Manejando los ciclos de vida corporativos

El compromiso con las necesidades del cliente es independiente del hecho de que el cliente perciba o no la necesidad. Los fundadores, como los profetas, pronostican las necesidades tal y como las perciben y estas no han de expresarlas necesariamente los clientes potenciales. De tal manera, el fundador habla acerca de lo que el mercado debe comprar y no necesariamente de lo que está comprando. Si se conocieran los re-querimientos del mercado y si el mercado ya hubiera expresado sus deseos en altos volúmenes de ventas del producto o servicio, la innovación y los riesgos serían menores y el proyecto exigiría un menor compromiso. En ese caso, no estamos viendo a un profeta que da nacimiento a un movimiento, sino a un «copión» que explota las tendencias. Incluso, en ese caso, debe existir el debido compromiso para pagar el precio que haga que dicha explotación funcione.

Los emprendedores que inician empresas enfocadas en necesidades que aún deben identificarse o expresarse, se orientan mayormente a los productos, en vez de orientarse al mercado. Incluso, pueden no describir con facilidad la necesidad que sus productos aspiran a satisfacer. En vez de responder a necesidades establecidas, intentan educar y cambiar el comportamiento del mercado. En un sentido, expresan cuál debería ser la necesidad del mercado. Por medio de sus acciones, enuncian esa necesidad y la vuelven operacional. Son más profetas empresariales, que emprendedores empresariales.[2] Como otros profetas, pueden ser crucificados, debido a que la estructura de poder los rechazará en el corto plazo. Nadie comprende sus mensajes hasta que sus productos se prueban.

Los fundadores son sumamente vulnerables ante aquellos que prometen ayudarles a vender o a financiar sus ideas. A cambio de la promesa de comercializar y financiar, los nuevos integrantes reciben partes significativas de la propiedad.

Los profetas o los fundadores cuya devoción se dirige más hacia sus productos que hacia el control y el rendimiento de la inversión, terminan perdiendo sus empresas al cederlas a inversionistas de riesgo o a comerciantes oportunistas. Estos que son los que acaban disfrutando de los frutos de la innovación por medio del dinero y el reconocimiento, mientras que los fundadores, con frecuencia, terminan ignorados u olvidados.

¿Por qué a pesar de la gran cantidad de cursos de mercadotecnia existentes, hay profetas/fundadores que no se orientan hacia el mercado? Los profetas/fundadores se enfocan en lo que el mercado debería desear e invierten su energía en desarrollar el producto o servicio que satisfaga dicha necesidad. De esa manera, se enfocan en los productos hasta que pueden desarrollarlos con calidad, capacidades y funcionalidad aceptables. Los profetas/fundadores luchan contra la disolución de sus sueños, siempre refiriéndose a la realidad que intentan crear, no a la realidad que están dispuestos a aceptar.

Los observadores acusan a muchos fundadores de ser ignorantes con respecto a las estrategias y realidades de la mercadotecnia. Este fenómeno es normal. Para citar a George Bernard Shaw: «Los hombres razonables se adaptan a su medio ambiente; los hombres irracionales intentan adaptar su medio ambiente a ellos mismos. De tal manera, todo progreso es el resultado de los esfuerzos de los hombres irracionales».

Como veremos en la siguiente sección, los compromisos de los fundadores con los productos que ellos creen que el mercado debe tener en lugar de los productos que el mercado quiere, así como su compromiso relativamente bajo con las utilidades, pueden convertirse, más adelante, en problemas patológicos para sus empresas.

Los fundadores pueden no saber cuándo abandonar sus sueños. Quizá estén muy orientados a los productos por demasiado tiempo. Incluso, no se comprometerán a colocar sus productos o servicios en el mercado. Actúan durante demasiado tiempo de acuerdo con su percepción de lo que debe ser.

Aún más, los fundadores que superan la etapa de la orientación al producto pueden encontrar muy difícil la transición de orientación a utilidades. Dicha transición requiere de una atención más allá de la tecnología del producto o servicio. Cuando es tiempo de enfocarse en la interfaz del cliente, así como en los factores financiero y humano, aquellos elementos de la administración pueden estar más allá de las experiencias de los fundadores. No obstante, muchos de ellos insisten en tomar todas las decisiones estratégicas solos y bajo su propio riesgo.

Lo que es normal en una etapa del ciclo de vida puede ser anormal en otra.

Un compromiso inquebrantable es necesario para el éxito del Cortejo de la siguiente etapa, la Infancia. Sin embargo, en etapas posteriores, puede convertirse en patológico. Por ejemplo, consideren a una empresa que está perdiendo dinero de manera alarmante debido a que su producto o servicio se puso mal en el mercado. Necesita cambiar y adaptarse a las necesidades del cliente. Los fundadores luchan contra esa realidad debido a sus sueños. Son como padres sobreprotectores que niegan los problemas psicológicos de sus hijos y que no actúan pues están cegados por la imagen de lo que creen que sus hijos deben ser. En algunos casos, mientras los fundadores más luchen contra la realidad y se aferren a sus sueños, más problemas tendrán sus empresas. Lo que sustenta sus creaciones en las etapas más tempranas del Cortejo es un gran compromiso con sus ideas. En un punto de la siguiente etapa, la Infancia, los fundadores necesitan saber si es el momento de olvidar sus sueños y adaptarse a la realidad. La paradoja hace difícil valorar las cualidades de los buenos fundadores. Si los fundadores están comprometidos, ¿pueden olvidarse de sus sueños? Y si ellos son capaces de olvidar, ¿están lo suficientemente comprometidos?

Los inversionistas enfrentan otro problema. Los fundadores/innovadores sumamente comprometidos son muy carismáticos y su compromiso puede ser contagioso. Creen en sus innovaciones, creen en ellos mismos. Es fácil confundirlos con mentirosos patológicos o con estafadores. Muchos inversionistas se han encontrado atrapados en las redes de innovadores embusteros que, en apariencia, están muy comprometidos y entusiasmados, pero en realidad están vendiendo productos sin ningún atributo en particular. Si parece demasiado bueno para ser verdad, es demasiado bueno para serlo. Los inversionistas deben revisar cuánto tienen comprometido los fundadores de manera personal. Se debe tener cuidado de alguien que use exclusivamente el dinero de los demás.

Los fundadores saludables están muy comprometidos y, al mismo tiempo, tienen los pies bien puestos sobre la tierra. Están comprometidos, pero, también, están dispuestos a aprender de la experiencia. Un fundador debe ser una persona razonablemente irracional, alguien que se aferre a sus creencias, pero que sea capaz de escuchar razones.

CÓMO DESARROLLAR UN COMPROMISO

Es normal tener dudas durante la etapa del Cortejo. Por el contrario, no tener dudas en absoluto puede generar problemas patológicos en el futuro. El fundador debe ser capaz de responder a estas preguntas:

• ¿Por qué estamos haciendo esto?

• ¿Quién lo va a hacer?

• ¿Qué vamos a hacer exactamente?

• ¿Cómo vamos a hacerlo?

• ¿Cuándo debemos hacerlo?

Nótese que el enfoque se encuentra en por qué, en quién, en qué, cómo y cuándo nosotros vamos a hacer algo, no en por qué, quién, qué, cómo y cuándo yo lo voy a hacer.[3] El fundador debe darse cuenta desde el principio de que no puede hacerlo solo. Por favor, adviértase la secuencia de las preguntas: las preguntas más importantes son las que comienzan con por qué y quién. En segundo lugar, están aquellas que preguntan qué y cómo. ¿Por qué comenzar una empresa o una unidad en una empresa, incluso la semilla de una unidad futura, invirtiendo recursos en un producto o mercado nuevo? ¿Existe alguna necesidad? ¿Podemos desarrollarla y nutrirla? ¿Tenemos la capacidad de proveer y satisfacer la nueva necesidad? Nótese que estoy evadiendo la siguiente pregunta: ¿se encuentra dentro de nuestras capacidades? Esta pregunta corresponde más a una empresa establecida. Si ese es su caso, tengan cuidado. La gente que responda a esa pregunta tiene intereses personales y dará una respuesta negativa para proteger su territorio. Por tal motivo, la computadora personal tuvo dificultades al crecer en el ambiente de las supercomputadoras de IBM y Digital Equipment Corp. y el teléfono celular no llegó muy lejos en AT&T. Más tarde, cuando AT&T vio el mercado que existía para la tecnología inalámbrica, tuvo que adquirir nuevamente, por más de mil millones de dólares, lo que había inventado originalmente. Este punto se aclarará cuando hablemos de cómo la estructura impacta la estrategia, cómo la estructura puede envejecer a una organización y desalentar su capacidad para innovar y crecer.

La pregunta quién también es crítica. Muchos innovadores/fundadores tienen dificultades en administrar el dinero, en comercializar y promover sus creaciones. El problema es similar al de los artistas que se sienten incómodos al negociar el precio de sus obras y, por ende, el valor de su propio arte. Representan a otros con facilidad, pero no pueden negociar en su propio beneficio. No es inusual que un innovador encuentre dificultades al vender su propia creación. El producto nuevo, incluso si es excelente, no penetra con facilidad el mercado, y la empresa sufre crisis financieras que la debilitan.

Para superar los problemas de iniciar negocios de manera exitosa, el gobierno de Israel ha financiado a un número de empresas llamadas «incubadoras». Se quiere con ellas alentar la innovación y nutrir a las empresas nuevas. Un inventor que requiere de ayuda para promover su innovación, puede presentar una propuesta que describa una nueva idea o producto y demostrar la necesidad existente en el mercado. La propuesta también debe describir otros productos y servicios a los que la innovación reemplazará y brindar un estimado del capital necesario para comercializarlo. Los ejecutivos experimentados que sirven como asesores al consejo de la incubadora revisan cada propuesta. Si el proyecto es viable, adjudican una suma de dinero y designan a un director de proyecto para administrar las finanzas. Con el tiempo, designarán a un director de mercadotecnia para buscar alianzas estratégicas o para identificar canales de distribución.

A cambio de todo eso, el innovador cede un porcentaje de la propiedad a la incubadora y esta cobra su participación cuando la nueva empresa se hace pública, se vende, o se fusiona. La incubadora nunca mantiene una posesión continua de las empresas que ha establecido. El rendimiento de la inversión de las empresas comerciales financia otros proyectos. El director de proyecto y el director de mercadotecnia también obtienen acciones. En lugar de hacer todo por sí mismos, los innovadores tienen el apoyo de un equipo complementario en un entorno estimulante.

Me he dado cuenta de que las respuestas a las preguntas qué y cómo son secundarias. El qué vamos a hacer con exactitud cambia conforme la empresa obtiene experiencia. La respuesta a la pregunta cómo es, incluso, menos confiable. El cómo cambia casi a diario hasta que se alcanza el éxito. No obstante, desde el inicio, necesitamos pensar sobre qué y cómo al adaptarnos y cambiar continuamente según el crecimiento de nuestra experiencia.

¿ES AMOR VERDADERO O SOLO UNA AVENTURA?

Figura 2–2: La aventura

Un Cortejo que no puede pasar la prueba de la realidad es solo una aventura. Si a la primera señal de obstáculos, el compromiso se evapora, es un Cortejo con problemas patológicos. El futuro fundador tiene fantasías sobre cómo deben hacerse las cosas, pero estas se fundamentan únicamente en deseos. La idea nunca va más allá de un sueño.

Durante el Cortejo, los problemas patológicos no parecen problemas debido a que no se sienten difíciles y no producen dolor; todo es color de rosa. Es precisamente por ello que la patología del Cortejo es tan peligrosa. Puede dar vida a una organización en su etapa infantil, pero, debido a que nadie ha probado la idea, la organización Infantil estará poco preparada para enfrentarse con la realidad. No pasó la prueba de la realidad en el momento de la concepción y ahora nadie está preparado para el niño recién nacido.

Compárese la formación de una empresa, con la transición del Cortejo color de rosa a la realidad del matrimonio. En algunos casos, puede ser devastadora. Vale la pena enfrentarse a las preguntas difíciles en una etapa temprana. El proceso de redactar un contrato prenupcial convence a muchas parejas de cancelar sus planes de matrimonio. De igual manera, cuando nos emocionamos con una idea comercial, podemos comenzar negociaciones para formar una asociación, pero una vez que formulemos los detalles y pongamos todo por escrito, puede que no se vea tan emocionante. Como dice la expresión árabe, «el diablo está en los detalles».

¿Entonces, qué es lo que define el nacimiento de una empresa? No es la firma del acta constitutiva. Una empresa nace cuando existe alguna expresión tangible de compromiso, cuando el fundador toma un riesgo. El riesgo tiene un sinnúmero de manifestaciones: una persona renuncia a su antiguo trabajo, firma un contrato de arrendamiento de una oficina o promete entregar un producto en cierta fecha. Cuando el fundador toma un riesgo sustancial, la organización avanza a la siguiente etapa de desarrollo llamada Infancia.

Tabla 2–1: Problemas del Cortejo

NormalesAnormalesEmoción, realidad comprobadaCompromiso sinprobar la realidadRevisión de detalles de principio a finNo se revisan detallesde principio a finFundador comprometido de manera realistaFundador fanático,poco realistaOrientación al producto - compromiso al valor agregadoOrientación exclusiva al rendimiento de la investigaciónCompromiso proporcional al riesgoCompromiso no Proporcional al riesgoFundador en controlEl control del fundador es vulnerable

NOTAS

[1] Weick (1993) ofrece en este artículo un esquema teórico que atiende el rol de la comunicación en la creación de la visión que genera compromiso y entusiasmo. Posteriormente, Weick publica su artículo como libro. Véase Weick (1995).

[2] Las ideas de J. Schumpeter se publicaron inicialmente en 1912 como Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung y se tradujeron por primera vez al inglés en 1934 como Theory of Economic Development (véase Schumpeter, 1934). En Business Cycles (véase Schumpeter, 1939, 102-109), se encuentra su discusión más popular acerca del emprendedor y el espíritu emprendedor. Véanse también McClelland (1961 y 1969), obras clave que representan la investigación pionera de McClelland en la síntesis de la actividad y la motivación económicas, que publicó en muchos estudios en los años 50 y 60.

[3] Barry y Elmes (1997) tienen una perspectiva interesante sobre el rol de la narrativa en los procesos organizacionales; diferencian una historia colectiva que detalla un «nosotros» y opera para crear una cultura de participación, de la historia del «Yo» que relatan los líderes autocráticos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Barry, D. y Elmes, M. (1997). «Strategy Retold», en Academy of Management Review 22, 33: 429-452.

McClelland, D. C. (1961). Achieving Society. Princeton, NJ: Van Nostrand.

McClelland, D. C. (1969). Motivating Economic Achievement. New York: The Free Press.

Schumpeter, J. (1934). Theory of Economic Development. Cambridge: University Press.

Schumpeter, J. (1939). Business Cycles. New York: McGraw Hill.

Weick, K. (1993). «Sensemaking in Organizations: Small Structures with Large Consequences», en Murnighan, J. ed. (1993). Social Psychology in Organizations: Advances in Theory and Research, pp. 10-38. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Weick, K. (1995). Sensemakig in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.

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