Техники эффективного управления для руководителей разных уровней
- -
- 100%
- +
Перед вами электронный учебник. Он предназначен для использования в частном порядке. Если вы хотите скопировать текст, изображения и прочий контент учебника, вы должны связаться с правообладателем и получить разрешение. Если вы купили или получили этот электронный учебник и решили распространить его самостоятельно через сеть интернет или каналы коммуникации на безвозмездной или коммерческой основе – вы действуете незаконно. Любое распространение, копирование и использование, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях является нарушением прав правообладателя.
Если вы купили этот электронный учебник, то использовать его можете только вы. Передавать его третьим лицам запрещено.
© Смирнов Сергей Владимирович, 2022
© ООО «ЛАБОРАТОРИЯ ЗНАНИЙ», 2022
Про электронный учебник
Что вас ждет?
Фокус внимания
Советы по обучению
∞
Что вас ждет?
Электронный учебник – сборник материалов, изучив которые, вы сможете получить краткое и емкое представление о способах и техниках эффективного управления коллективами различных уровней.
Контент электронного учебника сформирован на базе разнообразных источников. В нем, помимо полезного материала, вы найдете:
– вопросы на проверку понимания изученного;
– краткие резюме и памятки;
– советы и рекомендации по применению;
– рекомендации по дополнительному чтению;
– цитаты великих людей;
– советы и рекомендации признанных экспертов;
– интересные ситуации и кейсы.
На изучение вам потребуется 60 минут. В конце вас ждут вопросы для проверки усвоения материала.
∞
Фокус внимания
Этот электронный учебник создан именно для вас. Чтобы эффективно фокусироваться и хорошо запоминать материал, перед началом обучения и в начале каждой темы спросите себя:
Что я хочу сейчас изучить? Какие у меня есть вопросы?
Цель электронного учебника – не в изучении как таковом. Полученные знания важно применять на практике, в работе и в личной жизни. Верный способ это сделать – начать пользоваться изученным уже сегодня.
В конце учебника или отдельной темы попробуйте ответить на несколько вопросов:
– Какие знания и навыки я получил в пройденной теме/ в учебнике?
– Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?
– Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?
✐ Старайтесь записывать свои мысли в начале и в конце каждой темы. После того как вы изучите материалы учебника, просмотрите записи и начните действовать. У вас обязательно получится!
∞
Советы по обучению
Эти приемы помогут значительно усилить эффект от обучения:
– Изучайте материал последовательно, чтобы ничего не упустить.
– Уделите обучению достаточно времени. Если сейчас у вас нет свободных 60 минут, запланируйте обучение на то время, когда они у вас появятся.
– Делайте перерывы каждые 15–20 минут – так вы гораздо лучше усвоите материал.
– Постарайтесь не отвлекаться, сосредоточьтесь на изучении материала.
– Во время изучения делайте записи, зарисовки, схемы.
– Чтобы лучше ориентироваться в учебнике и запомнить материал, перед началом обучения уделите внимание разделу «Содержание» и изучите структуру.
– Ищите дополнительную информацию по теме и попробуйте обсудить ее с коллегами или друзьями.
Как только изучите электронный учебник, постарайтесь поставить себе задачу опробовать новые навыки на практике.
Подробнее о теме
Почему тема важна, и что лежит в основе учебника?
Что вы изучите?
∞
Почему тема важна и что лежит в основе учебника?
☍ Армия менеджеров не решит проблемы компании, а, скорее, создаст новые. Чем больше уровней управления, тем хуже сотрудники понимают цели и стратегию компании.
Питер Друкер, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века
Photo: Peter F. Drucker by Jeff McNeill, CC BY-SA 2.0
Одна из множества мудрых мыслей Питера Друкера – отца науки менеджмента – говорит о многом. В том числе и о том, что для успеха компании важно не количество управленцев, а качество управления.
Эффективный менеджер управляет на основе четко сформулированных целей, смысл которых конвертирует в понятные и емкие задачи для своей команды. Он расставляет приоритеты, работает с мотивацией персонала и поддерживает командный дух. Все это вместе и создает грамотного руководителя, который ведет своих людей к высоким результатам.
Но как всему этому научиться? Конечно же, все приходит с практикой. Но задать правильное направление своим усилиям можно с помощью опыта тех руководителей, которые уже стали великими.
В этом учебнике использовано множество источников, собран опыт управленцев многих поколений: от «Школы лидерства» Саймона Купера до «Идеального руководителя» Ицхака Адизеса. Эти люди методом проб и ошибок, проходя через успехи и неудачи, приобрели и донесли до нас эти знания, придумали методы и разработали техники и инструменты, которые теперь помогут вам на этом нелегком пути освоения науки менеджмента.
∞
Что вы изучите?
Вам предстоит изучить:
– стратегическое видение и способы постановки целей;
– приемы эффективного управления вашей командой и рабочими процессами;
– способы увеличения результативности и мотивации вверенного вам коллектива;
– как поднять командный дух на новую высоту;
– техники управления профессиональных менеджеров;
– секреты успеха известных руководителей;
– значение роли менеджмента в устойчивом и постоянном развитии вашей компании.
Желаем эффективного и полезного обучения!
Глава 1
Что значит «руководить»?
Вы изучите:
– Какие ошибки допускают начинающие управленцы.
– Управленец vs руководитель.
– Современные подходы к управлению.
После изучения вы сможете:
– не допустить основных ошибок новичков;
– понять, что значит быть руководителем-лидером;
– применять один из трех основных подходов к управлению в своей практике.
∞
Какие ошибки допускают начинающие управленцы?
Вначале рекомендуем сфокусировать свое внимание и ответить на следующий вопрос:
Что я хочу сейчас изучить? Какие у меня есть вопросы?
☍ Ошибки – это часть нашей жизни, и избежать их невозможно. Можно лишь надеяться, что они не обойдутся слишком дорого и что удастся избежать их повторения.
Ли Якокка, американский предприниматель, автор нескольких бестселлеров Photo: Lee Iacocca by João Tavares de Medeiros, Public Domain
Мы часто слышим выражение: «Начальник всегда прав». И порой, вступая на руководящую должность или даже работая руководителем некоторое время, мы таким образом и действуем – принимаем личный авторитет и неукоснительную дисциплину за основу всех наших предстоящих действий и будущих управленческих решений.
Однако следование только этим принципам не всегда приводит нас и нашу команду к успеху и желаемым результатам. Наука руководства и управления намного богаче на нюансы и подходы к выполнению обязанностей лидера.
Какими же качествами и навыками должен обладать лидер, чтобы его компания процветала? Какой лидер действительно нужен сотрудникам?
Прежде чем поговорить об этом, проведем небольшой тест: узнаем о распространенных ошибках, которые совершают начинающие менеджеры, и подумаем, не допускаем ли мы сами подобные ошибки в нашей работе.
6 проблем начинающего руководителя
Константин Куликов из «Яндекс. Практикума» выделил шесть основных проблем новичков-управленцев и описал некоторые способы их решения.
Команда проекта проанализировала анкеты нескольких тысяч потенциальных студентов, чтобы описать основные проблемы, с которыми они сталкиваются. В итоге получилось шесть типажей управленцев – исходя из тех проблем, которые видятся им наиболее актуальными.
Посмотрите на эти проблемы и задайте себе вопрос: «Допускаю ли я подобные ошибки?»
1. «Самоделкин»
✗ Руководитель сам берется за все задачи и не умеет делегировать. Есть проблема с вовлеченностью сотрудников: он не знает, что можно, а чего нельзя от них требовать.
✗ Очень неохотно пользуется властью и своим правом расставлять приоритеты сотрудникам.
Корень проблем
✗ Возможно, у вас не было адаптационного периода или был, но очень короткий или хаотичный. Скорее всего, вы перешли к управленческой роли очень быстро, без подготовки.
✗ Вы привыкли все делать сами, используя только собственный ресурс, а теперь вам нужно достигать результата с помощью команды.
✗ Высокий уровень стресса от непонимания перспектив команды и своих собственных.
Что можно сделать?
☍ Освоить базовые управленческие навыки и практики.
☍ Научиться анализировать свой опыт принятия решений.
☍ Начать общаться с опытными руководителями.
☍ Попросить помощи у опытного коллеги. Он поможет вам сосредоточиться на главном и снизить уровень стресса в сложной ситуации.
2. «Мечущийся»
✗ Получает и планирует много задач, но не умеет правильно расставлять приоритеты.
✗ Не продумывает эффективные пути решения проблем.
Корень проблем
✗ Кажется, ваш предыдущий руководитель не научил вас выделять главное на текущий момент. Как специалист-исполнитель вы успешно справлялись со всеми задачами, но на управленческом уровне это начинает вызывать сложности.
✗ Возможно, вам было дано слишком много свободы, но никто не дал внятных инструментов для принятия решений при отсутствии надлежащего руководящего надзора.
Что можно сделать?
☍ Освоить основные управленческие инструменты и техники.
☍ Чаще запрашивать обратную связь от вышестоящего руководства.
☍ Уделить особое внимание делегированию и коммуникации с командой.
3. «Бегун от ответственности»
✗ Винит руководителя во всех своих неудачах, подсознательно считая отношение к себе несерьезным.
✗ Одновременно не уделяет должного внимания собственным обязанностям и процессам: как работать в соответствии с приоритетами компании, как строить отношения с командой, как ставить цели и рабочие задачи.
Корень проблем
✗ Вышестоящий руководитель раньше работал на вашей текущей позиции и злоупотреблял микроменеджментом.
✗ Вы не совсем понимаете, в чем состоит ваша новая роль и какова зона ответственности. Возможно, вы очень много времени уделяете задачам в качестве непосредственного исполнителя.
Что можно сделать?
☍ Первое достаточно сложно решить самостоятельно. Тут лучше привлечь человека с независимой позицией – опытного руководителя, который поможет взглянуть на проблему со стороны.
☍ Второе решается изучением функций и зон ответственности руководителя. И, конечно, не стоит забывать о практике таких навыков как деловые встречи, проведение совещаний, постановка целей и задач, выделение приоритетов.
4. «Бывший друг»
✗ Хорошие отношения с бывшими коллегами стали проблемой: стерлись границы в общении с командой. Роли изменились – еще недавно подчиненные были друзьями, и теперь руководитель не понимает, как ставить задачи и вдохновлять людей на хорошую работу.
✗ При этом он стремится построить эффективную команду.
Корень проблем
✗ Перед вступлением в должность вам не удалось ясно сообщить бывшим коллегам о том, что ваши отношения должны измениться.
✗ Вам сложно принять, что вы перестали быть исполнителем, частью команды, и что теперь не можете получать информацию через неформальное общение.
Что можно сделать?
☍ Начните проводить регулярные личные встречи и общие совещания. Четко определяйте повестку таких встреч и подводите итоги обсуждения. Это поможет несколько восполнить дефицит неформальной коммуникации. На личных встречах обсуждайте взаимные ожидания и оценивайте их выполнение. Будьте честны с коллегами.
☍ Привлеките наставника, он поможет освоиться в новой роли и разобраться в отношениях с командой.
5. «Карабас-барабас»
✗ Такой руководитель видит в команде только машину по производству результата. Он нацелен на высокую эффективность и пытается справиться со всеми задачами только с помощью расстановки приоритетов и дисциплины.
Корень проблем
✗ Вы думаете о членах команды как о роботах, считаете, что им достаточно лишь верно написать программу и все заработает. Но даже роботам нужен технический уход, как и команде нужна здоровая мотивация и позитивная атмосфера в целом.
Что можно сделать?
☍ В этом случае помогает внедрение практик управления эффективностью: ясная приоритизация для команды и коллег из других отделов. Также развивайте навыки коммуникации: кросс-функциональное сотрудничество, техники переговоров, культуру обратной связи.
☍ Не пренебрегайте встречами тет-а-тет. Обсуждайте возможные перспективы сотрудников, оценивайте их работу (в том числе и позитивно). Попробуйте алгоритмы составления индивидуальных планов развития на основе методики OSCAR.
6. «Великий мотиватор»
✗ В этом случае руководитель бросается в другую крайность, делая ставку только на вовлеченность сотрудников. Ему все время кажется, что мотивации недостаточно и каждый раз нужно сделать что-то особенное, чтобы команда заработала.
Корень проблем
✗ Вам не до конца ясно, что входит в понятие «мотивация».
✗ Вам трудно осознать, что на результат и вовлеченность может влиять не только мотивация, но также множество других факторов, например: качество бизнес-процессов внутри команды, взаимоотношения с другими подразделениями.
Что можно сделать?
☍ Подумайте над списком функций и задач управленца, а также о том, какие навыки и инструменты можно использовать для наиболее эффективной их реализации.
☍ Изучайте операционный менеджмент и управление процессами. Добиться успеха за счет одного умения вовлекать и мотивировать будет достаточно сложно.
Безусловно, проблемный профиль каждого руководителя уникален. Мы все совершаем свои ошибки и просчеты. Если вы узнали в каких-то из этих профилей себя – это не повод впадать в уныние. Наоборот: точно определив для себя области развития, можно вовремя скорректировать свой стиль управления и добиться отличных результатов.
Проверьте свои знания
Подумайте над ситуацией
К вам обратился ваш друг – руководитель из смежного подразделения, который недавно вступил в должность. Он посетовал на то, что ему сложно ставить задачи и требовать результатов от своих подчиненных, так как еще совсем недавно они вместе ходили в бары, ездили на рыбалку и общались на равных.
Ответьте на 2 вопроса:
1. Как вы думаете, к какому проблемному типажу можно отнести вашего коллегу?
2. Что вы ему посоветуете, чтобы его отношения с коллективом не вставали на пути эффективного руководства командой?
Используйте подсказку:
– Регулярно проводить структурированные личные встречи и общие совещания с командой.
– Стать более жестким и строго требовать от подчиненных результаты.
– Быть честным с коллегами и мягко показать, что ситуация изменилась и он теперь руководитель.
– Привлечь наставника, который поможет разобраться с новой ролью и отношениями с командой.
– Выбрать любимчиков из числа особенно близких друзей и делать им поблажки в обмен на получение неформальной информации о происходящем внутри коллектива.
Попробуйте самостоятельно ответить на вопросы, прежде чем перевернуть страницу и посмотреть, как можно было бы ответить.
Решение ситуации
Скорее всего, вашего коллегу можно отнести к типажу «Бывший друг». Чтобы избавиться от проблем руководства данного типа, можно выбрать три совета:
– Регулярно проводить структурированные личные встречи и общие совещания с командой.
– Быть честным с коллегами и мягко показать, что ситуация изменилась и он теперь руководитель.
– Привлечь наставника, который поможет разобраться с новой ролью и отношениями с командой.
Если бы ваш коллега внезапно стал нарочито жестким и требовательным, вряд ли он снискал бы понимание у коллектива. Люди могли бы закрыться, и общение перешло бы в чисто формальную плоскость, что могло повредить созданию доверия между руководителем и коллективом, а в дальнейшем и работе. Что касается получения неформальной информации, это делать нужно, но более тонкими методами.
Вопросы для размышления
Подумайте и ответьте для себя на несколько вопросов:
– Как вы думаете, какие еще ошибки совершают управленцы?
– Какие совершали вы в своей карьере?
– Как вы их скорректировали?
Самое время сфокусировать свое внимание и ответить на несколько вопросов:
Какие знания и навыки я получил в пройденной теме / учебнике?
Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?
Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?
Основные идеи раздела
☍ Никто не идеален, руководители тоже допускают ошибки. Особенно часто это происходит у начинающих руководителей.
☍ Чтобы учиться на этих ошибках и искоренять их, стоит обратиться к опыту старших коллег и маститых бизнесменов. А также начинать применять различные управленческие инструменты и техники.
Ваша очередь действовать!
1. Выпишите все ошибки, которые, по-вашему, вы допускаете в повседневной работе.
2. Выберите самые критичные.
3. Наметьте план их решения.
Еще одно распространенное недопонимание, присутствующее в сознании руководителя, – это смешение понятий «управленец» и «руководитель». Эти роли сильно различаются.
Давайте узнаем, что значит быть лидером и чем управленец отличается от руководителя-лидера.
∞
Управленец vs руководитель
☍ Чтобы понять, считают ли вас лидером, созовите совещание и посмотрите, придет ли кто-нибудь.
Из книги «Хороший плохой босс» авторы: Керри Купер, Стефан Стерн
Несколько лет назад Джули Чжо получила предложение возглавить команду дизайнеров в крупной компании.
Если бы в начале карьеры ее попросили дать определение понятию «руководитель», она ответила бы что-то вроде: «Руководитель – тот, кто проводит совещания и встречи со своей командой, помогает сотрудникам решать их проблемы, дает обратную связь и принимает решения о повышениях и увольнениях».
Но за годы работы в должности вице-президента по дизайну продуктов Джули, по ее собственным словам, стала мудрее и теперь сказала бы так:
☍ Руководитель – это тот, кто получает результат от группы людей, работающих вместе.
Джули Чжо, бывший вице-президент по дизайну продуктов Facebook (организация, деятельность которой запрещена на территории Российской Федерации) Photo: Julie Zhuo by Mikedsego, CC BY-SA 4.0
На достижение этого результата влияют следующие факторы:
– личность руководителя,
– мотивация сотрудников,
– внутренняя культура и рабочая атмосфера,
– отношения и уровень доверия в команде,
– насколько точно учтены интересы и раскрыты таланты и способности сотрудников,
– и многое другое.
Чтобы успешно возглавлять команду, нужно научиться работать со всеми этими факторами. А для этого стоит понять, в чем разница между просто управлением и руководством.
Управление и руководство. В чем различие?
Если обратиться к учебникам по менеджменту и другим авторитетным источникам, можно найти совершенно различные точки зрения по этому вопросу. Пожалуй, самое интересное утверждение звучит так:
Все руководители могут управлять, но не все управленцы могут руководить.
Что это значит? Давайте представим рабочую ситуацию, в которой ваш сотрудник не хочет писать ежемесячный отчет. Он считает, что эта задача не способствует непосредственно достижению рабочих результатов, и вообще – пустая трата времени.
Как вы поступите? Может быть, просто прикажете, не вдаваясь в объяснения, найдете кого-то другого для выполнения этой задачи или сделаете так, чтобы сотрудник выполнил задачу добровольно и качественно?
Первые два варианта – это способы действий простого управленца, тогда как третий – это решение настоящего руководителя-лидера. Управленец – это специфическая роль, как, например, учитель или продавец. Чтобы быть хорошим руководителем, нужно быть лидером.
Настоящий руководитель – это лидер, человек, умеющий влиять на людей и управлять ими. Без этого у вас вряд ли получится улучшить результаты команды.
Ключевое отличие роли простого управленца от руководителя-лидера в том, что ее можно принять и передать, тогда как лидерство передать нельзя, его можно только проявить. Люди должны хотеть за вами идти. Если лидерства нет, то ваше влияние на сотрудников будет ограничено только формальными полномочиями, а истинного доверия между вами и вашей командой не возникнет.
Но не стоит думать, что лидером можно только родиться. Конечно же, лидером можно стать. Путь каждого руководителя к истинному лидерству уникален. Но для всех актуально одно – то, что вы осознаете, поможет вам сформировать свой собственный стиль руководства и менять его в зависимости от ситуации. И напротив – то, чего вы не признаете, будет управлять вами и создавать проблемы на пути к успеху.
Как понять, что вы можете быть успешным руководителем-лидером?
Можно использовать обратную связь от коллег и близких, поработать с наставником или коучем. Но основное условие – вы должны получать удовольствие от вашей работы и хотеть ею заниматься.
Для более детального формирования вашего лидерского портрета давайте применим самодиагностику. Ответьте себе на 3 вопроса:
1. Что мотивирует меня больше: достижение результата в одиночку или исполнение моей роли ради общего успеха?
Это самый важный из трех вопросов. Ваш выбор в пользу работы на общий успех может компенсировать недостаток каких-либо менеджерских навыков. Если ваш приоритет – сделать успешной команду, вы сможете адаптироваться и стать тем лидером, который нужен и команде, и вашей компании.
Руководителя оценивают по результатам работы его команды. Работа руководителя заключается в том, чтобы помочь команде достичь успеха:
– Если кому-то из сотрудников не хватает компетенций, вы занимаетесь обучением или наймом.
– Если в коллективе возникает конфликт, вы работаете над его разрешением.
– Если люди не понимают, что им делать, вы должны составить план и расставить приоритеты.
Адаптивность – также важная черта характера лидера. В современном изменяющемся мире ничто не постоянно: меняются цели, задачи, люди, развиваются и эволюционируют процессы.
Если у вас есть внутреннее желание быть руководителем, вы будете чувствовать себя как рыба в воде. И наоборот, если вам больше нравится делать что-то конкретное – обучать, программировать, рисовать – рано или поздно вы поймете, что ваши личные цели и желания вступают в жесткое противоречие с тем, что нужно вашей команде.
2. Нравится ли мне общаться с людьми?