Roadmap durch die VUCA-Welt

Die Industrialisierung lässt grüßen

Jede große Veränderung findet auf mehreren Ebenen statt. Wenn Sie in die Vergangenheit schauen und versuchen, Gründe zu finden, warum sich ein geschichtliches Ereignis abgespielt hat, dann ist dies immer nur auf viele unterschiedliche Ursachen zurückzuführen. Mein alter Geschichtslehrer wurde niemals müde zu betonen, dass die retrospektive Suche nach Gründen immer mit „multikausal“ beantwortet werden müsse. Es ist nie ein einzelner Grund, der Auslöser für eine tiefgreifende Veränderung ist, sondern viele unterschiedliche Ereignisse, Zustände und Umwelteinflüsse, die zusammenkommen.

So ist es kaum möglich, über die moderne Arbeitswelt, Agilität, New Work oder Digitalisierung zu sprechen, ohne dabei auf Strukturen, Prozesse und Weltbilder zu stoßen, die schon mehr als 100 Jahre alt sind, aber bis heute Auswirkungen haben.

Frederick Winslow TaylorTaylor, Frederick Winslow, ein Pionier auf dem Gebiet der Arbeitswissenschaft, wurde am 20. März 1856Taylor, Frederick Winslow in einer kleinen Stadt in Pennsylvania geboren und trat in der Zeit um die Jahrhundertwende in Erscheinung. Zu dieser Zeit gab es in den Fabriken sehr viele ungelernte Arbeiter, die ihre Körperkraft gegen Lohn anboten. Diese wurden nach ihrer individuellen Arbeitsleistung bezahlt. Je mehr sie in einer bestimmten Zeit erledigten, desto mehr Geld erhielten sie am Ende des Tages. Der Arbeitsalltag war sehr hart, aber den Arbeitern blieb nicht viel anderes übrig. Sie brauchten den Lohn, um sich und ihre Familien über Wasser zu halten.

Die Entstehung des Scientific Management

Bedeutend wurde TaylorTaylor, Frederick Winslow vor allem für seine Arbeiten, die unter dem Namen Scientific Management große Bekanntheit erlangten. Er versuchte, die Arbeit in den Fabriken zu beschreiben und den besten Weg für ihre Durchführung herauszuarbeiten. Mit der festen Überzeugung, dass es den „one best way“ geben müsse, wie eine Arbeit am effizientesten auszuführen ist, entstanden so nach und nach detaillierte Arbeitsanweisungen, wie die einzelnen Arbeitsschritte auszuführen waren. Arbeiter wurden dann in der Durchführung geschult und arbeiteten nur noch nach den neuen Anweisungen.

Die Beobachtung und Planung der Arbeitsschritte führten Taylor und seine Kollegen in einer eigenen Abteilung, dem sogenannten Arbeitsbüro, durch. Auf diese Weise trennte Taylor die Kopfarbeit von der Handarbeit und verlagerte sie in zwei unterschiedliche Abteilungen. Das Mitdenken des Arbeiters wurde nicht benötigt, da der eine beste Weg ja schon gefunden war.

Diese Vorgehensweise brachte Taylor schon zu seinen Lebzeiten herbe Kritik ein. Interessanterweise aber nicht von den Arbeitern, wie man aus heutiger Sicht leicht erwarten könnte, schließlich zeichnet sich in diesen Vorgehensweisen ein sehr mechanistisches Menschenbild ab. Für die Arbeiter in den Fabriken war das Scientific Management ein klarer Schritt nach vorne. Sie waren nun durch die gut ausgearbeiteten Methoden Taylors und seiner Kollegen in der Lage, ihre Arbeit tatsächlich effizienter auszuführen, was am Ende des Tages auch dazu führte, dass sie mehr Geld mit nach Hause trugen.

Der Gegenwind, der Taylor und seiner Methode entgegenwehte, kam eher aus den Managementkreisen. Mit der Schaffung des Arbeitsbüros fürchteten Teile des Managements, dass der eigene Einfluss schwinden würde. Von ihrem Standpunkt aus nahm das Arbeitsbüro eine zu große Wertigkeit in ihrem Unternehmen ein und sie fühlten sich bedroht. In der Folge gab es einige Gegenbewegungen und heftige Kritik an den Vorgehensweisen.

Die Grundzüge des von Taylor angeregten Systems, also die Aufteilung von verschiedenen Kompetenzen in verschiedene Abteilungen, bildete aber fortan die Grundlage, auf der viele Unternehmen aufgebaut wurden und auch bis in die heutigen Tage zum Teil noch aufgebaut sind. So entstand beispielsweise neben der Produktionsabteilung auch eine Entwicklungsabteilung, eine Abteilung für den Verkauf, eine Abteilung für das Controlling und so weiter. In diesen Abteilungen fanden sich dann die Spezialisten wieder. Die Unternehmen waren sehr kreativ und bauten unterschiedlichste Abteilungen, getrennt nach Funktionen auf.

In sehr vielen Fällen führte diese Aufteilung zu funktionalen Silos. In den vergangenen Jahren (und auch heute noch) kann man an vielen Beispielen sehen, dass diese funktionalen Silos dazu führen können, dass sich die unterschiedlichen Abteilungen gegenseitig das Leben schwer machen. Zum Beispiel, indem sie abteilungsspezifische Ziele, die sich im Gesamtkontext aber leider widersprechen, verfolgen, oder indem die verschiedenen Abteilungen sich gegenseitig die Schuld zuschieben, wenn es Fehlschläge gibt, anstatt gemeinsam den Karren aus dem Dreck zu ziehen.

Diese häufigen negativen Auswirkungen der tayloristischen Struktur werden heute von vielen Beobachtern massiv kritisiert und Taylor in die Schuhe geschoben. Damit tut man ihm mit Sicherheit Unrecht, da seine Ansätze im Kontext der damaligen Zeit und den gutgemeinten Absichten durchaus sehr positive Auswirkungen mit sich brachten. Dass diese Strukturen heute in den meisten Fällen vielleicht nicht mehr ganz so passend und zeitgemäß sind, kann man schlecht Frederick TaylorTaylor, Frederick Winslow ankreiden.

Die Taylorwanne

Lassen Sie uns noch einmal einen weiteren Schritt zurück in der Zeit gehen, in die Zeit vor der aufkommenden Industrialisierung. Damals kaufte man beispielsweise Kleidung beim Schneider vor Ort, die sehr individuell angepasst wurde. Ein Schneider sah sich unterschiedlichsten Wünschen gegenüber und musste in der Lage sein, diese zu erfüllen. Zum Glück hatte er keine allzu große Konkurrenz zu befürchten, weil die Leute aus seinem Ort nur zu ihm gehen konnten.

Dann kam das Industriezeitalter. Maschinen übernahmen Aufgaben, die vorher noch von Menschen erledigt wurden und eine Massenproduktion begann. Während am Anfang, wie zu Zeiten Taylors, noch die Menschen die Arbeiten ausführten, wurde dies zunehmend von Maschinen übernommen. Die Menschen, die nicht in den denkenden Abteilungen arbeiteten, wurden nur noch benötigt, um Maschinen zu bedienen und einfache Arbeitsschritte auszuführen. Nun herrschte ein Verkäufermarkt, das heißt, die Unternehmen konnten ihre Produkte so auf den Markt bringen, wie es ihnen beliebte. In dieser Zeit und unter diesen Bedingungen, wo es eine große Nachfrage gab und noch keinen allzu großen Wettbewerb, spielte die tayloristische Struktur ihre großen Stärken aus.

Im Vergleich zu unserem vorindustriellen Dorfschneider wurde nun zum Beispiel Kleidung als Massenware hergestellt. Dabei überlegte sich eine Abteilung, welche Kleidungsstücke wohl großen Anklang finden würden. Dann gaben sie entsprechende Schnittmuster und Vorlagen an eine andere Abteilung weiter, die dafür sorgte, dass die maschinelle Produktion diese Kleider herstellen konnte. In den Läden hing dann später das entworfene T-Shirt in vielfacher Ausführung und in unterschiedlichen Größen zu verlockenden Preisen, mit denen der Schneider nicht mithalten konnte.

Dann setzte, zuerst langsam, dann immer deutlicher, das Wissenszeitalter ein. Neue Technologien hielten Einzug. Das Internet vernetzte Menschen auf der ganzen Welt. Die Märkte wurden globalisiert. Nun war es möglich, sich günstigere Produkte von der anderen Seite der Welt zu kaufen. Der Markt wandelte sich von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt. Der Kunde stellte plötzlich Ansprüche und konnte aus einer großen Auswahl von Produkten wählen, was ihm am besten gefiel oder die gewünschte Qualität aufwies. Plötzlich fand man sich wieder in einem hochdynamischen Umfeld. Zwar konnte man immer noch auf die Herstellungskraft von Maschinen zurückgreifen, aber die Kunden verlangten nach sehr individuellen Lösungen. Innovation und Kreativität wurden immer wichtiger.

In der heutigen Zeit herrscht ein großer globaler Wettbewerb. Disruptionen bedrohen bisher erfolgreiche Geschäftsmodelle. Ganze Märkte werden durcheinandergeworfen. Klassische Unternehmen, die nach tayloristischen Grundsätzen aufgebaut sind, sehen sich hochdynamischen und adaptiven Start-ups gegenüber, die sehr schnell auf Veränderung reagieren können

Die Taylorwanne zeigt diese Veränderung noch. Erinnern Sie sich an den Schneider, der seine Produkte noch in Handarbeit herstellte, bevor Maschinen diese Aufgaben erledigen konnten? Diese Manufaktur zeichnet sich dadurch aus, dass die Aufgabe zwar eine gewisse Komplexität besaß, denn schließlich musste auf die Kunden gehört und einen Teil der Wünsche erfüllt werden, insgesamt war sie aber noch recht überschaubar. Durch direkten Kontakt und einen hohen Anteil an Handarbeit besaß die Arbeit eine gewisse Dynamik. Wenn es einer Anpassung der Arbeitsweise bedurfte oder eine Entscheidung zu treffen gab, dann passte der Schneider sie an oder traf die Entscheidung.

Taylorwanne (eigene Darstellung nach Pfläging 2018)

In Zeiten der Industrialisierung veränderte sich dies. Die Dynamik nahm deutlich ab, denn vereinheitlichte Produktionsprozesse sorgten dafür, dass hochwertige Produkte in großer Stückzahl kostengünstig hergestellt werden konnten. Für die Käufer veränderte sich der Markt, indem sie statt einem Kleidungsstück, dass der Schneider speziell für sie anfertigte, ein Kleidungsstück von der Stange kauften. Diese waren deutlich günstiger und machten den Handarbeiten der Schneider Konkurrenz.

Später dann stieg, durch neue Technologien und globale Märkte, die Komplexität an, und der Markt wurde immer dynamischer. Die Produktion selbst war optimiert und funktionierte hervorragend. Die Herausforderung war, dass man schneller sein musste als die Konkurrenz, neuartige Produkte auf den Markt zu bringen. Bis Anpassungen oder Entscheidungen an die entsprechenden Positionen transportiert worden waren und dort getroffen wurden, verging oft zu viel Zeit. Bis dahin hatte die schnellere Konkurrenz schon gehandelt und wichtige Marktanteile gewonnen.

Die Taylorwanne hilft zu erklären, warum die funktionale Aufteilung und die Trennung unterschiedlicher Arbeiten in Abteilungen in diesem Umfeld so gut funktionierte.

Der TaylorismusTaylorismus war im Rahmen seiner Zeit ein sehr sinnvoller Ansatz, um hocheffizient und erfolgreich zu sein. Die Aufgaben, mit denen wir heute konfrontiert sind, werden aber zunehmend komplexer und erfordern neue Bewältigungsstrategien. Wie diese aussehen, werden wir uns mit Hilfe eines Modells im nächsten Kapitel ansehen.

➤ Tipps für VUCA-Helden

Auch wenn der Taylorismus mit all seinen Erscheinungsformen heute oftmals stark in der Kritik steht, sollten Sie verstehen, auf welchen Grundlagen dieser basiert und warum er so viel Erfolg hatte. Es ist wichtig anzuerkennen, dass dieser Ansatz durchaus Vorteile mit sich brachte, in einer Zeit, die anders als unsere heutige war.

1 Versuchen Sie immer erst, etwas zu verstehen, bevor Sie es kritisieren.

Natürlich finden Sie heute viele Beispiele, in denen die funktionale Aufteilung in Silos dazu führt, dass sich Unternehmen sehr stark mit sich selbst beschäftigen und durch politische Grabenkämpfe lähmen.

Wenn Sie verstehen und vermitteln können, warum eine tayloristische Struktur zu gewissen Zeiten Erfolg versprach, im heutigen Kontext aber hinderlich sein kann, dann können Sie dies auch vermitteln und Verständnis schaffen.

 Erklären Sie die Gründe, warum die tayloristische Struktur so erfolgreich in ihrer Zeit war.

 Zeigen Sie, wie das Marktumfeld sich damals vom heutigen Markt unterscheidet.

 Können Sie Unterschiede erkennen? Wo stoßen Sie mit dem tayloristischen Ansatz an Grenzen und wo funktioniert er nach wie vor?

1 Beziehen Sie den Kontext ein.

Am Beispiel des Taylorismus können Sie erkennen, dass es wichtig ist, ein System, eine Struktur oder einen Prozess immer im jeweiligen Kontext zu betrachten. Nichts ist von sich aus gut oder schlecht. Manchmal versteht man den Sinn nur durch Einbeziehung des Kontextes.

 In welchem Kontext ist eine Struktur oder ein Prozess entstanden?

 Hat sich der Kontext verändert?

 Welche dieser Veränderungen beeinflusst den Erfolg der ursprünglichen Struktur?

1 Jedes System ist auch von den handelnden Menschen abhängig.

Machen Sie sich bewusst, dass jedes System, wie auch der Taylorismus, von den handelnden Menschen mit Leben gefüllt wird. Die bloße Existenz von unterschiedlichen Abteilungen sagt noch nichts darüber aus, ob die angesprochenen Nachteile dieser Struktur sich auch wirklich zeigen werden.

Es gibt auch Beispiele dafür, dass Abteilungen sehr gut zusammenarbeiten und sich nicht auf politische Spielchen einlassen. Solche Unternehmen können auch mit tayloristischen Strukturen Erfolg aufweisen.

 Wie arbeiten die Menschen in Ihrem Umfeld zusammen?

 Welche Strukturen und Systeme unterstützen Verhaltensweisen?

 Welche (überraschenden) Abweichungen von erwarteten Verhaltensweisen, die sich aus der Struktur (Organigramm, Prozesse, Abteilungen) ergeben, können Sie in Ihrem Umfeld beobachten? Was schließen Sie daraus?

Was ist Komplexität?

In der Alltagssprache wird komplex oftmals synonym zu kompliziert verwendet, das ist es aber nicht. Was erst einmal wie eine Spitzfindigkeit anmutet, sollten wir uns etwas genauer betrachten. Lassen Sie uns dafür einen Blick auf das CynefinCynefin-Framework1 werfen.

Das Cynefin-FrameworkCynefin-Framework

Das Wort Cynefin stammt aus dem walisischen und bedeutet übersetzt so viel wie Lebensraum. Es stammt von Dave SnowdenSnowden, Dave, der auch in einer Reihe sehr guter Videos im Internet sein Modell ausführlich erklärt.

Das Cynefin-Framework im Überblick (eigene Darstellung nach Dave Snowden)

Das Cynefin-Framework teilt sich in vier Quadranten sowie einen Bereich in der Mitte auf. Jeder Quadrant stellt dabei grob gesagt eine Kategorisierung von Problemen und Aufgaben dar.

Lassen Sie uns ein Beispiel anschauen. Es ist Samstag und die Sonne scheint. Berti hat sich vorgenommen den Rasen zu mähen. Also geht er in den Schuppen und sucht den Rasenmäher. Voller Motivation geht er nun mit seinem Rasenmäher in den Garten. Sicherlich stimmen Sie mir zu, dass das Rasenmähen eine als einfach zu kategorisierende Tätigkeit (rechts unten in der Abbildung) darstellt. Snowden beschreibt, dass man einfache Probleme mit einem Dreischritt aus Wahrnehmung, Kategorisierung und Reaktion behandeln kann. In diesem Beispiel würde Berti also den Rasenmäher betrachten (wahrnehmen), ihn als Rasenmäher erkennen (kategorisieren) und dann den Schalter zum Einschalten drücken. Dann schiebt er den Rasenmäher über den Rasen und erhält so das gewünschte Ergebnis: einen gekürzten und ordentlichen Rasen. In diesem Fall hat man es mit einer Best-Practice zu tun, also einem Vorgehen, das einfach als das naheliegendste und erwiesenermaßen Beste einzuordnen ist.

Kompliziert wird es dann (rechts oben in der Abbildung), wenn der Rasenmäher plötzlich den Dienst verweigert. In diesem Fall ist es für Berti, der ein technischer Laie ist, kein einfaches Problem mehr, den Rasenmäher wieder zum Arbeiten zu bewegen. So bleibt für Berti nur der Gang zum Experten, der sich mit Rasenmähern auskennt und eine Reparatur durchführen kann. Dieser sieht sich erst einmal den Rasenmäher genau an (wahrnehmen) und versucht herauszufinden, was das grundlegende Problem ist. Aufgrund seines Wissens und seiner Erfahrung kann er den Rasenmäher dazu auseinanderbauen und nachsehen, wo es klemmt (analysieren). Das Grundwissen dafür hat er sich angelesen und aus vielen vorhergehenden Reparaturen erweitert. Hat er das Problem erkannt, beginnt er mit der Reparatur (reagieren). In der Folge sollte der Rasenmäher wieder laufen. Berti verstaut diesen also wieder im Auto und fährt zufrieden nach Hause. Dort kann er die Gartenarbeit fortsetzen. Im Fall eines komplizierten Problems hat man es nicht mehr mit Best Practices, sondern mit Good Practices, also bewährten Vorgehensweisen, zu tun. Es gibt mit Sicherheit mehrere Wege, den Rasenmäher zu reparieren, die in den meisten Fällen funktionieren, aber nicht den einen offensichtlichen, der immer funktionieren wird. Eine gewisse Kreativität und Improvisationsgeschick sind hier von Vorteil.

Eine Woche später, es ist wieder Samstag, ist Berti allerdings faul. Er nimmt sich daher vor, jemand anderen dazu zu bewegen, diese Aufgabe zu erledigen. Damit wird es dann komplex (oben links in der Abbildung). Berti kann nicht durch Wissen den Vorgang beeinflussen. Er überlegt, seine Frau zu überreden, aber er ist nicht sich sicher, wie sie reagieren wird. Vielleicht ist sie gerade müde von einem anstrengenden Tag und überhaupt nicht in der Stimmung, noch den Rasen zu mähen. Vielleicht hat sie aber auch den ganzen Tag im Büro gesessen und ist ganz dankbar, dass es eine Aufgabe gibt, bei der sie sich ein wenig körperlich betätigen kann. Dann kommt ihm eine andere Idee: Er könnte auch seinen Sohn fragen und ihm eine Belohnung in Aussicht stellen. Aber wird dieser sich darauf einlassen? Wie auch immer, Berti wird ausprobieren müssen, wie sein Gegenüber auf die Aufforderung, den Rasen zu mähen, reagiert (experimentieren). Dann kann er beobachten, was passiert. Bietet er seinem Sohn fünf Euro für das Rasenmähen und nichts passiert (wahrnehmen), dann kann er es mit zehn Euro versuchen. Vielleicht hat er damit mehr Glück (reagieren). Oder er versucht es zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal.

Aus dem, was funktioniert hat, kann Berti dann Strategien für die Zukunft entwickeln. Dies nennt Snowden dann die emergenten Praktiken. Also Praktiken, die sich nach und nach entwickeln und anpassen. Im Gegensatz zu komplizierten Problemen kann man hier keine klaren Ursache-Wirkung-Beziehungen im Voraus erkennen. Egal wie gut Berti seine Familie kennt, er wird nie alle Informationen erfassen können, die ihm eindeutig vorhersagen, ob er seinen Sohn mit fünf Euro, mit zehn Euro oder einfach mit einer netten Bitte zum Rasenmähen bewegen kann. Das kann er erst nachher – retrospektiv –, nachdem er es ausprobiert hat. Allerdings sollte er dann auch nicht dem Irrglauben anhängen, dass beim nächsten Mal, wenn der Rasen wieder zu hoch ist, die gleiche Taktik zum gleichen Ergebnis führen wird.