопировал, туда вставил, а моя хата с краю, ничего не знаю.

Лучший руководитель проектов, он на то и лучший, потому что решает вопросы клиентов \заказчиков \сотрудников.

Лучший руководитель проектов – это неформальный и лидер, и товарищ, к которому можно обратиться в сложной ситуации, групповой и официальный лидер в принятии твёрдых взвешенных решений.

Групповая импотенция – особенно широко распространена в государственных структурах и полугосударственных компаниях, там, где особенно стойко держатся за свои места и боятся брать любую ответственность на себя.

Здесь есть чёткие и твёрдые указания – не бойтесь брать ответственность, поднимать флаг над собой и вести за собой свою команду. Будьте твёрдым, уверенным, бесстрашным, и ведите ребят за собой.

Не поддавайтесь групповой импотенции – всегда делайте шаг вперёд. У вас всегда должен быть наготове план на случай экстренной или аварийной ситуации. Вы всегда должны быть примером и лидером, иначе есть риск оказаться под ударом и стать групповым импотентом.

Глава 9. Взрослый мужик план не обсуждает и действует аккуратно.

Конец года. У нас сложная, условно-критическая ситуация. Вызывает к себе директор и спрашивает – какой у нас план по решению проблемы у такого-то проекта? Ну я незамедлительно ответил, что план действительно есть, состоит из таких-то частей, что сейчас этот план буду обсуждать со своим прямым руководителем, ну и дальше действовать в соответствии с планом.

Директор на меня посмотрел так внимательно и говорит: «Лёша, взрослый мужик план не обсуждает и действует аккуратно.».

И всё. На этом наша встреча с директором закончилась.

Ну я пожал плечами и пошёл обсуждать план со своим руководителем.

В общем план простой – встретиться, очно обсудить дело, которое волнует заказчика.

Сказано – сделано.

Заказчик – это крупный окологосударственный холдинг.

К заказчику в этот же день, вечером, собиралась поехать моя коллега из отдела внедрения с группой товарищей из нашей компании для проведения передачи выполненных работ их презентации. А так как это была лучшая возможность для быстрой коммуникации и встречи с заказчиком, то я договорился с коллегами, чтобы они меня взяли на показ с собой.

Уже вечером этого дня мы все вместе стояли в холле огромного здания и ждали оформление пропусков, так как не всё пошло по плану и пропуска для нас почему-то не были заказаны заранее.

И вот мы проходим внутрь, переодеваемся, снимаем верхнюю одежду, нас заводят в переговорную комнату. Проводим переговоры, проводим показ, и я договариваюсь с заказчиком о том, что мы сейчас пройдём в кофе-зону, попьем кофе, и там отдельно проговорим самые сложные острые вопросы.

Переговоры проведены, всё прошло условно-успешно, есть небольшие минорные моменты, требующие исправления – в целом всё отлично.

Заказчик ведёт меня в кофе-зону, и я неосознанно начинаю понимать – что-то идёт не по плану, что-то не так.

Огромная открытая зона, на которой расположены столы, компьютеры, мониторы, за столами сидят люди, и все в чёрных костюмах – чёрные пиджаки, чёрные юбки, белые блузки, галстуки, и по мере того, как мы продвигаемся вперёд, я вижу, как все отрывают головы от мониторов и удивлённо смотрят на меня.

Заказчик поворачивает ко мне голову и сообщает – Алексей, у нас тут дресс-код.

Не скажу, что я был в шортах, майке, шлёпанцах, нет – обычный офисный стиль. Тем не менее, мой обычный офисный стиль радикально отличался от корпоративного стиля работников компании заказчика.

В общем, в тот момент я чувствовал себя неуютно, потом конечно ситуацию отпустил, так как уже ничего нельзя было поменять, то есть смысла переживать уже нет. Но слова директора своего запомнил – взрослый мужик план ни с кем не обсуждает и действует аккуратно.

О чём это? Да всё просто – это о том, что хотя обсуждение плана и деталей —важно, но обсуждать его со своим руководителем не совсем целесообразно, так как руководитель может быть не посвящён во все детали.

А действовать аккуратно – это про то, чтобы самому собрать максимум деталей о заказчике, проекте, проблемах, и далее стараться максимально аккуратно решать эти вопросы.

В общем, я немного упростил конструкцию директора и сейчас стараюсь и план обсуждать с максимумом деталей, и действовать максимально аккуратно, как разведчик.

Я много думал про то, почему взрослый мужик не должен обсуждать план, и понял, что директор основывается на своей харизме, на авторитарном стиле принятия решений, только так и больше никак.

Мой стиль демократический —обсудить, всех выслушать, взвесить все за и против, и сделать так, как я считаю максимально правильным. При этом у меня всегда есть право руководителя не согласиться со своими подчинёнными и принять такое решение, которое будет расходиться с решением команды.

Закончить эту главу хочется пожеланиям читателю выбрать свой стиль – определиться в своём амплуа – обсуждать план или не обсуждать, и при этом всегда действовать аккуратно. Спасибо.

Глава 10. Давайте полную картину и не тяните с решением вопроса.