Manejando los ciclos de vida corporativos

[5] Gergen y Whitney (1996) adelantan una discusión detallada con respecto al impacto de la globalización en los índices de cambio en las organizaciones.

[6] Barry y Elmes (1997) discuten que la planeación es un proceso narrativo que involucra el desarrollo de los escenarios proclives a adaptarse a las crisis, a medida que surgen.

[7] Kauffman (1993) analiza los argumentos de la teoría del caos. Aclara que, en la relación entre el orden y el caos en sistemas emergentes, existe un patrón que surge, incluso, en procesos caóticos.

[8] White (1991) discute los ciclos de los patrones presentes en el surgimiento de un sistema significativo que, según él, tiene los atributos de un sistema vivo.

[9] Masterpasqua y Perna (1997) han examinado la desintegración psicológica usando la teoría del caos. Señalan que el cambio causa el caos y que, después, se generan problemas de integración.

[10] Varela, Thompson y Rosch (1993) muestran que la filosofía oriental brinda un marco para entender y promulgar la integración.

[11] Kauffman (1995) sostiene una discusión muy clara sobre la relación entre el caos como desintegración y el orden; la integración requiere, desde esta perspectiva, la introducción de nueva información en el sistema.

[12] Desde hace tiempo, las sociedades orientales han integrado los procesos biológicos y naturales a su pensamiento social. En Occidente, la nueva crítica histórica de la Iluminación fue la que expresó inicialmente la idea de que las organizaciones sociales humanas podrían explicarse mediante ciclos de vida orgánicos naturales: el Barón de Montesquieu (1744), Edmund Burke y, especialmente, Nicolás de Condorcet (1794), quien propuso un ciclo de diez etapas de crecimiento histórico (1794). En el siglo XIX, la ciencia moderna de la historiografía se enfocaba en direcciones opuestas (con la posible excepción de Hegel y la particular excepción de los críticos sociales rusos Belinksy, Herzen y Chernychevky con la conclusión de que «un hecho es un hecho». En el siglo XX, los historiógrafos se han interesado más por los valores históricos trascendentes, que por los modelos inherentes a los «tipos de ciclos» de explicaciones de las organizaciones humanas, excepto O. Spengler (Der Untergang des Abendlandes, 1919) y A. Toynbee, autor del más exitoso, pero también controversial estudio de las civilizaciones mundiales alrededor de un modelo de ciclo de vida (A Study of History, 1946- ).

El ímpetu por los estudios sobre el ciclo de vida de las organizaciones comerciales en el siglo XX provino de las nuevas ciencias sociales: de la sociología (el positivismo de Comte en el siglo XIX) y, particularmente, de la psicología (especialmente, J. Piaget, 1954); de M. Klein y la psicodinámica desarrollada por la escuela de Tavistock, sobre todo, los estudios de Erik Erikson acerca de las etapas de crecimiento humano (citados con frecuencia por los primeros escritores en el tema de administración sobre el ciclo de vida).

En relación con el último aspecto, a finales de los pasados años 30, se introdujeron la tipología, las etapas de la organización y la dinámica administrativa, especialmente con J. Schumpeter (1939) y con Max Weber y la traducción de su tratado de 1912 al inglés como Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle (1932; 1954); D. C. McClelland (1961), en particular, su investigación sobre el espíritu emprendedor en las poblaciones Indias; P. Drucker (1946; 1954) y las sensibilidades para un mayor estudio de las organizaciones creadas por A. B. Chandler sobre estrategia y estructura (1962). El uso del ciclo de vida en la familia, el matrimonio y los estudios vocacionales también dados a conocer, en parte, por el impacto de Erikson (Glick, 1959 y 1977 y Minuchin, 1974) y, más adelante, numerosos estudios significativos sobre familia y matrimonio, paralelos a los del ciclo de vida organizacional, especialmente, en Carter y McGoldrick (1989).

Un esfuerzo inicial para construir un modelo del ciclo de vida fue el de Super et al. (1957), quien dividió la vida vocacional en cinco etapas, desde el crecimiento, hasta la decadencia. Escritos anteriores en la aplicación de la idea en temas administrativos fueron los de E. T. Penrose, sobre las analogías biológicas hacia la firma (1952); D. H. Thain, sobre las etapas del desarrollo corporativo (1969); L. L. Steinmetz, sobre la dinámica del crecimiento y la supervivencia (1969); y de A. Tanski (1980). Un artículo clave para impulsar los estudios del ciclo de vida fue el de L.E. Greiner en la Revista Harvard Business (1970) «Patterns of Organizational Change», en el que propuso cinco etapas de crecimiento. En los años 80 y a principios de los 90, hubo un crecimiento del ciclo de vida y de estudios «evolutivos»; en julio de 1986, Business Periodicals logró por primera vez un encabezado secundario en categorías de investigación y publicación comercial. En 1980, J. R. Kimberly, R. H. Miles y otros reunieron una serie de artículos y esa compilación se tituló Organizational Life Cycle, que incluía contribuciones de N. Tichy, W. Ouchi, J. Freeman y D. A. Whetten. Otros estudios significativos de los mismos años son los de D. Boulding (1974; 1975 sobre decadencia), D. A. Wetthen (1980 y artículos subsecuentes, también sobre «decadencia»), J. B. Miner (1982, sobre «tipos emprendedores» y «etapas» burocráticas), R. E. Berenbeim (1984, sobre «familias empresariales»), J. Freeman (1982, sobre la «selección natural y supervivencia»), P. H. Mirvis (1977), W. G. Dyer, Jr. (1986, sobre «transiciones en firmas familiares») y L. M. Miller (1990, con un proceso de desarrollo de seis etapas), entre otros.

Durante los años 80, distintos estudios longitudinales sobre la «efectividad» y «capacidad de predicción» de las etapas del ciclo de vida fueron realizados por D. Miller, J. Freeman, D. Miner, K. S. Cameron, R. E. Quinn, P. H. Friesen, R. Drazin, R. K. Kazanjian, entre otros. D. Miller y P. H. Friesen (1983) pusieron a prueba cinco etapas de crecimiento y decadencia sustentadas por 54 variables con predominio de «complementarios» en cada etapa; tuvieron resultados positivos de capacidad de predicción. R. Drazin y R. K. Kazanjian (1990) usaron el procedimiento «del» para el análisis de predicción de tres modelos separados de etapas de «imperativos del ciclo de vida». Encontraron cierto apoyo. Los resultados totales de dichos estudios han sido ambiguos.

En los años 90, la investigación sobre la teoría del ciclo de vida cambió y dio paso al estudio de otros métodos segmentados para el desarrollo y la transformación organizacional. La dificultad en muchos de estos estudios anteriores –revolucionarios– es que buscaban una aplicación mecánica para las realidades orgánicas de la vida y la organización considerando las regularidades como conceptos absolutos; o se verían afectados por la falta de búsqueda de las modificaciones y sutilezas de la interacción humana. He tenido la fortuna de aplicar mi teoría en más de 500 empresas alrededor del mundo en el «laboratorio de la experiencia» y esta teoría del ciclo de vida se ha visto enriquecida por la constante retroalimentación y modificaciones de esta experiencia.

[13] Kegan (1995) elabora un modelo de las etapas de evolución de la conciencia. Es interesante considerar cómo los directores desarrollan las habilidades administrativas y de relaciones públicas para negociar, manejar las diferencias y trabajar de manera conjunta. Según Kegan, estas son habilidades que se adquieren por etapas, como la conciencia misma, que va creciendo. Este modelo sugiere que la buena administración requiere más que un MBA.

[14] Véase Maslow (1987). De las numerosas obras de Erik Erikson, consultar especialmente Erickson (1963, 1968 y 1980).

[15] Bolman y Deal (1991) discuten el rol del líder en la estructuración de problemas para buscar soluciones. Aclaran que el estilo de administración es clave para fomentar marcos efectivos para la acción que promueven la creatividad y el crecimiento.

[16] Véase D. Bork et al. Working with Family Businesses: A Guide for Professionals (San Francisco: Jossey-Bass, 1996) para una descripción de la complejidad del ciclo de vida de una empresa familiar, atendiendo los tipos de problemas específicos que encuentra la empresa familiar en su evolución, por ejemplo, la sucesión.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Barry, D. y Elmes, M. (1997). «Strategy Retold: Toward a Narrative View of Strategic Discourse». En Academy of Management Review 22, 33: 429-452.

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Bolman, L y Deal, I. (1991). Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Bork, D. et al. (1996). Working with Family Businesses: A Guide for Professionals. San Francisco: Jossey-Bass.

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CAPÍTULO II

EL CORTEJO

La mejor manera de

predecir el futuro es creándolo.

PETER DRUCKER

Llamo Cortejo a la primera etapa del desarrollo organizacional. Esta etapa precede al nacimiento de la organización y existe solo como una idea.

Figura 2–1: La etapa del Cortejo

DESARROLLO DEL COMPROMISO

En el Cortejo, el énfasis se encuentra en las ideas y posibilidades que ofrece el futuro. El fundador en perspectiva está emocionado, es entusiasta y «vende» a todos la manera maravillosa en que logrará su idea. ¿Pero, en realidad, a quién le está vendiendo la idea, con quién hace el mayor esfuerzo de convencimiento? ¡Consigo mismo!

Algo muy importante sucede aquí. Durante esta etapa, la empresa es como un jet estacionado al final de la pista que se prepara para el despegue. El piloto está acelerando los motores y hace demasiado ruido. ¿Por qué el ruido, si el jet ni siquiera está volando? Porque el piloto está creando propulsión y dinamismo para que, una vez liberados los frenos, el avión se eleve rápido y sin dificultades. De igual manera, la etapa del Cortejo se caracteriza por mucha conversación y poca acción, pero lo que está sucediendo es crítico para el éxito de la futura empresa.

A fin de que no me malentiendan, permítanme enfatizar en que el futuro fundador está desarrollando un compromiso. Al mismo tiempo que prueba la idea con otros, avanza en su propio compromiso interno con la idea. Se pregunta lo que piensan los demás. ¿Es viable? Entre más éxito tenga en vender su idea a otros, más fuerte será su propio compromiso. Este proceso es crucial para el nacimiento saludable de una organización. ¿Por qué es tan importante?

Aquel que tiene un «por qué» para vivir, puede soportar casi cualquier «cómo».FRIEDRICH NIETZSCHE

A esta etapa la he denominado Cortejo debido a que la situación es muy parecida al preludio del matrimonio. ¿En qué momento estamos realmente casados? No es cuando nos colocamos los anillos. En realidad, estamos casados cuando existe un compromiso, cuando ha existido una prueba y sobrevivimos a la prueba. ¿Cuándo estamos divorciados? No es cuando el juez firma los papeles. Los anillos y los papeles solo son formalidades. El matrimonio está muerto cuando ya no existe compromiso para mantenerlo vivo. Es el compromiso lo que hace que cualquier organización –matrimonio, empresa o sociedad– sea viable.

Para que un avión desempeñe la función asignada en su diseño, primero tiene que despegar. Para que pueda volar, requiere de propulsión delantera, el impulso que crea durante la etapa de aceleración del motor. De manera similar, para que una organización comience a desempeñar la función asignada en el diseño, necesita tomar riesgos. Ningún riesgo es abordado sin un compromiso de la misma proporción y es en la etapa del Cortejo, que los fundadores desarrollan ese compromiso.

Si ustedes desean medir la viabilidad de su organización, deben evaluar el compromiso de todos aquellos relacionados o asociados con ella.

Ustedes no solo deben tomar en cuenta a sus posibles directores. Háganse las mismas preguntas sobre sus futuros empleados, clientes, proveedores y otros accionistas en su comunidad.

La emoción, el entusiasmo y la pasión por el tema –cohesión de la energía en un mismo punto– son las señales del desarrollo del compromiso. Esta clase de procesos puede generar problemas anormales o patológicos. Al igual que los amantes que construyen un compromiso mutuo, los fundadores de una empresa están determinados a hacer promesas irreales que podrían ocasionar problemas más adelante. Las promesas lamentables del Cortejo parecen ser casi inevitables. Al querer asegurar vagas pruebas de apoyo, el fundador emocionado promete y regala acciones de la futura empresa a los miembros de su familia, a abogados y amigos. Las promesas son fáciles de hacer en ese momento, ya que en la etapa del Cortejo, la empresa no tiene un valor tangible. El fundador inexperto no considera que está regalando algo importante, pero, más adelante, cuando la empresa tenga algo de valor, se arrepentirá de su prematura generosidad.

Justo como en un matrimonio, donde el amor nutre el compromiso durante el Cortejo, los fundadores deben enamorarse de sus ideas acerca de las empresas que desarrollarán y que sustentarán su compromiso. Más adelante, cuando sus empresas se conviertan en una realidad, es su compromiso lo que sustentará su motivación durante los difíciles retos del desarrollo temprano –la Infancia.

Una organización toma vida cuando el compromiso del fundador se ha probado con éxito; es decir, cuando el fundador y los inversionistas toman un riesgo. Por el contrario, si nadie comparte el compromiso, la organización muere. El Cortejo necesita generar un compromiso proporcional al riesgo asumido al establecer una organización. Entre más alto es el riesgo, mayor debe ser el compromiso. Como dijo Conrad Hilton: «Si usted desea echar al mar grandes embarcaciones, debe ir a donde el agua sea profunda».

Si conocemos el peso del jet, podremos informarle al piloto cuánta propulsión necesitará para despegar. Si pudiéramos predecir los problemas en la trayectoria de un matrimonio, seríamos capaces de predecir cuánto compromiso se requiere para evitar el divorcio. Si supiéramos cuántos riesgos tendrá que enfrentar una nueva empresa, podríamos decirle a su fundador cuánto compromiso de su parte y de otras personas se requerirá para lanzar una empresa que se quiere exitosa.

Cuando los innovadores me traen sus productos nuevos y dicen que quieren iniciar empresas, al principio, no escucho qué dicen. Escucho a quién lo dice y cómo lo dice. Para crear una empresa exitosa, uno necesita más que una buena idea, un mercado y el dinero para respaldarla. Lo que toda empresa nueva necesita es un líder comprometido: alguien que esté dispuesto a pasar noches en vela una vez que la empresa se ponga en marcha y que pueda integrar idea, mercado y dinero.

Es importante probar el nivel de ruido –el sonido de los motores en aceleración. ¿Qué tan comprometidos están los fundadores? ¿Han hecho compromisos financieros significativos para sus propósitos? Entre más grande sea la tarea, más ferviente debe ser el compromiso. El compromiso debe ser paralelo a la dificultad, a largo plazo, para convertir la idea, en una empresa viable. Baso la evaluación del nivel necesario de compromiso, en varios factores: la complejidad de establecer la empresa, el tiempo en el que se verán resultados positivos y el grado de innovación necesaria. Estimo el último factor calculando cuántas «vacas sagradas» existentes deben sacrificarse.

Demasiada gente quiere hacer mucho dinero con poco compromiso. Eso, simplemente, no funciona y no puede funcionar. Si existe un compromiso inadecuado, toda la energía se invertirá en la labor de parto y el resultado será una organización que nazca sin vida.

De igual manera, podemos examinar en un nivel macro la relación del compromiso con el riesgo. Por ejemplo, podemos predecir el éxito o el fracaso de una revolución observando el compromiso de los revolucionarios. La tarea de cambiar a una sociedad es inmensa. Para generar un cambio importante, los revolucionarios deben estar dispuestos a morir por su causa. Los discursos y mítines son buenos para la televisión en horario estelar, pero la magnitud de un compromiso se mide por el precio que la gente está dispuesta a pagar.

El compromiso –o la falta del mismo– es lo que sustenta o destruye a una nueva empresa.

Sin un compromiso sustancial, las organizaciones se fragmentan cuando se enfrentan a tiempos difíciles.

FUNDADOR: ¿EL PROFETA O LAS UTILIDADES?

Cuando nos referimos a un compromiso para tomar riesgos, también debemos preguntarnos: ¿cuál es el origen del compromiso del fundador?, ¿qué motiva al fundador o líder de un producto? Si su motivación es únicamente hacer dinero, no será suficiente para sustentar la empresa a lo largo de la etapa del Cortejo. Nadie sabe con seguridad qué tipo de utilidad puede producir una empresa. Cuando un bebé está en su cuna, ¿la motivación de sus padres es alimentarlo y cambiarlo para que cuando crezca sea un médico o abogado que pueda mantenerlos en su vejez? Espero que no sea así.

La motivación de un fundador tiene que ser trascendente; debe exceder los estrechos límites de la ganancia inmediata. El compromiso no puede ser estrictamente racional. Primero, y sobre todas las cosas, los fundadores deben estar comprometidos de manera emocional con el valor de sus ideas en el mercado; la idea debe obsesionarlos. Los fundadores deberán creer que están respondiendo a una necesidad percibida. No pueden evitar satisfacer esa necesidad. Las utilidades que genere el producto o servicio solo valida su creencia en la idea.

En el Cortejo, la meta motivadora del fundador debe ser satisfacer una necesidad del mercado, crear valor, dar sentido (Weick, 1993).[1] Los fundadores deben estar emocionados por las necesidades que el producto va a satisfacer y, cuando sean desafiados, deben defender la funcionalidad de su producto y su servicio. Si les pidiéramos que describieran sus creaciones dentro de cinco años, presentarían empresas que sirven cada vez mejor a sus clientes, que satisfacen necesidades con más eficacia. Si los fundadores hablan en exclusiva del rendimiento de la inversión, el compromiso no sustentará a sus empresas si surgen dificultades. Por supuesto, sin utilidades sus empresas morirán. Si el bajo rendimiento de la inversión puede acabar con un negocio, la sola promesa de un alto rendimiento sobre la inversión no es suficiente para crearlo. Para hacer negocios, si surgen dificultades, se necesitan fundadores que crean que sus productos o servicios atienden necesidades reales y que existen clientes que apreciarán lo que ellos han iniciado.

Una persona que planea formar una empresa porque anticipa un buen rendimiento de su inversión, será como un profeta que predica porque desea irse al cielo, o como una mujer que anhela un hijo porque desea que algún día llegue a ser un médico. El profeta no desea irse al infierno, la mujer no desea tener un hijo que no pueda tener un empleo y el fundador no desea irse a la quiebra. El rendimiento de la inversión es un factor de control, no un factor de impulso. El rendimiento sobre la inversión no puede engendrar una organización, aunque, con el tiempo, la falta del mismo puede causar su desaparición.

La gente que está interesada exclusivamente en el dinero o en el rendimiento de la inversión se desanimará y renunciará antes de que las utilidades se materialicen. Después de todo, las empresas no siempre son rentables. Las ideas deben ser operacionales y este proceso involucra con frecuencia al menos unos cuantos errores que posponen la rentabilidad. Un bebé requiere que sus papás lo cuiden a lo largo de las enfermedades de la niñez; no todo consiste en sonrisas.

Un Cortejo exitoso es aquel que se enfoca en los problemas y que ve más allá del potencial de rentabilidad.

La rentabilidad es como un marcador en un partido de tenis. Ustedes no pueden ganar sólo mirando el marcador. Este les dice únicamente si ustedes están ganando o perdiendo. Para ganar un juego, deben pegarle a la pelota, lograr que caiga del otro lado de la red en la cancha del oponente y que este no responda. Cada peloteo es una nueva oportunidad para mejorar su desempeño. Los jugadores no podrán pegarle bien a cada pelota, pero cada voleo es como un juego nuevo comenzando desde cero. Cuando uno está aprendiendo a jugar, el marcador carece de significado. Una persona debe estar, primero, comprometida con la idea de aprender a jugar y, después, con la de ganar. Esto también es verdad en las organizaciones que inician operaciones. Los fundadores deben determinarse a pegarle a la pelota. Deben aspirar a satisfacer las necesidades de sus clientes, según se midan con las ventas en primero, segundo y tercer lugar. Solo cuando este proceso sea exitoso, el marcador −las utilidades− tendrá más sentido.