Активные продажи: 1000 страниц практического опыта

То же относится к прорабам, смежникам и другим партнёрам. Если человек познакомил нас с конкретным собственником, это нужно зафиксировать. Тогда мы понимаем происхождение контакта, не теряем договорённость о возможном вознаграждении и со временем можем увидеть, кто действительно регулярно приводит новых клиентов.

Именно история позволяет отличить реальную ценность отношений от самого факта наличия телефонного номера в таблице.

Особенно хорошо значение комментариев становится заметно, когда клиентская база переходит от одного менеджера к другому.

Пока сотрудник несколько лет работает со своими контактами, часть информации неизбежно остаётся у него в голове. Он видит строку «Сергей, прораб» и сразу вспоминает объект, обстоятельства знакомства и предыдущие разговоры. Для нового менеджера этот Сергей — совершенно незнакомый человек.

Если в базе ничего не записано, отношения приходится практически начинать заново:

— Здравствуйте. Вы у нас есть в базе. Напомните, пожалуйста, откуда мы знакомы?

Иногда подобного вопроса действительно не избежать, но он не должен становиться основным способом восстановления истории компании.

При нормально заполненной базе новый сотрудник получает совершенно другую стартовую позицию. Он видит, кто этот человек, когда с ним разговаривали, что обсуждали, какие договорённости существовали и по какому поводу необходимо связаться сейчас. Работа продолжается практически с того места, на котором остановилась.

В этом и заключается одна из причин, почему клиентскую базу нельзя воспринимать как личную записную книжку продавца. Менеджер может уволиться, но отношения, которые компания годами выстраивала с рынком, не должны исчезнуть вместе с его памятью.

При этом комментарии тоже можно вести плохо.

Одна крайность — практически ничего не записывать:

«Позвонил».

«Поговорили».

«Позже».

Через полгода такие комментарии ничего не скажут даже самому человеку, который их написал.

«Позже» — это когда?

По какому вопросу?

Почему разговор отложили?

Что требуется клиенту?

О чём договорились?

Вторая крайность — превращать каждый телефонный разговор в стенограмму на несколько страниц. Это тоже не нужно. Менеджер должен продавать и работать с людьми, а не тратить половину дня на литературное описание каждого звонка.

Хороший комментарий должен быть достаточно коротким, но после его прочтения должно быть понятно четыре вещи: что происходит, что требуется человеку, что уже сделано и что договорились делать дальше.

Например:

«Ворота нужны после завершения забора. Рассматривает откатные с автоматикой. Сейчас строители делают столбы. Договорились созвониться 15 мая и при необходимости повторно приехать на объект».

Этого вполне достаточно.

Если появляется новая существенная информация, мы добавляем её. Но следующий комментарий не должен уничтожать предыдущий.

Историю необходимо сохранять.

Если каждый раз стирать старую запись и оставлять только последнее событие, через некоторое время мы снова получим почти пустую карточку. Сначала было написано:

«Нужны ворота».

Потом эту запись заменили на:

«Сделали замер».

Следом:

«Представили КП».

А ещё через неделю:

«Думает».

В результате менеджер видит только последнее слово и теряет весь путь, который компания прошла вместе с клиентом.

Гораздо полезнее сохранить последовательность. Тогда спустя месяцы или годы можно понять, как развивалась ситуация, какие варианты обсуждались, что уже предлагали, почему клиент откладывал решение и какие обещания давали обе стороны.

Иногда старая информация неожиданно становится актуальной спустя несколько лет.

Человек может сначала купить гаражные ворота, через год заняться въездной группой, позднее установить роллеты, а затем заинтересоваться маркизой или другой продукцией. Один собственник совершенно не обязательно означает одну сделку.

Поэтому заключённый договор сам по себе не является причиной уничтожить историю или считать отношения окончательно завершёнными.

Если после покупки человек говорит:

— Через полгода хочу ещё заняться роллетами,

мы фиксируем это в комментариях и устанавливаем соответствующий план следующего звонка.

Если же клиент говорит:

— Всё закончил, больше ничего не понадобится,

не нужно продолжать звонить ему только ради того, чтобы продемонстрировать активность. Текущая работа прекращается, но накопленная история остаётся в базе.

В этом и заключалась логика нашей системы.

ЦКГ отвечала на вопрос:

«Кто этот человек?»

Комментарии:

«Что между нами происходило и что происходит сейчас?»

План следующего звонка:

«Когда и зачем мы должны вернуться к нему?»

Вместе эти три элемента давали менеджеру практически всю необходимую информацию для продолжения работы.

Но даже если система правильно определила, кому необходимо позвонить сегодня, все эти люди не обязательно одинаково важны именно сейчас. Один человек попросил просто напомнить о себе через месяц. Другой сегодня должен принять решение. Третий находится буквально в шаге от договора. А четвёртому менеджер уже несколько раз пытался дозвониться без результата.

Чтобы подобные различия были видны сразу, мы использовали ещё один очень простой инструмент — цвет.

7.4. Приоритеты внутри базы: красные и серые контакты

Когда база отсортирована по плану следующего звонка, менеджер уже понимает, с кем ему необходимо работать сегодня. Но даже внутри одного дня все контакты не одинаковы.

Допустим, после сортировки наверху оказалось двадцать человек. Одному нужно просто позвонить и узнать, как продвигается строительство. Второй обещал сегодня принять решение. Третий практически готов заключать договор. Четвёртому необходимо срочно представить коммерческое предложение. А пятому менеджер уже несколько раз пытался дозвониться, но тот не отвечает.

Формально у всех может стоять сегодняшняя дата. Фактически приоритет совершенно разный.

Мы не создавали для этого сложную систему рейтингов, не присваивали клиентам баллы, не делили их на категории A, B и C и не пытались рассчитывать вероятность заключения договора в процентах. Для нашей работы достаточно было гораздо более простого инструмента — обычного цвета ячейки.

Если клиент в данный момент требовал повышенного внимания, его можно было выделить красным. Открыв утром базу, менеджер сразу видел такой контакт среди остальных запланированных звонков.

Красный цвет не означал отдельную категорию клиента и тем более не присваивался человеку навсегда. Он говорил только одно:

«Обрати на этого клиента особое внимание именно сейчас».

Причины могли быть разными. Человек находится близко к заключению договора. Сегодня должен принять решение. Менеджер обещал ему подготовить важную информацию или выполнить определённое действие. Сделка находится в чувствительном моменте, когда промедление может повлиять на дальнейшее развитие ситуации.

То есть цвет был визуальной подсказкой, а не ещё одной бюрократической системой.

Это различие принципиально. Иногда компании настолько увлекаются классификацией клиентов, что менеджеру приходится решать, является клиент «горячим» или «очень горячим», присвоить ему A или A+ и поставить вероятность сделки 70 или 80 процентов. Если подобная классификация действительно используется для принятия конкретных решений, она может иметь смысл. Но если после присвоения очередного статуса действия менеджера никак не меняются, возникает вопрос, зачем вообще тратить на это время.

У нас всё было проще. Если человек действительно важен сейчас, выдели его так, чтобы не пропустить среди остальных контактов. Если это обычный плановый звонок, дополнительное обозначение не требуется.

Причём текущий приоритет не следует путать с общей ценностью клиента, о чём мы уже говорили в начале главы. Большой потенциальный заказ сам по себе ещё не означает, что именно этому человеку сегодня нужно уделить половину рабочего дня.

Клиент может планировать серьёзную покупку через полгода. Потенциально он очень интересен компании, но сегодня нет никакого смысла звонить ему несколько раз и пытаться ускорить естественный ход строительства. Мы уже договорились о следующем контакте и поставили правильную дату. Значит, вернёмся к нему тогда, когда это будет действительно необходимо.

В то же время другой клиент с гораздо меньшей суммой заказа может сегодня ждать договор, окончательный расчёт или ответ на вопрос, без которого он не способен принять решение. В данный момент именно он требует внимания.

Поэтому приоритет определяется не только потенциальной суммой сделки. Важно понимать, насколько близко решение, существует ли конкретная договорённость, ждёт ли человек действия от компании и можем ли мы прямо сейчас реально продвинуть ситуацию дальше.

Сегодня клиент может быть выделен красным, а через несколько дней договор будет заключён и необходимость в таком обозначении исчезнет. Цвет показывает текущее состояние работы, а не постоянную характеристику человека.

Но цвет использовался у нас и для совершенно противоположной ситуации — когда менеджеру не удавалось связаться с клиентом.

Как мы уже говорили, если человек не взял трубку, дату последнего состоявшегося разговора мы не меняли. Разговора не было, поэтому база не должна создавать впечатление, будто контакт состоялся.

Вместо этого мы использовали оттенки серого.

После первой безуспешной попытки соответствующую ячейку можно было отметить светло-серым цветом. Позвонили ещё раз — человек снова не ответил. Оттенок становился темнее. Следующая безуспешная попытка — ещё темнее.

Excel позволял использовать несколько градаций одного цвета, поэтому менеджеру не требовалось каждый раз читать историю звонков, чтобы понять, сколько примерно попыток связаться с человеком уже предпринималось. Ситуация считывалась визуально за несколько секунд.

При этом один недозвон, конечно, ничего не означает. Человек может быть на совещании, за рулём, в самолёте, разговаривать по другой линии или просто не иметь возможности ответить именно сейчас.

Поэтому после первой попытки мы не делали вывод, что клиент потерян. Менеджер звонил позднее. Если ответа снова не было, предпринималась следующая попытка.

Причём речь не идёт о пяти звонках за один день. Попытки должны быть разумно распределены во времени. В зависимости от ситуации несколько недозвонов могли накапливаться неделями или даже месяцами.

Но в какой-то момент необходимо признать реальность. Если человек пять раз не отвечает на протяжении длительного периода, сам не перезванивает и никак не проявляется, бессмысленно бесконечно держать его среди активных контактов и расходовать на него рабочее время.

В таком случае в графе плана следующего звонка можно было поставить текстовую отметку вроде:

«Не берёт».

После сортировки такой контакт уходил вниз вместе с другими записями, которые в данный момент не требуют активной работы.

При этом человека опять же не удаляли из базы.

«Не отвечает» не означает:

«Этого человека больше не существует».

Его телефон, ЦКГ и вся накопленная история сохраняются. Через год он может сам позвонить в компанию. Может начать новый объект. Его контакт может снова передать прораб или смежник. Менеджер может встретить его на другой стройке. Если это произойдёт, старая информация позволит понять, что компания уже работала с этим человеком.

Мы просто перестаём расходовать на него текущее время.

Именно поэтому серый цвет, как и красный, нельзя воспринимать как характеристику самого клиента. Красный не означает «хороший клиент», а серый — «плохой». Один показывает необходимость повышенного внимания в данный момент, другой — историю безуспешных попыток связаться.

Мне нравилась такая система именно своей простотой. Менеджер и так открывает базу, смотрит план следующего звонка и видит строку клиента. Цвет добавляет ещё один слой информации, который считывается практически мгновенно.

Не нужны дополнительные отчёты, отдельные таблицы приоритетности или ежедневные рейтинги клиентов. Несколько простых визуальных обозначений позволяют быстрее понять, на что обратить внимание.

Вообще при организации клиентской базы я всегда исходил из одного принципа: система должна облегчать работу менеджера, а не создавать ему вторую работу по обслуживанию самой системы. Если заполнение CRM, выставление статусов и составление отчётов начинают занимать больше времени, чем реальные разговоры с клиентами, значит, где-то был потерян первоначальный смысл инструмента.

В нашей системе каждый основной элемент отвечал на свой вопрос.

Дата следующего звонка:

«Когда работать с этим человеком?»

ЦКГ:

«Кто он?»

Комментарии:

«Что с ним происходит и что происходило раньше?»

Цвет:

«Есть ли здесь что-то, на что необходимо обратить особое внимание?»

Этого было достаточно, чтобы менеджер мог быстро ориентироваться даже в большой клиентской базе.

Но сама по себе правильная структура ещё ничего не гарантирует. Можно создать удобную таблицу, настроить сортировку, продумать поля и визуальные обозначения, а затем перестать ставить следующие даты, накопить десятки просроченных звонков или хранить важную информацию исключительно в собственной памяти.

Любая система работает только тогда, когда сотрудники соблюдают её правила. Поэтому клиентскую базу нельзя один раз выдать менеджеру и больше никогда к ней не возвращаться. Необходимо следить за тем, чтобы она оставалась рабочим инструментом, а накопленная компанией информация не исчезала вместе с конкретным сотрудником.

Именно поэтому следующим элементом нашей системы был контроль качества ведения базы.

7.5. Порядок в базе и контроль её качества

Даже идеально организованная клиентская база не работает сама по себе. Можно правильно определить необходимые графы, настроить сортировку, использовать цвета, сохранять историю общения и планировать следующие звонки, но вся система очень быстро потеряет смысл, если менеджер перестанет соблюдать несколько простых правил.

Основная проблема обычно начинается с мелочей.

«Потом заполню».

«Следующую дату поставлю вечером».

«Этого клиента я и так помню».

«Сегодня не успел позвонить, завтра разберусь».

Каждое отдельное нарушение кажется незначительным. Но сначала в базе появляется один контакт без следующей даты, затем несколько непонятных комментариев, потом накапливаются просроченные звонки, а через некоторое время менеджер уже перестаёт доверять собственной таблице.

Он открывает её утром и не понимает, действительно ли верхние строки требуют внимания. Часть клиентов давно обработана, но информация не обновлена. Кому-то нужно было позвонить неделю назад. У кого-то вообще отсутствует следующий план. В комментариях написано «позже», но никто уже не помнит, что это означает.

После этого сотрудник начинает искать обходные пути. Записывает важные звонки в телефон, ставит напоминания в календаре, что-то держит в голове, что-то записывает на бумажке, а с частью клиентов работает просто потому, что случайно вспомнил о них сегодня.

В результате единая система постепенно распадается на несколько параллельных способов хранения информации.

Поэтому главное правило работы с базой было очень простым: она должна отражать реальное состояние отношений с клиентами на текущий момент.

Если разговор состоялся — зафиксируй результат.

Если договорились связаться снова — поставь дату.

Если ситуация изменилась — допиши новую информацию.

Если клиент больше не требует активной работы — обозначь это соответствующим образом.

И только после этого переходи к следующему контакту.

Особенно хорошо состояние базы видно по просроченным звонкам. Как мы уже разбирали, после сортировки по плану следующего контакта все пропущенные даты автоматически остаются наверху. Их невозможно потерять где-нибудь среди тысячи строк.

Это одновременно преимущество системы и очень простой способ увидеть проблему.

Если наверху находится несколько просроченных контактов, ничего страшного в этом нет. Рабочий день может сложиться по-разному: затянулась встреча, появился срочный выезд, менеджер не успел выполнить весь план. На следующий день он начинает сверху и постепенно закрывает накопившиеся задачи.

Но если там постоянно находятся десятки или сотни старых дат, значит, система уже используется неправильно.

Самое плохое, что можно сделать в такой ситуации, — перестать сортировать базу по плану звонка только потому, что наверху стало слишком много просроченных контактов.

Именно в этот момент некоторые менеджеры начинают работать там, где им удобнее: звонить знакомым клиентам, выбирать наиболее приятные разговоры или просто просматривать таблицу в поисках тех, кому сегодня захотелось позвонить.

Проблема от этого не исчезает. Она просто становится менее заметной.

Если база запущена, порядок нужно восстанавливать с самого верха.

Открываем первый просроченный контакт и смотрим историю. Если работа с человеком ещё актуальна — звоним, фиксируем результат и устанавливаем новый план. Если звонить ему больше нет смысла — отмечаем это соответствующим образом и убираем из текущей работы. Затем переходим к следующей строке.

Контакт за контактом база постепенно возвращается в нормальное состояние.

То же самое относится к комментариям. Хороший критерий их качества — возможность понять запись человеку, который никогда раньше не общался с этим клиентом.

Менеджеру иногда кажется достаточной фраза:

«Как договаривались».

Он прекрасно понимает, о чём идёт речь сегодня. Через полгода может уже не понять даже сам. А если завтра базу передадут другому сотруднику, такая запись вообще не несёт полезной информации.

Поэтому комментарии должны писаться не только для себя сегодняшнего, но и для человека, который откроет эту строку через несколько месяцев или лет.

В нашей компании качество ведения базы не оставалось исключительно на совести самого менеджера.

Каждый понедельник менеджеры отправляли актуальную клиентскую базу мне как руководителю и старшему менеджеру. Старший менеджер проверял её более внимательно и получал за эту дополнительную работу отдельное вознаграждение.

Смысл такого контроля заключался не в том, чтобы следить за каждым движением сотрудника или искать повод сделать замечание. Мне было важно увидеть проблему раньше, чем база окончательно превратится в бесполезный набор строк.

Если менеджер перестал ставить планы следующих звонков, это видно.

Если наверху накопилось огромное количество просроченных контактов, это видно.

Если комментарии состоят из слов «позвонил», «думает» и «позже», это тоже видно.

Если человек ведёт базу аккуратно и по ней можно восстановить ход работы, значит, система выполняет свою функцию.

Периодическая проверка особенно важна потому, что ухудшение качества базы обычно происходит постепенно. Редко бывает так, что вчера всё велось идеально, а сегодня сотрудник полностью перестал записывать информацию. Сначала он пропустил один комментарий. Потом не поставил несколько дат. Затем накопились просроченные звонки. Через месяц он уже сам не может объяснить, что происходит в значительной части строк.

Если увидеть это на раннем этапе, порядок восстановить относительно легко.

Еженедельная отправка базы решала ещё одну важную задачу — защищала накопленную компанией информацию.

Менеджер мог в любой момент уволиться, перестать выходить на связь, потерять компьютер или по какой-либо другой причине не передать последнюю версию своей базы. Если актуальная копия регулярно находилась у руководителя, компания рисковала потерять максимум информацию за небольшой промежуток времени, а не результаты нескольких лет работы.

В нашем случае база отправлялась раз в неделю, поэтому даже при самом неприятном сценарии речь обычно шла максимум примерно о неделе последних изменений.

Для компании это принципиально важно.

За несколькими тысячами строк находятся реальные годы работы: поездки по территориям, посещённые стройки, телефонные разговоры, знакомства с прорабами и смежниками, рекомендации, представленные коммерческие предложения, заключённые договоры и контакты людей, которые потенциально могут принести новые сделки в будущем.

Потерять такую базу — значит потерять не файл Excel. Компания теряет часть накопленных отношений с рынком.

Именно поэтому после ухода менеджера его база не должна исчезать вместе с ним. Она может быть передана другому сотруднику, новому менеджеру на этой территории или специалисту, который занимается повторной работой с накопленными контактами.

Но возможность такой передачи напрямую зависит от качества информации.

Представим базу из двух тысяч строк, где указаны только имена и телефоны.

Формально контакты сохранились.

Практически новый сотрудник получает две тысячи незнакомых номеров.

Он не знает, кто собственник, кто прораб, кто смежник. Не понимает, откуда появился человек, что ему предлагали, заключался ли раньше договор, почему прекратилось общение и есть ли вообще смысл звонить сейчас.

Это ещё не полноценная клиентская база. Это телефонная книга.

Хорошую базу можно проверить очень простым способом. Нужно представить, что завтра её получает менеджер, который никогда раньше этих людей не видел.

Сможет ли он понять, кто перед ним?

Увидит ли ЦКГ?

Поймёт ли, откуда появился контакт и что происходило раньше?

Будет ли ему ясно, о чём состоялся последний содержательный разговор?

Увидит ли он, что необходимо сделать дальше и когда?

Если ответы на эти вопросы находятся в самой базе, значит, накопленная информация действительно принадлежит компании и может продолжать работать независимо от конкретного сотрудника.

При этом контроль тоже не должен превращаться в отдельную бюрократическую машину. Нет необходимости ежедневно проверять каждую строку и заставлять менеджера писать дополнительные отчёты о том, как он заполняет таблицу.

Баланс выглядел значительно проще.

Менеджер самостоятельно работает со своей базой каждый день. Старший менеджер периодически проверяет качество её ведения. Актуальная копия регулярно находится у руководителя. Если возникает проблема, её исправляют до того, как она станет системной.

Этого достаточно.

Вообще за годы работы я всё больше убеждался, что для эффективной организации продаж далеко не всегда необходимы сложные инструменты. Мы использовали обычный Excel, но при правильной организации он позволял вести тысячи контактов, сохранять историю отношений, планировать работу на месяцы вперёд и передавать накопленную информацию от одного сотрудника другому.

Конечно, современная CRM может автоматизировать многие из этих процессов. Она способна сама напоминать о задачах, хранить историю звонков, распределять клиентов между менеджерами, формировать отчёты и контролировать просроченные действия. Всё это удобно.

Но сама по себе CRM не решает главную проблему.

Если менеджер не фиксирует важную информацию, не определяет следующий шаг и не соблюдает договорённости, дорогая система будет содержать тот же беспорядок, только в более красивом интерфейсе.

Поэтому содержание всегда важнее оболочки.

Хорошая клиентская база должна сохранять контакты, показывать роль каждого человека, хранить историю отношений, возвращать клиента в работу в нужный момент, помогать менеджеру распределять внимание и позволять передать накопленную информацию другому сотруднику.

И самое главное — утром она должна отвечать на несколько простых вопросов:

Кому мне сегодня позвонить?

Почему именно этому человеку?

Что происходило между нами раньше?

На чём мы остановились?

Что необходимо сделать дальше?

Если менеджер открывает базу и получает эти ответы за несколько секунд, значит, система выполняет свою задачу.

А дальше всё зависит уже не от Excel, CRM или количества полей в карточке клиента. Дальше начинается сама работа с людьми — причём с разными людьми она строится совершенно по-разному.

Именно поэтому следующая часть книги посвящена целевым клиентским группам.

Часть II. Клиенты и участники процесса продаж

Глава 8. Система целевых клиентских групп

8.1. Почему нельзя продавать всем подряд

Одна из самых распространённых ошибок начинающих менеджеров заключается в стремлении продавать свою продукцию буквально всем людям, которых они встречают. На первый взгляд логика кажется совершенно правильной: чем больше людей узнают о компании и её продукции, тем больше потенциальных покупателей и, следовательно, тем выше должны быть продажи.