Акционер. Большие деньги на маленьких компаниях
- -
- 100%
- +
Оставалось решить вопрос с питерским дистрибьютором «Левейн», который постоянно срывал нам даты поставок или привозил помятый товар с истекающим сроком годности. У них был опыт во внешнеэкономической деятельности, а Киев все никак не мог с ними попрощаться, потому что в компании был какой-то родственник. Я поехал в Питер, где представители «Левейн» мне сказали, что готовы выйти из этого бизнеса за отступные в три миллиона рублей!
– Вы смеетесь? что ли? Какие три миллиона? У вас же вообще ничего нет, о чем может быть речь?
В итоге я договорился на 600 000 рублей. Затем вспомнил про партнера, тоже из Санкт-Петербурга, с которым мы когда-то занимались гаджетами. Его звали Николай, как и моего первого бизнес-партнера по айфонам. Мы решили скинуться по 300 000 рублей и полностью выкупить себе эту историю у «Левейн», чтобы параллельно развиваться в двух городах – я в Москве, а он в Питере. Зарегистрировали две компании: одну для работы с крупными сетями на общей системе налогообложения, другую – для мелкой розницы на упрощенке. Старт был хорошим. Но и тут возникли трудности, которые в очередной раз застопорили все. Николай занялся режиссурой, каким-то своим творчеством, и фокуса на заквасочном бизнесе, конечно, не стало. Полгода длились ситуации, когда к нему приезжали закваски, он их не продавал, заканчивался срок годности, и мы их благополучно выкидывали.
В итоге я решил заниматься этим бизнесом самостоятельно, вернул Николаю его вложенные 300 000 рублей и стал единственным собственником. В Питере я нашел правильного регионального представителя, с опытом работы Key Account Manager, или сокращенно КАМ – специалиста по работе с сетями со стороны производителя. У сетей есть закупщики и категорийные менеджеры, которые отвечают за ассортимент в магазинах. Они заводят интересные новинки и выводят позиции, которые плохо продаются. Кто-то может подумать, что сети покупают продукты у производителей. На самом деле бизнес работает так, что производители фактически арендуют место на прилавках. КАМы договариваются об этой аренде, следят, чтобы товар не вывели, а, наоборот, расширили место на полке. Часто это делается руками мерчендайзеров, которые ходят по магазинам и делают работу за сотрудников магазина – поправляют товар на полках, но, разумеется, в пользу продукта своего бренда.
С приходом такого специалиста мы начали быстро расти в сетевом канале сбыта. Добавился человек, который занимался отгрузками, менеджер по дистрибьюторам и региональным партнерам и многие другие. Так я наконец-то начал полноценно реализовывать те 45 пунктов, что написал в Киеве. Важнейшим фактором успеха был продукт. Людям нравились наши закваски, они совершали повторные покупки.
Повторные покупки – самое главное в бизнесе товаров народного потребления!
Мы настроили рекламу для оптовиков и запустили интересную штуку – канал совместных покупок, который стал приносить отличные деньги из-за максимальной маржинальности. Совместные покупки – это когда люди в регионах, по сути, просто розничные клиенты, скидывались и выступали как мелкий оптовик. Делалась централизованная отгрузка, и потом организатор общей закупки распределял заказы между остальными. Мы начали участвовать в выставках и конкурсах, о нас стала писать пресса, продажи постоянно росли.
Каждый день команда старалась сделать что-то лучше. Я постоянно чему-то учился и искал новые источники знаний. Тогда еще был жив Петр Офицеров, я прошел его курс «Поставщик сети», эти знания дали отличный результат. Затем мы наладили работу с инфлюенсерами, стали проводить дегустации. Даже известная телеведущая и блогер-миллионник Ирена Понарошку написала большой обзор и назвала наши закваски самыми лучшими. Мы не заказывали у нее рекламу, так что отзыв оказался неожиданным и очень приятным.
VIVO на латинском означает «живой, сильный, действенный», и это отражало философию бизнеса. В какой-то момент всю компанию я начал рассматривать как систему движущихся информационных частиц, и чтобы проект развивался правильно, я начал создавать отделы компании по Хаббарду. Первый отдел – административный, в котором определялись стратегия, цели и миссия, к нему же относилась юридическая составляющая и безопасность бизнеса.
Затем отдел построения, который отвечал за наем, создание регламентов и коммуникацию между сотрудниками. После этих подразделений формировались отделы маркетинга и продаж. Потом финансовый, он, собственно, принимал расходы, отчитывался в налоговую. С ним была тесно связана бухгалтерия. Технический отдел отвечал за производство продукта. В нашем случае это был отдел закупок и логистики, который поддерживал наличие товара на складе.
Безусловно, важным был и отдел качества, который не только контролировал процессы на производстве, соблюдение всех норм безопасности и так далее, но и всю систему. Условно говоря, это те же люди, которые звонили клиентам и говорили: «Здравствуйте! Оцените, пожалуйста, качество обслуживания от 1 до 10». После отработки этих этапов настала очередь выстроить PR и рассказать потенциальным клиентам, какие мы классные и правильные.
Конечно, на старте мы с сестрой совмещали разные должности. Она взяла на себя несколько направлений – отделы качества и построения, технический и финансовый. А я закрыл вопрос со стратегией, продажами, маркетингом и PR. Через год с момента старта, к середине 2014-го, московский офис VIVO вырос до 25 человек в штате, делая выручку около семи – восьми миллионов рублей в месяц.
Пока компания была маленькой, приходилось использовать низкобюджетные способы продвижения и просчитывать, сколько можно получить с каждого вложенного рубля. Я придумал вот что: пошел на программу «Давай поженимся» и подарил Ларисе Гузеевой нашу продукцию. Во время эфира на Первом канале она несколько раз сказала слово «закваски». Ход оказался очень эффективным и совершенно не затратным. Кроме того, он напугал всех наших конкурентов. Сразу после выхода передачи мы получили больше 50 заказов от новых оптовиков и примерно 900 сообщений от розничных клиентов.
Я не обижал себя нормальными дивидендами, а команду – отличными бонусами в конце квартала. Будущее казалось безоблачным.
Привет, кризис
Развитие человека никогда не происходит линейно. Это всегда синусоида, где подъемы сменяют падения. Если человек держит удар, то после него всегда следует еще больший рост. Беда для VIVO в России пришла с той стороны, откуда мы не ожидали. Произошли крымские события.
Я не буду давать им политическую оценку, но все помнят, что было дальше: санкции, обвал рубля в два раза, Россия ввела пошлину против Украины в размере 5 %. Для нашего бизнеса по импорту это означало сразу минус 30 % от прибыли. Но и это не самое страшное. Последовали другие удары – появились конкуренты с более доступным по цене аналогом. Они проработали продукцию нашей категории, постарались по каждому пункту стать лучше нас. У них был более широкий фейс коробки (это важно, чтобы быть заметными на полке супермаркета), ниже цена, лучше продуманный ассортимент, качественная закваска и классный брендинг.
Вишенка на кризисном торте – моя сестра, главный бухгалтер компании. Она развелась с мужем и погрязла в глубокой депрессии. Масса процессов сразу встала. К навалившимся проблемам добавилось спасение сестры, общение с врачами. По совместительству я стал психологом, вел долгие вечерние диалоги с сестрой и успокаивал маму. Но бизнес не ждал, когда я разберусь с бытовыми проблемами, надо было искать новые решения.
К тому моменту мы уже стали достаточно узнаваемы, в Интернете росло число запросов. VIVO находилась на втором месте после «Эвиталии» (существующий больше 10 лет аптечный БАД, позиционирующийся как закваска) и старалась сократить этот разрыв. Во многих городах были настроены рекламные кампании, мы готовились активно продвигаться и стояли на полках в нескольких тысячах магазинов, подготовили ролик для ТВ и выкупили время для рекламы. Как вдруг нас директивно стали выкидывать из магазинов в связи с постоянной антиукраинской пропагандой.
Клиенты всерьез задавали нам вопрос:
– А вы нас не отравите?
Мы безуспешно пытались объяснить, что находимся вне политики и всего происходящего, но люди не верили, продажи начали падать и нас постепенно заменяли появившимся конкурентом.
С нашим украинским партнером мы расплачивались в долларах и были полностью зависимы от курса. Когда он подскочил за счет нескольких ударов – пошлин и роста себестоимости – мы ушли в минус и начали нести убытки. Я провел переговоры с Киевом о снижении цены. Огромное спасибо Сергею, что он пошел навстречу, урезал свою прибыль, дав нам возможность выйти хотя бы в операционный ноль.
Я понимал, что дальше так продолжаться не может. Во время общения с представителями магазинов у нас просто не было аргументов, почему наши украинские закваски должны вставать на полки. И как после первых переговоров с Годовиченко я, снова не спав всю ночь, разработал антикризисный план. Постарался мобилизовать все свои умственные ресурсы, найти спасительную комбинацию в этой истории. Хотя тогда все казалось безнадежно.
Первым пунктом в антикризисном плане было сокращение расходов, начиная со своих зарплат и заканчивая маркетинговыми бюджетами. Мы вообще отказались от всего продвижения, кроме диджитала, который давал определенный поток заказов.
Вторым – перенос производства из Украины в Россию. Это был очень сложный момент, потому что у Сергея имелись свои ноу-хау и разработки. На рынке товаров народного потребления очень часто бывает, что либо производитель кидает дистрибьютора в какой-то стране и открывает свое представительство, либо дистрибьютор подставляет производителя и становится его конкурентом, наладив сеть сбыта. Для Сергея раскрытие сути технологии и производства было серьезным риском. Я очень благодарен ему за доверие, сохранение нашей дружбы и за то, что он тогда послушал меня. Это спасло бизнес.
Третьим этапом мы перераспределили бюджет. Сергей инвестировал в создание российского производства, а я возглавил процесс. Слетал в Киев, посмотрел, как все устроено, переписал и вернулся создавать аналог. С экономической точки зрения, это казалось совершенно бессмысленным, потому что в Украине было свое помещение, все очень четко работало по стандартам качества ISO 9000, ISO 22 000 и HACCP, было вложено много денег. Но, как я говорил, украинскую продукцию невозможно было продавать из-за постоянной пропаганды на ТВ.
Себестоимость продукта в Украине была ниже, прежде всего из-за дешевой рабочей силы. Производство заквасок располагалась в Броварах под Киевом, средние зарплаты там составляли 3000–4000 гривен (около 8000–10 000 рублей). В Москве было невозможно найти работников на такую зарплату, они бы стоили в три раза дороже. Каждый дополнительно потраченный рубль ложился на себестоимость продукции, уменьшал рентабельность бизнеса и его конкурентоспособность.
Тем не менее мы начали процесс переноса. Не было смысла продавать прежнюю продукцию, иначе потом пришлось бы забирать остатки украинского производства и менять их на российскую. Поэтому мы сбывали остатки в основном через Интернет и через совместные закупки, параллельно решали вопросы с документацией и поставками, организацией персонала, поиском технолога и руководителя производства и т. д.
Пока мы все это делали, нужно было понять, как выживать. Деньги заканчивались, компания была в минусе, а расход, естественно, никто не отменял. И здесь было найдено оригинальное решение.
Банк идей
Еще с давних времен у меня есть привычка вести список, который называется «банк идей». Во время планерок, общения или перед сном ко мне приходили интересные мысли. Я начинал что-то изобретать, придумывать улучшения для бизнеса и записывать их. Крутые идеи часто оказывались несвоевременны, потому что было невозможно одновременно заниматься текущими задачами и внедрять что-то новое. Приходилось расставлять приоритеты и чем-то жертвовать. Если хорошие идеи постоянно откладывать, то они просто улетят и никогда не вернутся. Но если задумка, предложение или возможность действительно крутые, то имеет смысл их сохранить, чтобы позже найти вдохновение или решение в сложной ситуации.
Благодаря банку идей в период кризиса 2014 года я вспомнил, что когда-то общался с человеком, который предлагал мне познакомиться с предпринимателем из Германии, занимавшимся автомобилями. Суть его бизнеса заключалась в том, что он искал страны, где местные валюты девальвируют, приобретал там машины известных брендов: Toyota, Mercedes, Range Rover, Porsche по 50–200 штук – и отправлял туда, где валюта держится и существует высокий спрос. То есть занимался арбитражем, хорошо знал автомобильный рынок, цены, официальных дилеров и перекупов. Зарабатывал он на этом примерно один – два миллиона евро в год, являясь просто ИП. У него была минимальная команда: бухгалтер и несколько водителей. Сам он просто звонил и по телефону заключал многомиллионные сделки.
Я вспомнил об этом контакте. Предпринимателя звали Паскаль. Почему выбрал именно его из большого количества других идей? Логика здесь была проста. Я был импортером и страдал от падения рубля, поэтому захотел стать экспортером и получить валютную выручку. В девальвации российской валюты я увидел окно возможностей.
Деньги никуда не исчезают. Когда один теряет – другой в этот момент зарабатывает.
Затем я провел минимальное исследование: изучил иностранные сайты по продаже машин. Оказалось, что мы можем покупать автомобили в России, отправлять их в Китай, Африку и на Ближний Восток, получать валютную выручку и за счет этого выкручиваться.
Мне пришлось вспомнить свой английский. Благо, Паскаль – араб, живущий в Германии, и его английский был не намного лучше моего. «Я приду», «я пришел» и «я пошел» у него было просто «I go». Мы друг друга прекрасно понимали, много общались по телефону.
Затем мы с Паскалем встретились в Москве и стали продумывать, как нам организовать работу. На одном бизнес-мероприятии я познакомился с банкиром. Он развивал небольшой банк iAutobank, который специализировался на автокредитах и аукционах подержанных авто. На мероприятие они вместе с женой прилетели на вертолете. Я подумал, что узкоспециализированный банк может помочь нам. Мы пришли в пафосный офис в «Москва-Сити», нас встретила секретарша с силиконовыми губами и огромной грудью. На ее рабочем столе не было ни единой бумажки.
– Чем они здесь занимаются, в этом банке? – удивленно спросил Паскаль.
Сам владелец банка на встрече вел себя высокомерно и не мог ответить на большинство интересовавших нас вопросов. Было очевидно, что здесь что-то не так. Интуиция нас не подвела – буквально через год он сбежал в США. Выяснилось, что деньги вкладчиков на балансе банка не отражались, а сразу похищались. От его махинаций пострадало больше 700 человек.
Мы потратили немало усилий на поиск законной схемы работы, ведь основная проблема заключалась в том, что продавцы подержанных автомобилей почти всегда хотели расчеты наличными, а на снятие были установлены лимиты, превышение которых подразумевало конские комиссии. Договорившись с несколькими банками, мы ударили по рукам с Паскалем.
Он сказал:
– I trust you, – и инвестировал первые 200 000 евро.
На эти деньги я купил машины и отправил их в Германию. Сделка прошла успешно. На каждой последующей продаже мы зарабатывали от 5000 до 50 000 евро в зависимости от марки автомобиля. Паскаль в общей сложности инвестировал больше миллиона евро.
Нужно понимать, что рынок продажи новых и подержанных машин был очень живым, мы работали не в вакууме. Здесь действовал принцип «у кого деньги, тот быстрее покупал», еще и сбивал цены. Случались моменты, когда Паскаль выбирал какую-то машину, говорил, что ее нужно брать, мы ехали смотреть и не успевали, потому что ее покупали конкуренты. Самыми востребованными, кстати, оказались Range Rover Autobiography и Evoque. Резкий скачок спроса на эти марки был связан с предстоящим в Саудовской Аравии принятием закона, разрешающего женщинам водить машины. Новости о возможном законе появились давно и автомобили в прямом смысле скупали сильно заранее.
Все машины мы отправляли в автосалон Паскаля: большое стеклянное здание и парковка на несколько сотен автомобилей, где они проходили предпродажную подготовку. Приезжали китайцы, африканцы, арабы, выбирали нужную модель и заключали сделки. После чего водители или автовозы доставляли машины в порт, и оттуда авто отправлялись по всему миру. Простая модель! Паскаль очень любил этот бизнес и занимался им с огромным удовольствием.
Я много времени проводил в Германии и увидел, как можно зарабатывать на леверидже (деньгах, взятых под сделку). В частности, чтобы мы не теряли машины из-за того, что Паскаль не успевал перевести деньги, я первый раз привлек инвестиции от нескольких людей. Первыми людьми, кто поверили в меня, стали Надежда – та самая, с которой мы работали в банке, и ее муж. За три месяца я смог заработать для них около 10 % в долларах плюсом к капиталу, что явилось хорошим результатом. Так же мне давал заем Олег Иванов, который позже сыграл немаловажную роль в моем становлении как профессионала рынка, именно Олег научил правильно привлекать инвестиции.
Всего за месяц сотрудничества с Паскалем я заработал больше пяти миллионов рублей чистыми, при том, что половину прибыли забирал он сам. Это был рекорд, ведь раньше на заквасках такую сумму получилось заработать примерно за год.
Более того, мне удалось вернуть от государства НДС. Если товар импортировали в Россию и с него уплачивали ввозной НДС, то, когда его отправляют обратно из страны, государство возмещает налог. Это давало мне возможность зарабатывать и выходить в плюс, даже когда машины просто продавали в ноль. За возврат НДС я благодарен сестре! Она подготовила кипы бумаг для камеральной проверки. Никаких взяток не давали, хотя нас запугивали, что мы ничего не получим. Это все ерунда, если делать правильно. Есть установленный законом срок в три месяца, и если за это время не приходит ответ, то надо просто написать жалобу, и чиновники зашевелятся. Я тогда понял, что это самый правильный механизм действия в подобных ситуациях. В общей сложности мы вернули больше шести миллионов рублей НДС!
В период реэкспорта машин для получения долларовой выручки и спасения VIVO я очень сдружился с Паскалем. Его работа была абсолютно несистемной, но очень эффективной и прибыльной. Он постоянно все забывал, вел учет на коленке, часто косячил в документах, и это не мешало ему зарабатывать 100–200 тысяч евро в месяц. С одной стороны, я увидел в этом бизнесе большие возможности. С другой – понял, что снова стал барыгой. Начал заниматься деятельностью без какой-либо идеологии и миссии, как это было в торговле гаджетами. Несмотря на то что мы с Паскалем сблизились и делали крупные сделки, даже продали Ferrari и Bugatti, было очевидно, что это не мой мир, не мой бизнес и не те люди, которыми хочу быть окружен. Я предпочел дружить с ним, но не погружаться в этот бизнес и тем более не отказываться от VIVO.
Полученная прибыль от перепродажи машин позволила выжить, покрыть убытки, запустить производство в России, переключить продажи и продолжить рост.
Разногласия с партнером и продажа бизнеса
Ситуация стабилизировалась. VIVO Global – так мы стали называть головную компанию во избежание путаницы – начала поднимать цены, постепенно уменьшая маржинальность моей компании и ухудшая условия контракта. Ко мне пришло отрезвление, я вдруг осознал, что наш бизнес абсолютно зависим и это не мой бренд. На организованное мной производство в России из Киева был поставлен брат Сергея, который впоследствии обиделся на него и стал конкурентом.
С брендом, кстати, были потенциально опасные для Сергея моменты. Во время открытия производства в России я спросил у него, зарегистрирован ли товарный знак VIVO. Выяснилось, что нет. В тот момент у меня работал молодой и предприимчивый коммерческий директор Саша, которого я взял из крупной молдавской дистрибьюторской компании. Он пришел ко мне с очень конкретным предложением:
– Слушай, я тут прайсы от производителей бактерий запросил и посчитал.
– И что?
– Бренд VIVO в РФ защищен?
– Нет пока, в процессе.
– Смотри, мы можем все сделать сами, зачем нам Украина? Их устранение из цепочки будет означать для нас 1,5 миллиона рублей дополнительной чистой прибыли в месяц!
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Примечания
1
Прохоров и «Правое дело»: раскол. Forbes, 14.09.2011.
2
Единорог – компания с капитализацией больше одного миллиарда долларов.
3
От англ. below-the-line – «под чертой». Вид маркетинговых коммуникаций, отличающихся от прямой рекламы ATL (от англ. above-the-line). Обычно BTL позволяет взаимодействовать с покупателями лично, непосредственно в точках продаж. Например, это дегустации продукции в магазинах.
4
От англ. merchandiser – «торговец». Представитель компании, который контролирует наличие всего ассортимента компании на полках магазина, расположение продукции и рекламных материалов.