Переговорные кейс-хаки. Разбираем 97 сложных ситуаций в переговорах
- -
- 100%
- +
© Текст. О. К. Эмих, А. Г. Рыбкин
© Фото. О. К. Эмих, А. Г. Рыбкин
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024
Введение
Умение общаться – это талант? В некоторой степени. Получается, это врожденное качество? Частично. Но не спешите откладывать книгу. Мы уверены: способность к переговорам можно и даже нужно развивать. Хотя при обсуждении этой темы вопросов всегда больше, чем ответов. Мы постараемся разобраться с наиболее значимыми из них.
Возможно, если вы не руководитель и не специалист, который по роду деятельности обязан проводить много встреч с клиентами и партнерами, то решите, что книга по переговорам вам ни к чему. Но ведь каждый из нас ежедневно пытается договориться с родными и близкими, с детьми, с родителями, с друзьями… Мы обсуждаем не только рабочие задачи и проблемы, но и где провести отпуск, куда пойти в выходные, какие крупные и срочные покупки нужно совершить, где встретиться в пятницу вечером с друзьями… Все это происходит в диалоге, в ходе которого важно заинтересовать собеседника, а также понять, когда можно согласиться с ним, а когда лучше настоять на своем.
Переговоры – это основной способ добиться желаемого от окружающих. Следовательно, и ваш успех в жизни, и удовлетворенность тем, что с вами происходит, напрямую зависит от вашей эффективности как переговорщика. И, конечно, сам алгоритм этого взаимодействия, продуманность и системность всех шагов напрямую сказывается на продуктивности переговоров и их результате.
Резонно возникает вопрос: каждая ли деловая или бытовая встреча проходит в благожелательной атмосфере, когда обе стороны прикладывают усилия для поиска компромисса? Как часто в ответ на вашу уступку делается аналогичный шаг с другой стороны? Когда наблюдается взаимный интерес сторон к поиску наиболее приемлемого для всех решения, а общение идет в атмосфере взаимного доверия?
Увы, не часто, а многие скажут – никогда. Таковы реалии: ничего личного – только бизнес. Даже если степень взаимного интереса примерно равная, ваш партнер все равно постарается добиться более выгодных (для себя) условий сотрудничества и, естественно, за ваш счет. Если же вы более заинтересованы в сотрудничестве, чем ваш собеседник, то вряд ли он сделает вам «бесплатные подарки» и задумается о ваших интересах.
Наш тренерский, преподавательский и управленческий опыт насчитывает три десятка лет. Естественно, в ходе этой деятельности нам постоянно приходилось совершенствовать свою переговорную практику, а в качестве консультантов анализировать опыт других: и наших клиентов, и наших слушателей, и наших партнеров. Особенно подробно темой переговоров мы занимаемся последние 10 лет. Это наша пятая книга по вопросам деловых коммуникаций, которая вышла за этот период.
Как говорится, «мудрый учится на чужих ошибках, умный – на своих, а глупый их повторяет». Мы решили показать через истории как успешные действия переговорщиков, их просчеты и промахи влияют на исход переговоров. Многие из этих историй – реальные ситуации, с которыми сталкивались мы, наши ученики, партнеры и клиенты. Несколько случаев взяты из мировой практики или художественной литературы. Но главное: используя эти наглядные примеры делового взаимодействия, мы хотим обратить ваше внимание, уважаемые читатели, на ряд важных моментов делового общения и предложить несколько полезных советов по совершенствованию переговорной практики.
Любые переговоры – это процесс, который необходимо умело выстроить и грамотно организовать. Прочитав нашу книгу, вы научитесь выстраивать общение не только с партнерами по бизнесу, но и в целом с окружающими, чтобы они заинтересовались и точно захотели воспользоваться вашим предложением, а «не имели вас в виду». При этом вам не придется использовать «запрещенные» психологические приемы или иным образом воздействовать на собеседника. Кроме того, вы научитесь и сами противостоять манипуляциям оппонента, не попадая в ловушки эмоций или внешних обстоятельств.
1. С чего начать?
История 1
Вопрос читательницы
Однажды на встрече с читателями в Доме книги на Невском (Санкт-Петербург) одна из участниц разговора, под смех окружающих, задала простой житейский вопрос: «Как третий раз в этом году уговорить мужа съездить на отдых?».
Мы не стали давать прямого ответа, а предложили на рассмотрение аудитории три варианта возможного диалога.
Акцент на себя: «Дорогой, ведь ты меня любишь и хочешь сделать мне приятное и порадовать меня…».
Акцент на внешние образы: «Петровы уже три раза в этом году отдыхали, а в следующем месяце собираются в очередную интересную поездку. Кстати, ты слышал, что журнал “Здоровье” рекомендует недельный отдых каждый квартал? Они объясняют это тем, что организм так лучше отдыхает и восстанавливается».
Акцент на интересы другой стороны (мужа): «Дорогой, ты так много работаешь, себя не бережешь, ты устал и измотан, тебе нужен отдых. Я понимаю, что у тебя много срочной и важной работы, но подумай о своем здоровье, ведь ты нужен нам всем! Найди возможность для недельного отдыха. А я постараюсь быть позитивным дополнением и любящим спутником во время этой короткой передышки. Для более продуктивного отдыха необходима смена обстановки…».
Как вы думаете, какой из трех вариантов семейного обсуждения ближайшей перспективы сработает успешнее? А, проще говоря, будет «продан» партнеру?
Ответ, на наш взгляд, очевиден – третий. Если вы еще не поняли почему – просто читайте дальше. Все ответы впереди.
☑ Резюме: Не всегда несостоявшаяся сделка – результат неудачных переговоров, но всегда неудачные переговоры – причина несостоявшейся сделки.
✎ Комментарий: В жизни вряд ли найдется человек, который бы периодически не сожалел о своей неэффективности в процессе общения, об упущенных возможностях и недостигнутых результатах, о своей неубедительности, когда не смог подобрать нужные аргументы при взаимодействии с оппонентом.
Мало того, не всегда обсуждение бывает легким и конструктивным, а собеседник идет вам навстречу. Нередко оппонент занимает непримиримую позицию, ведет себя агрессивно, откровенно давит на вас, отстаивая свои интересы, не слышит ваших доводов, хитрит или манипулирует. И причина этого прозаична – он просто пытается добиться своей цели всеми возможными способами.
Уверены, подобное не раз случалось и в вашей практике. Потому что, договариваясь с партнером, каждый участник сделки стремится достичь задуманного и вряд ли планирует поражение.
Но шансы на успех возрастают, если мы продаем им не товар или услугу, не возможное решение или вариант развития событий, а конкретную личную пользу/выгоду для собеседника от вашего предложения.
Сможете ли вы выстроить взаимодействие с оппонентом в таком ракурсе? Если да, получите интерес с его стороны и вероятность его согласия будет выше, и вы точно сможете конструктивно обсуждать предложение и прийти к взаимоприемлемому решению. В противном случае, вы услышите знакомое: «Хорошо, мы подумаем и при необходимости с вами свяжемся». Полагаем, ни для кого не секрет, что «Спасибо за информацию. Мы будем иметь вас в виду» – обтекаемая формулировка конкретной мысли: «Я пока не вижу для себя пользы от сотрудничества с вами, от покупки вашего товара/услуги».
История 2
Инструкция закупщика
Менеджер по продажам приехал на встречу для переговоров с одной из крупных розничных сетей. Его внимание привлекла висящая на рабочем месте закупщика необычная инструкция.
ВНИМАНИЕ! ЗАКУПЩИК СЕТИ Y, ПОМНИ!
1. НИКОГДА НЕ ВСТРЕЧАЙ ПРОДАВЦА С РАДОСТЬЮ.
2. ВСЕГДА НЕГАТИВНО ВОСПРИНИМАЙ ПЕРВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ.
3. ВСЕГДА ПРОСИ НЕВОЗМОЖНОГО. ПУСТЬ ПРОДАВЕЦ ПОСТАРАЕТСЯ – ЭТО ЕГО РАБОТА.
4. НИКОГДА НЕ ПРИНИМАЙ ПЕРВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ.
5. ВСЕГДА БУДЬ ЧЬИМ-ТО ПОДЧИНЕННЫМ.
6. БУДЬ УМНЕЕ, ПРИТВОРЯЙСЯ ГЛУПЫМ.
7. НИКОГДА НЕ УСТУПАЙ, НЕ ПОПРОСИВ ЧЕГО-ТО ВЗАМЕН.
8. ВСЕГДА БУДЬ ГОТОВ ОСТАНОВИТЬ ДИСКУССИЮ.
9. ИСПОЛЬЗУЙ РОЛИ «ДОБРЫЙ/ЗЛОЙ».
10. ПОМНИ! В ЛЮБЫХ ПЕРЕГОВОРАХ 80 % УСТУПОК ДЕЛАЕТСЯ В ЗАВЕРШАЮЩЕЙ СТАДИИ, ТРЕБУЙ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСТУПКИ.
☑ Резюме: Часто «жесткие переговоры» – это осознанный и продуманный алгоритм поведения многих менеджеров и специалистов. Более того, такая жесткость, как правило, воспринимается партнером лично как вызов или агрессия, но это лишь технология, последовательность действий для достижения цели.
✎ Комментарий: Подобную инструкцию для менеджеров по закупкам много лет назад разработал один крупный западный ритейлер. Потом, с началом экспансии европейских торговых сетей, она «перекочевала» в разных интерпретациях в арсенал сотрудников российских федеральных розничных сетей, а сейчас широко применяется во многих коммерческих организациях и не только…
Не будем задаваться вопросом относительно этичности подобных рекомендаций. Мы привели этот фрагмент лишь для иллюстрации, что нередко «жесткие переговоры» – это форма общения, которая не возникает стихийно. В последние годы такой стиль взаимодействия настолько прочно вошел в нашу жизнь, став повседневной практикой, что мы изначально предлагаем рассматривать любые предстоящие переговоры как «жесткие».
Справедливости ради отметим, что и другие модели, основанные на поиске компромисса, конечно, тоже используются в современных условиях.
Степень «жесткости» общения определяется рядом факторов: уровнем вашей подготовленности, ценой вопроса, отношением второй стороны (говоря другими словами, в какой степени вы посягнули на ее интересы и права, чтобы получить «свое»), насколько вы заинтересованы в сотрудничестве с этим партнером и насколько неравны ваши исходные позиции. Степень «жесткости» зависит не только от силы, например, психологического давления на переговорщика, но и от его восприятия. Например, одного ваше поведение может подавить и дезориентировать, а другой его воспринимает как нормальное.
Многие ставят знак тождества между агрессивностью, грубостью, хамством, повышенным тоном обсуждения и «жесткостью» переговоров, предполагая, что это их непременный и основной признак. Нет! Иногда самые сложные переговоры могут проходить в доброжелательном тоне, с обилием лести, комплиментов, высоких оценок в адрес собеседника, его компании и продукта. Но суть встречи от этого не меняется.
История 3
«Где логика? В чем смысл?»
Рассказывает директор компании по производству продуктов питания.
«Недавно на переговоры приезжали наши конкуренты, чтобы обсудить возможности слияния наших двух организаций. И хотя мы работаем в одном отраслевом сегменте, и наша продукция похожа по сути, она отличается позиционированием. Мы, скорее, не конкурируем, а дополняем друг друга в рамках ассортиментного ряда.
Собственники обеих компаний открыты к взаимовыгодному сотрудничеству и заинтересованы в усилении своих позиций на рынке.
На первый взгляд, плюсы такого объединения были очевидны: сокращение операционных издержек, консолидация компетенций, оптимизация усилий по продвижению, бо́льшая привлекательность объединенного производителя для дистрибьюторов и закупщиков розничных сетей. И все это в конечном итоге должно сказаться на росте нашей доли рынка, прибыльности, на устойчивости объединенного бизнеса в непростое (в плане покупательского спроса) время. Эти позитивные ожидания подкрепляли и предварительные расчеты.
Осталось обсудить детали объединения: что вносит каждая сторона и, как следствие, какой долей будет владеть в объединенной компании, как будет осуществляться оперативное руководство.
Понятно, что анализ вклада сторон – один из самых сложных вопросов, но вполне решаемый при детальном и аргументированном обсуждении, когда собеседники опираются на факты и согласованные сторонами критерии оценки.
Мы были настроены на конструктивное и предметное взаимодействие, на поиск взвешенного решения. Потому ожидали, что обсуждение состоится в рамках компромиссной (win-win) модели общения, что аналогичный настрой и у наших партнеров.
Но уже в самом начале переговоров представители компании занялись критикой высказанных нами позиций, не пытаясь даже обсудить наши предложения. Вместо конструктивного рассмотрения аргументов, которые объясняли оценку стоимости вносимых активов, они попытались заострить внимание на трех значимых параметрах, игнорируя остальные составляющие нашего пакета. Предполагаемые партнеры стали голословно утверждать, что все расчеты завышены и не соответствуют реальной рыночной стоимости.
Возможно, это была уловка с их стороны, чтобы сделать нас более сговорчивыми. Но стиль и динамика общения явно не подходили для решения вопроса о сотрудничестве и заключения взаимовыгодного соглашения. Они не попытались найти рациональное зерно в озвученных предложениях, не воспринимали доводы, и в конце концов настроили нашу делегацию на негативный лад.
Мы пробовали вернуть их на конструктивный путь, напоминая о взаимной выгоде, но они продолжали говорить о завершенности наших оценок, отвергали все аргументы и не желали вникать в предложенные нами расчеты.
Создалось впечатление, что они вошли во вкус роли судей и критиков, забыли, зачем состоялась встреча и какую выгоду могло принести им наше сотрудничество.
В итоге мы разошлись не «на подумать», а навсегда.
Коллеги из той компании считали, что они убедили нас в несостоятельности наших доводов, но как будто забыли о своей упущенной выгоде и целях, с которыми пришли на переговоры. И на вопрос: «Чего вы добились, потратив столько сил и времени?», – никто из участников обсуждения не смог бы дать вразумительного ответа».
☑ Резюме: Партнеры в этом примере допустили распространенную ошибку, упустив из виду изначальную цель – договориться о взаимовыгодном слиянии бизнеса, что могло принести им немалую прибыль. Но они принялись искать недостатки в предложениях другой стороны и взяли на себя роль арбитров. Зачем? Вероятно, хотели уменьшить авторитет и, как следствие, долю партнера в объединенной компании. Но вместо совместного поиска решения, которое устроило бы всех, они заняли критикующую позицию. Логично, что результат подобного поведения плачевный.
✎ Комментарий: Заметим, что неуклонное следование своей цели вовсе не означает отказ от сотрудничества и поиска взаимоприемлемого решения. Скорее, наоборот: переговорщик, который четко понимает, чего хочет, готов к компромиссу, определенным уступкам, гибкости в обсуждении во имя достижения своей цели. Важно лишь не терять ее из виду и не подменять представлениями другой стороны о «сотрудничестве». Ведь даже активные приверженцы «жесткого стиля» считают, что «на любых переговорах наша задача и конечная цель должны учитывать интересы и другой стороны».
Как бы там ни было, с нашей точки зрения, изначальное четкое определение своих целей общения, понимание возможных потребностей и интересов другой стороны, необходимость их учитывать при формировании предложения – все это служит фундаментом для успешных переговоров.
И еще на одну мысль хотелось бы обратить ваше внимание. Если у вас нет цели, вы можете стать средством для достижения целей других.
История 4
Коммерческое предложение
Добрый день, уважаемый__________!
Приветствую вас от лица компании «ХХХ». Мы, ведущий производитель на рынке ___________, являемся лидерами в своей категории. «ХХХ» работает с 1992 года и за это время зарекомендовала себя надежным поставщиком и опытным оператором следующих товаров: _____________.
Наше оборудование сделано по самым современным технологиям и позволяет выпускать продукцию лучшего качества по сравнению с конкурентами. В ассортименте нашей компании 380 позиций, которые могут стать прекрасным дополнением к вашим продуктам.
Большинство компаний, сделав однажды выбор в нашу пользу, становятся постоянными клиентами. Среди них, немало крупных, хорошо известных вам организаций, таких как ________________________________________.
Мы производим продукты, предназначенные для разных сегментов розничных покупателей: от эконома до премиума. Наша продукция уже продается в других магазинах и сетях вашего региона.
Компания «ХХХ» – это собственное технологичное автоматизированное производство; команда высококвалифицированных специалистов; превосходный сервис и эффективная логистика, разветвленная дилерская сеть.
Мы можем предложить маркетинговый бюджет, ретробонус, а также другие инвестиции в наше сотрудничество.
В приложении к письму размещен прайс-лист, в котором вы можете выбрать интересующие позиции и начать сотрудничество с нашей компанией. Учитывая вашу значимость вашей деятельности для региона, мы готовы разработать для вас гибкую систему скидок.
Директор по продажам компании «ХХХ».
☑ Резюме: Коммерческое предложение (КП) – важный «участник переговоров». От его качества и формулировок в значительной мере зависит, состоятся ли переговоры вообще.
✎ Комментарий: Приведенный в истории документ, скорее всего, полетит в корзину. Ведь это – предложение эгоиста, который не подумал о клиенте. Это не коммерческое предложение, а гимн «себе, любимому». И у заказчика резонно возникнет вопрос: если этот поставщик еще на этапе предварительного обсуждения ничего не знает о моих потребностях, воспевая себя и свою «роль в истории», как он поведет себя дальше? Очевидно, так же. Такой партнер никому не нужен.
Кроме того, подобное предложение закладывает прекрасную почву для манипуляций другой стороны в ходе «жестких переговоров». Например, заявив один раз цену, потом, в ходе переговоров, можно будет ее только снижать. Квалифицированный переговорщик обязательно воспользуется этим!
Помните: КП – это не просто документ, в котором вы внятно излагаете суть своего предложения. Это «третий участник» переговоров, который в ваше отсутствие представит вас и будет «уговаривать» потенциального или действующего партнера сделать выбор в пользу продолжения сотрудничества с вами.
И зачастую этот «третий участник» начинает разговор с клиентом раньше вас и от «его доводов», интересных, убедительных, выгодных для партнера, зависит дальнейшее сотрудничество с вами. Интерес возникнет только, если клиент увидит, что с вашей помощью он удовлетворит свои потребности, ведь именно его задачи и проблемы интересуют авторов предложения в первую и даже во вторую очередь.
Готовя обращение к партнерам, постарайтесь соблюдать основные правила:
• В коммерческом предложении важно описывать не ваши преимущества, а только выгоды клиента. Причем понятными фразами, читая которые не надо додумывать и гадать, что вы имели в виду.
• В предложении должны преобладать местоимения «вы, вам, для вас», а не «мы, для нас, у нас» и т. д.
• Желательно, чтобы ваше обращение было лаконичным, не больше одной страницы. Потому что длинные деловые тексты плохо воспринимаются и редко дочитываются до конца.
• Постарайтесь избежать конкретики в описании коммерческой части – это предмет очных переговоров. Один раз заявленные письменно конкретные условия уже нельзя будет поменять.
2. Возможен ли компромисс?
История 5
Проигрыш – проигрыш
Рассказ топ-менеджера российского филиала компании Х, крупной транснациональной компании с многомиллиардными оборотами, лидера рынка в сегменте производства и продажи одежды, обуви и аксессуаров.
«Некоторое время назад мы проводили переговоры с руководством компании Y – крупной европейской сети мультибрендовых магазинов (по профилю нашей продукции). И в тот момент у них стояла задача выхода на российский рынок.
В Европе Y как один из ведущих игроков в своем сегменте сотрудничает на эксклюзивных условиях со всеми поставщиками. И положение компании Х на «домашнем» рынке в определенной степени зависит от сотрудничества с Y, которая ощущает свою силу и, конечно, пользуется этим на переговорах.
Как я уже говорил, они планировали выйти на российский рынок. Их, в отличие от нас, здесь не знают и на нашем рынке есть свои лидеры ритейла такого формата. Кроме того, у российского филиала Х другая стратегия работы с розницей, независимая от крупных транснациональных брендов.
Но Y совершенно не интересовали наши позиция и ожидания как потенциального партнера. Они выдвигали такие же требования, как и в Европе: лучшие коммерческие условия на рынке, самые глубокие скидки, длительные отсрочки платежей, большие инвестиции поставщика, эксклюзивный товар. Остальные условия и ситуацию не принимали в расчет.
В назначенное время мы встретились, чтобы обсудить возможное сотрудничество. Мы предлагали хорошие условия в рамках действующего у нас, в России, формата работы. Но Y даже не пыталась ничего обсуждать, настаивая на эксклюзиве в ультимативной форме – «либо наши условия, либо мы с вами работать не будем».
Конечно, если бы мы согласились на их условия, то получили дополнительный и потенциально большой объем продаж. Это существенный плюс. Но мы видели и минусы. Помимо коммерческих потерь, мы рисковали нарушить существующий ценовой баланс и отношения с другими, давно работающими и проверенными игроками на рынке, потерять их доверие (и объемы продаж) и, возможно, вызвать вопросы со стороны регулирующих органов. Ведь привилегии одному участнику рынка ведут к дискриминации других, а значит, провоцируют нарушения антимонопольного законодательства РФ.
Не последнюю роль играл еще один факт: условия, которые требовала Y, другие компании «зарабатывали» годами. Почему мы должны делать односторонние подарки?! Мы не Дед Мороз!
Мы предложили обсудить наши стандартные условия, однако сообщили о готовности пойти на некоторые преференции для них. Их реакция нас удивила. Сначала разразилась истерика у генерального директора, после чего вся переговорная делегация встала и вышла, даже не попрощавшись.
Больше переговоры не возобновлялись. По сути, проиграли все. Мы не получили нового клиента, потеряли потенциальный рост продаж. Они не смогли представить в магазинах продукцию лидера рынка. И сложно сказать однозначно, кто оказался в большем минусе».
☑ Резюме: Упрямо следуя своим принципам в бизнесе, надо помнить пословицу «принципы стоят денег» и понимать, что за упрямство и бескомпромиссность без учета текущей ситуации придется дорого заплатить. Вы готовы?
✎ Комментарий: Бескомпромиссная позиция компании Y была обусловлена амбициозностью и самоуверенностью ее руководства, которое даже не задумывалось, что не знает реалии нового рынка. Не принималось в расчет, что Х – более опытная и весомая здесь компания. Путь поиска компромисса всегда продуктивнее, чем ультиматумы, а в истории с солидным партнером он просто необходим. Вряд ли итог типа «пусть моя корова сдохла, зато и твоя буренка захворала» можно считать утешением для серьезного бизнесмена. Да и об удовлетворении амбиций при таком явном проигрыше речи нет.
Один из принципов переговорной модели «выиграл-выиграл» (win-win) призывает нас искать и разрабатывать во время переговоров взаимовыгодные варианты решения. Ведь если встреча состоялась, то, по здравой логике, должен быть взаимный интерес у сторон, а следовательно, и потенциал для взаимного согласия. Иначе зачем было тратить время и ресурсы на предварительные обсуждения?
Бескомпромиссность уместна только в ситуациях, когда одна из сторон всецело зависит от другой и нуждается в сотрудничестве. Но здесь, собственно, переговоров и не будет, все ограничится односторонней констатацией возможного варианта взаимодействия. Проще говоря, сильная сторона просто предъявит ультиматум «все или ничего». Другая сторона будет вынуждена либо отказаться от сотрудничества, либо подчиниться диктату, сохранив незначительную выгоду или даже понеся убытки. Возможно, лелея надежду улучшить условия партнерства в будущем. Но это уже совершенно другая история (модель «проиграл-выиграл»).