Философия управления бизнесом HUAWEI. Настольная книга современного предпринимателя

Рассуждая об операционном менеджменте предприятия, сперва следует уточнить, кому он необходим, только таким образом можно определить его цели и направления, только так можно прояснить его суть, только так можно коренным образом исключить различные факторы, создающие помехи операционному менеджменту предприятия на долгосрочном горизонте. И ответ на вопрос, кому необходим операционный менеджмент, совсем не так прост, как кажется на первый взгляд: в действительности он касается главного вопроса – для кого существует предприятие.

Для кого же существует предприятие? В западной микроэкономике и теории предприятия существуют две противоположные точки зрения. Одна из них гласит, что предприятие, точнее говоря, компания, существует для максимизации ценностей акционеров (shareholder). Причина этого очень проста – предприятие создается благодаря инвестициям акционеров, инвестор стремится к максимизации капиталоотдачи и если предприятие не может обеспечить акционерам максимально высокую доходность от инвестиций, то они могут либо сменить управляющих, либо вывести средства и инвестировать их в другое предприятие. В США, Великобритании и других странах с развитыми рынками капитала эта точка зрения является мейнстримом в теории предприятия. Другая точка зрения говорит о том, что предприятие существует для максимизации ценностей заинтересованных лиц (stakeholder). Понятие заинтересованного лица включает в себя клиентов, сотрудников, акционеров, поставщиков, деловых партнеров, сообщества и другие группы, имеющие отношение к интересам предприятия. Аргументы в пользу этого подхода так же сильны – если не клиенты, сотрудники, сообщества, то кто обеспечит акционерам возврат их инвестиций? Откуда появится прибыль акционеров? Данная точка зрения отражает взгляды многих европейских и японских предприятий, а также пользуется соответствующей региональной и государственной юридической поддержкой.

Позиция «Хуавэй» несколько отличается от двух типичных вышеприведенных подходов. «Хуавэй» считает, что служение клиентам – это единственная причина существования «Хуавэй». Почему клиентов следует поместить на первое место? Почему необходимо сделать акцент на том, что это единственная причина? В данной главе этому дается объяснение. На самом деле внутренний смысл очень прост: довольный клиент является основой существования предприятия, поскольку оно способно функционировать в течение долго времени не за счет того, что добилось благожелательности акционеров, а за счет того, что клиент, чувствуя удовлетворение от продукции и услуг, платит деньги, и только в этом случае предприятие продолжает существовать. Поэтому среди всех руководителей и сотрудников предприятия утверждается концепция служения клиентам, чтобы все операции и управление предприятием вращались вокруг них.

В данной главе развернуто излагается заявленный тезис о важности служения клиентам, а также рассматриваются корпоративная культура, движущие силы развития предприятия, цели командообразования, основы выживания предприятия и способы достижениия коммерческого успеха.

1.1. Успех «Хуавэй» – это неизменное уделение внимания выгоде клиента

В целом мире клиенты относятся к нам лучше всех, давая нам деньги, так почему же нам не относиться к ним чуть получше? Служение клиентам – это единственная причина существования «Хуавэй», а также и единственная основа ее выживания.

Кто в этом мире относится к нам лучше всех? Клиенты, только они дают нам деньги, позволяя пережить холода[1]. Поэтому мы должны хорошо относиться к клиентам, лишь такой подход является правильным. Наш прошлый успех в том, что мы не обращали внимание на себя, а неизменно уделяли внимание максимизации выгоды клиентов, уделяли внимание максимизации выгоды поставщиков услуг, всеми правдами и неправдами мы добились этого.

У компании существует единственный путь выживания – максимизация ценностей клиентов. Некоторые компании служат акционерам и максимизации их выгоды, но на самом деле это ошибочно, посмотрите на США – крах множества компаний свидетельствует о том, что такой подход едва ли оправдан; также есть люди, выступающие за максимизацию выгоды для сотрудников, но на сегодняшний день в японских компаниях уже много лет отсутствует рост заработной платы. Поэтому нам нужно стремиться к максимизации выгоды клиентов, если качество и сервис хорошие, а цены низкие, то это и есть максимизация их выгоды, когда выгода клиентов большая, то они, имея больше денег, снова приобретут оборудование компании, вот так мы и выживем. Наша организационная структура, система процессов, сервисные модели, технология работы непременно должны быть подчинены этой главной цели и основательно меняться, чтобы соответствовать развитию текущей эпохи.

Служение клиентам – это единственная причина существования «Хуавэй», это должно идти из глубины души всех сотрудников и воплощаться в действиях, а не просто быть лозунгом.

Когда основателя компании спрашивают: «Какая у вас бизнес-стратегия?», он отвечает: «У нас нет бизнес-стратегий, а есть служение клиентам».

Не имеет значения, в Китае или за рубежом, но клиенты дали нам возможность занять несколько сегодняшних рынков. Мы не должны забывать наше прошлое, следует до скончания веков относиться к клиентам с религиозной преданностью. Это и есть важная часть культуры нашей упорной работы.

У нас нет, как у международных компаний, нажитых за несколько десятилетий статуса на рынке, связей и торговых марок, нет ничего, на что мы могли бы опереться, у нас лишь есть немного больше стремлений, чем у других, мы просто усердно работаем, в то время как другие пьют кофе и отдыхают, у нас есть лишь более преданное отношение к клиентам, иначе как бы мы могли получать заказы?

Неважно, насколько мы станем сильны в будущем, мы будем скромными по отношению к клиентам, поставщикам, конкурентам, обществу, включая нас самих, это никогда не должно измениться.

1.2 Клиенты всегда будут душой «Хуавэй»

В полной мере поняв и по-настоящему приняв идею того, что «служение клиентам – это единственная причина существования компании», необходимо установить ответственность на всех уровнях организации и во всех процессах, изнутри наружу, от начала до конца, сверху донизу, этим критерием следует руководствоваться при построении и упорядочивании организационной структуры. Это и отправная точка, и конечная цель всей нашей работы, это – душа «Хуавэй», клиенты будут существовать всегда, и душа «Хуавэй» будет всегда существовать вместе с ними.

В управлении недеянием[2] необходимо наличие души. Душа «Хуавэй» – это клиенты, клиенты будут существовать всегда, мы должны размышлять над тем, чего они хотят, какой продукт нам произвести и продать им, каким образом добиться максимизации их выгоды. Мы, ежедневно вращаясь вокруг клиентов, будем бурлить, подобно водам реки Янцзы, текущей бесконечно и устремляющейся к океану. Все вращается вокруг клиентов, а о руководителе после долгой работы забывают.

Мы должны выстроить систему управления, где клиенты превыше всего, а в основе лежит выживание, и не зависеть от единоличных решений владельца предприятия. При стандартизации работы такой системы управления, владелец уже больше не будет являться душой предприятия, его душой станут потребности клиентов. Следует крепко запомнить, что клиенты навсегда останутся душой предприятия.

Без поддержки клиентов, их доверия и давления, для «Хуавэй» не было бы сегодняшнего дня.

Мы по сей день глубоко благодарны тем людям, которые были снисходительны к нашей неопытности, приняв наши недостатки и позволив нам выйти из детства и вырасти до сегодняшнего дня. Когда пьешь воду, нельзя забывать о том, кто выкопал колодец, никогда не следует забывать, что потребности клиентов – это душа нашего развития.

Те люди, что винят в своих бедах всех и вся, жалуясь, в том числе и на идею служения клиентам, неправы. Мы не можем найти причину извне, так как не в состоянии держать клиентов под контролем, поэтому единственный способ – это найти причину внутри. Обвиняющие других и жалующиеся люди бесполезны, мы можем лишь изменить себя.

Маркетинг проводит исследования степени удовлетворенности клиентов, результаты этих исследований должны быть полностью открыты, ведь мы потратили так много денег, у клиентов есть критика, так почему же не сделать эти результаты публичными? Их закрытость означает невозможность содействия нашему совершенствованию, какая же от этого польза? Конкуренты узнают об этом, так что с того? Мы что, боимся их атак? Главное, это то, что мы сами улучшили, то и хорошо. Что называется необоснованными требованиями? Кроме ситуации, когда клиент просит предоставить ему оборудование, но при этом говорит, что не заплатит ни копейки, все остальное не является необоснованными требованиями, это уже наше собственное высокомерие. И когда мы вырастем до определенного уровня, то мы уже будем считать самих себя превыше всего.

Присутствуя во всем мире, повсеместно сталкиваясь с инцидентами и проблемами, касающимися качества, не стали ли все мы менее серьезно относиться к клиентам? Может, это некоторые руководители, разбогатев, попросту обленились? Сама по себе проблема нестрашна, ключевым моментом является наша позиция по отношению к ней. У нас должен быть правильный подход, мы должны найти правильное решение этой проблемы, только тогда проблем будет становиться меньше и меньше, только так мы сможем вернуть доверие клиентов.

Прошлые успехи, возможно, заставят нас раздуться от самоуверенности. Эта раздутость не соответствует нашей реальной ситуации и потребностям. Мы пока не имеем представления о том, как будет выглядеть информационное общество в будущем, откуда же нам знать, что мы сможем быть лидерами? «Обернув белым тюрбаном головы, мы вышли с полей»[3], но не прошло и нескольких десятков лет, как стало ясно, что глобализация – это вопрос ближайших считанных лет. Мы должны отчетливо понимать, что нам еще не по силам бремя мирового лидера, эта ноша тяжела, а путь далек!

1.3 Потребности клиентов в движущих силах развития «Хуавэй»

Устойчивое развитие компании в конце концов есть удовлетворение потребностей клиентов.

Занимаясь любым делом, необходимо меняться в соответствии с условиями времени и места, нельзя быть приверженцем догматов, ключевым является удовлетворение потребностей клиентов.

Возможно, что за короткий промежуток времени мы не найдем истину, но лишь осознав потребности клиентов, мы постепенно сможем ее найти.

Мы считаем, что следует изучать новые технологии, но нельзя полагаться только на них, надо изучать потребности клиентов и в соответствии с ними производить продукцию, технология – это всего лишь инструмент.

Лишь удовлетворив потребности клиентов, у нас будет возможность выживания. Хорошо, что отдел маркетинга во всем мире вырыл столько ям, теперь мы должны безотлагательно посадить в них деревья. Потребности рынка, все-таки, должны быть удовлетворены, трудности в конечном итоге преодолены, департамент НИОКР не может сказать, что наши деревья не выросли, департамент маркетинга тоже не может сказать, что мы даем бой только после того, как выучим наших бойцов. Если сотрудники говорят, что сейчас мы еще молоды и неопытны, и дадим бой, когда повзрослеем – это никуда не годится. Рынок не верит слезам, только схватившись насмерть, мы сможем прорваться вперед.

Лишь неуклонно придерживаясь ориентации на потребности клиентов, мы вероятнее всего адаптируемся к нормам и законам, будем соответствовать рынку и продолжим долговременное и здоровое развитие.

Мы считаем, что рынок важнее всего, и лишь адаптируясь к потребностям клиентов, мы будем успешны. Если нет ресурсов и рынка, как бы хорошо ты ни рассуждал, это все бесполезно.

Служение клиентам – это единственная причина существования «Хуавэй», а потребности клиентов – это движущая сила «Хуавэй».

Некоторые из наших продуктов очень сложны в изучении, проектировании, испытаниях, но все они сделаны очень красиво, а есть какие-то простые и элементарные вопросы, которые не могут быть решены в течение длительного времени, здесь не хватает проявления рыночного сознания. Повернуться лицом к клиентам – это основа, смотреть в будущее – это направление. Если отсутствует основа, откуда взяться направлению? Сперва утрамбовывается один слой земли, затем насыпается новый слой, который опять утрамбовывается, и именно подобным образом существенно увеличивается доля продукта на рынке.

Повернуться лицом к клиентам – это основа, смотреть в будущее – это направление. Если не повернуться лицом к клиентам, то у нас не будет основы существования; если не вглядываться в будущее, то у нас не будет движущей силы, мы будем отставать.

На каком этапе технологии становятся наиболее эффективными, имеющими наибольшее значение? Мы должны отчетливо видеть потребности клиентов – что они хотят, то нам и нужно производить. То, что продается, или продукт, который немного опережает рынок, это истинные технологические потребности клиента. Слишком передовая технология, конечно же, тоже является достоянием человечества, но, овладев ею, человечество непременно принесет себя в жертву.

1.4 Основная цель командообразования определяется служением

«Хуавэй» – это утилитарная корпорация, мы все вращаемся вокруг коммерческой выгоды. Поэтому наша культура называется корпоративной культурой, а не какой-то другой, и не политикой. В этой связи специфика культуры «Хуавэй» в том, что это культура служения, потому что лишь тогда, когда есть служение, его можно заменить на коммерческую выгоду. Суть служения очень широка, это не только постпродажный сервис, но и исследование продукта, его оптимизация и модернизация, от производства до конца срока службы, идеология сотрудников… Поэтому основные цели командообразования мы должны определять служением. Лишь отличным уровнем сервиса мы можем завоевать доверие клиентов и тем самым создать ресурсы. Сила подобного доверия безгранична, это наш неистощимый и неисчерпаемый источник. В тот день, когда нам не надо будет обслуживать, мы закроемся, поскольку разоримся. Поэтому служение пронизывает нашу корпоративную и личную жизнь.

Мы должны определять служением основные цели командообразования, постоянное укрепление ответственности и системы оценки ценностей, ориентированной на результат, а также хорошего механизма стимулирования приведет к тому, что все наши цели будут ориентированы на потребности клиентов, а процессно-ориентированной структурой и табличными регламентами деятельности обеспечено удовлетворение потребностей клиентов, в результате чего будет сформирована высокоэффективная корпоративная культура, ориентированная на потребности клиентов.

В деловой практике мы постоянно разбираем и анализируем стратегию ориентации на потребности клиентов, интегрируя ее в работу всех сотрудников. Постоянное усиление идеи о том, что «служение клиентам – это единственная причина существования «Хуавэй»» повысило у сотрудников осознанность служения клиенту, а также глубоко укоренилось в их сердцах. С этой точки зрения специфика культуры «Хуавэй» также проявляется как культура всеобъемлющего служения клиентам.

Субъективные цели наших стремлений – это мы сами, объективные – страна и народ. Однако единство субъекта и объекта именно в реализации служения клиентам. Если нет служения клиентам, субъект и объект пусты.

У компании «Хуавэй» есть лишь одно четкое ценностное представление, это служение клиентам. Не надо относиться к своей карьере слишком серьезно, такие люди в компании «Хуавэй» не добьются успеха; напротив, лишь люди, постоянно усердно работающие, люди, постоянно служащие клиентам, смогут найти возможности для себя.

Я не боюсь критики, если все или только некоторые меня критикуют, то это хорошо. Самое важное в том, что сотрудники не должны оглядываться на меня, не должны обращать внимание на то, что я люблю, кого браню, их глаза должны пристально наблюдать за клиентами. Ты получил признание клиента и в офис вернулся злым, так можешь зайти в мой кабинет и пнуть меня обеими ногами. Но если ты каждый день смотришь на меня, а не на клиентов, и даже если мне комфортно от твоих похвал, я все равно выгоню тебя пинками, потому что ты извлек выгоду из компании, но не внес в компанию свой вклад. Поэтому всем необходимо правильно понимать отношения между верхними и нижними уровнями, руководителям всех уровней следует больше слушать различные мнения. Самое ужасное в компании – это невозможность услышать возражения, превращение ее в центр единоличного принятия решений. Но если не слышно возражений, если все полно оптимизма, тогда стоит лишь один раз упасть, и это будет означать гибель.

Когда пьешь воду, нельзя забывать о том, кто выкопал колодец, никогда не следует забывать, что потребности клиентов – это душа нашего развития. Без них не было бы нашего сегодняшнего дня. Мы должны до скончания времен уважать клиентов, уважать их потребности и не относиться слишком серьезно к собственным руководителям.

В нашей компании тенденция ориентации на руководителя, в самом деле, уже стала очень серьезной. Сотрудники нижних уровней оглядываются на начальство, при решении вопросов ориентируются не на клиентов, а на одобрение руководителя, нужно лишь делать так, как считает начальник, и даже если ты ошибся, то это ответственность руководителя, а тебе самому не нужно ни за что отвечать. Это очень большая проблема в компании. Если не покончить с ориентацией на руководителей, то компания будет отдаляться от клиентоориентированности и в итоге придет в упадок.

Удовлетворение клиентов следует поместить на первое место и не нужно вечно беспокоиться о том, будет ли доволен начальник, и уж тем более не следует из-за страха перед бранью руководителя поступать наперекор клиентам.

В компании «Хуавэй» превыше всего клиенты, а не владелец. Если превыше всего был бы владелец, то сверху донизу процветали бы пресмыкательство, лесть, бахвальство, подхалимаж, ложь. Стоит только слегка солгать, как владелец обрадуется, а значит, у меня появились перспективы; такое поведение и означает, что владелец превыше всего, я каждый день буду делать то, что приятно владельцу, а когда ему приятно, то меня могут повысить, это и называется «льстить, чтобы добиться расположения».

1.5 Клиент превыше всего, выживание как основа

Твердая приверженность оказания клиентам хорошего сервиса есть генеральная линия всей нашей работы. Двадцать лет испытывая жизненные стрессы, осознанно или нет, но мы создали в своей работе ценность клиентоориентированности. В соответствии с потребностями клиентов разрабатывались отдельные продукты, например, сервера доступа, корпоративные сети, кампусные сети… потому что в те времена клиентам требовались уникальные решения для повышения их конкурентоспособности. Если потребности клиентов не стояли бы для нас на первом месте, то они не покупали бы продукцию нашей маленькой компании, и у нас не осталось бы риса, чтобы положить его в котел[4], и вот так мы вынуждены были приблизиться к истине служения клиентам. Но мы в действительности так и не поняли ее важность, так и не узнали единственный принцип, поэтому стремление к истине не является неизменным, оно неустойчиво. После 90-х годов 20-го века, выйдя из тупика, в компании стала культивироваться ее самоценность, ставшая важнее всего. В то время мы постоянно говорили клиентам, что им следует делать, чего не делать… какие хорошие продукты у нас имеются и как они должны их использовать. К примеру, в процессе продвижения NGN[5] мы использовали свои технологии в качестве ориентира, неоднократно убеждали поставщиков услуг, но не слышали их потребностей, в итоге это привело к проведению отбора в Китае, в ходе которого мы выбыли из игры, не получив больше ни одного шанса. Испытав много трудностей и горестей, мы упорно просили организовать экспериментальный полигон на базе в Баньтяне[6], но получали отказы. Мы знаем, что это была наша ошибка, поэтому проведя корректировки путем самокритики, мы всеми силами отстаивали принцип самокритичной культуры, заключавшийся в том, что «выбравшийся из трясины уже совершенномудрый». Получив преимущество в ресурсах, мы, не теряя ни секунды, начали гонку. Нам удалось всех обойти и в настоящее время, занимая 40 % доли мирового рынка программируемых коммутаций, мы находимся на первом месте в мире.

Правильное понимание тезиса, что «клиенты превыше всего» означает помощь клиентам в достижении коммерческого успеха. Основной закон деловой активности заключается в наличии равнозначного обмена, «Хуавэй» предоставляет клиентам своевременный, точный, высококачественный сервис, в то же время получая от клиентов разумный доход. Зарабатывая на клиентах, мы должны усердно им служить, шаг за шагом повышая качество сервиса, и тогда клиенты нас не покинут.

Прежде всего нам необходимо продолжить наше существование, достаточным и необходимым условием которого является наличие рынка. Если нет рынка, то нет и объема, нет объема – нет низких издержек. Когда отсутствуют низкие издержки и высокое качество, сложно участвовать в конкурентной борьбе, что неизбежно приведет к упадку.

Программа-минимум компании «Хуавэй» – это выживание.

Выживание навсегда останется непреложной истиной для предприятия.

Предприятие постоянно стремится выжить и не умереть. У физического лица, подчиняющегося законам природы, существует естественное время окончания его жизни; юридическое лицо, хотя и не подчиняется законам природы, но оно тем не менее связано социальной логикой. Человек, не имеющий способностей, может дожить до шестидесяти лет, но не имеющее потенциала предприятие не проживет и шести дней. Если бы развитие какого-то предприятия соответствовало и совпадало с законами природы и общества, то, возможно, оно просуществовало бы до шестисот лет, а может, и гораздо дольше.

Может ли выжить предприятие, зависит от него самого, а не от других, если оно не выживает, то это не потому, что кто-то не дает ему жить, а потому, что оно само жить не в состоянии. Выжить – не означает влачить жалкое существование или жить примитивной жизнью. Выжить – это совсем не легко, а выжить, находясь в хорошей форме от начала до конца, еще труднее. Это потому, что предприятие постоянно сталкивается с непредсказуемыми изменениями внешней среды и жестокой рыночной конкуренцией, со сложными взаимоотношениями между людьми внутри самого предприятия. Предприятие способно выжить, только находясь в процессе постоянной модернизации и улучшения.

Говоря о компании «Хуавэй», вопрос, который должен изучаться на долгосрочном контуре, заключается в том, как выживать и активно искать причины и ценности выживания. Основой выживания является постоянное развитие основной конкурентоспособности, а непременным результатом повышения основной конкурентоспособности – мощное развитие предприятия.