Склад незавершёнки. Как управлять воронкой продаж в мебели на заказ

Александр Борисович Дублин

Аналитик бизнеса, консультант, ментор

Александр Дублин

Я помогаю собственникам разобраться, что на самом деле происходит в бизнесе, и превратить хаос ежедневных решений в понятную систему цифр, процессов и действий.

Моя работа это не про красивые презентации и общие советы. Я вхожу в реальную ситуацию бизнеса: смотрю управленческий учёт, продажи, процессы, клиентский опыт, роли и точки напряжения. Помогаю увидеть, где теряются деньги, почему решения буксуют и что нужно изменить, чтобы бизнес стал управляемее.

Последние 10 лет я глубоко работаю с мебельным бизнесом: продажи, производство, CRM, управленческий учёт, сервис, партнёрства, рост и кризисы. Но мой подход шире одной отрасли: я работаю с бизнесом как с системой.

Ко мне обращаются, когда собственнику нужен спокойный внешний партнёр: подумать, разобрать сложную ситуацию, собрать модель, проверить гипотезы и довести решения до внедрения.

С чем помогаю

управленческий учёт и модель бизнеса

продажи и клиентский опыт

процессы и правила работы

бизнес-анализ и диагностика

менторинг собственника

подготовка управленческих решений

Я не занимаюсь подбором персонала и не управляю командой вместо собственника. Моя задача помочь увидеть систему, принять решения и сделать бизнес понятнее, устойчивее и управляемее.

Связь с автором и его паблики

Личный Telegram: @AleksandrBorisovich73

Канал на Дзене: www.dzen.ru/dbs_dubas?tab=premium

Телеграм-канал: @friday_meb, пятничные посты для владельцев бизнесов

Группа со статьями: @ab_dublin, канал со статьями и материалами

Видео каналы:

- Youtube www.youtube.com/@PhilisterToPhilisters

- Рутуб - www.rutube.ru/channel/53066213

Чему научит эта книга

Не читать воронку продаж, а управлять ею. Построить у себя простую систему из трёх уровней, которая сама показывает, где чинить, кому смотреть и что делать.

Есть сцена, которая повторяется в сотне мебельных компаний. Собственник открывает отчёт по продажам, а там приятное: активная воронка выросла. У менеджеров много сделок, цифры зелёные, стрелочки вверх, значит, можно выдохнуть и налить себе чаю. Только вот у одного продавца за последние двенадцать недель прошло больше всего движения по стадиям, а договоров он принёс меньше всех среди тех, кто работал весь квартал. Воронка стала больше, работа лучше не стала.

Что же произошло? Собственник посмотрел на цифру, обрадовался и принял её за правду. Хотя цифра почти никогда не бывает той правдой, которую в ней слышат в первую секунду. Она подсвечивает место, но не рассказывает историю. Она задаёт вопрос, а не выносит приговор. И вся эта книга, если сжать её в одну фразу, про то, как научиться слышать в отчёте вопрос, а не приговор, и как выстроить работу так, чтобы этот вопрос кто-то вовремя задал и на него вовремя ответил.

Три вопроса, а не один

Управлять чем угодно, от замера кухни до всей компании, значит замыкать обратную связь. Сделали, посмотрели на результат, поправили. Беда в том, что обратная связь бывает трёх разных глубин, но почти все останавливаются на первых двух, а то и на одной.

Первый уровень самый близкий к работе менеджера. РОП открывает его карточки, находит сделки без движения и по каждой фиксирует следующий шаг, ответственного и дату. Это работа с конкретным остатком здесь и сейчас. Уровень оперативный, горизонт у него неделя.

Второй уровень отходит от отдельных карточек и кладёт рядом двенадцать недель. Видно, что у этого продавца много движения и мало выхода, а «Отложено» по всей компании раздулось со 117 сделок до 205 и забило воронку не ему одному. Теперь вопрос не «что сделать по этой карточке», а «почему процесс месяц за месяцем производит склад без выхода». Уровень аналитический, горизонт у него месяц. Хозяин: директор или аналитик, РОП участвует в разборе.

Третий уровень почти никто не строит, и именно он делает эту книгу не такой, как все остальные. Здесь собственник спрашивает, не сама ли система учит менеджеров копить карточки. Что компания называет активной сделкой? По какому правилу распределяется входящий поток? Докуда вообще тянется наш коммерческий путь? За движение ли платит KPI? Готового списка таких вопросов нет, потому что правила у каждой компании свои, и выводить такие вопросы мы научимся отдельно. Уровень критический, горизонт у него квартал.

Дальше в книге эти три уровня разложены до последнего винтика: кто на каком уровне сидит, какой отчёт смотрит, в какой момент и что с ним потом делает. Но общий смысл держится на одной мысли. Неделя двигает карточки, месяц чинит поток, квартал проверяет правила всей игры. Без всех трёх уровней вы имеете не управление, а его иллюзию.

Соль книги: третий уровень, который все обходят

На рынке полно книг и курсов про продажи, и почти все они кончаются там, где у нас всё самое интересное только начинается.

Серьёзные западные книги, к которым мы будем обращаться постоянно, глубоки и умны. Но третий уровень они дают только намёком, между строк, и на своём абстрактном языке, где нет ни замера, ни фасада, ни клиента, который передумал из-за плинтуса. Мебельщик читает и не узнаёт свой бизнес.

Российский инфобизнес, наоборот, конкретен и прикладен: скрипты, дневные планёрки, касса к вечеру. Но он весь стоит на первых двух уровнях, большой частью на первом, а вот до третьего не доходит вовсе. Более того, чужие идеи там сплошь и рядом идут без ссылки на первоисточник, будто родились здесь.

Мы пойдём иначе: третий уровень назовём прямо и построим руками, причём всё на мебельной фактуре, на кухнях и корпусе, на реальных обезличенных цифрах. И каждый раз, когда мысль пришла из какой книги, честно назовём книгу и автора, потому что это принципиальная позиция, а не вежливость.

Почему без третьего уровня плохо. Психолог Крис Аргирис (Chris Argyris), к которому мы ещё вернёмся не раз, называл это красиво: «Компания становится мастером решения неправильных проблем». РОП исправно разбирает зависшие карточки, аналитик улучшает правила «Отложено», а KPI по-прежнему хвалит менеджера за большую базу, отчёт ставит в один ряд людей с разными ролями и протухшая карточка считается активной. Все заняты, склад растёт.

Честный договор с читателем

Предупрежу сразу. По ходу книги я «испорчу» вам несколько привычных слов. Слово «конверсия» окажется не числом, а системой координат, под которой прячется чуть ли не восемнадцать разных чисел. Слово «воронка» окажется не трубой, по которой всё само стекает вниз к деньгам, а складом, который надо каждую неделю пересчитывать. Слово «отчёт» окажется не приговором сотруднику, а фонариком, которым светят в тёмный угол.

Звучит как занудство. Но именно на таких мелочах управленческие решения либо стоят, либо рушатся. А в награду вы получите оптику, которая работает не только с воронкой. Через неё видно изнанку любого показателя: среднего чека, длины сделки, выручки на менеджера, стоимости заявки. Тот, кто один раз разобрал по косточкам одну метрику, перестаёт быть заложником собственных таблиц.

Для кого и как читать

Книга для собственника мебельной компании, для руководителя отдела продаж, для маркетолога и аналитика. И для амбициозного менеджера, которому полезно знать, как его работа видна сверху и где эта оптика врёт.

Читать можно двумя способами. Подряд, от азов к системе: тогда первые главы дадут язык и модель, средние разложат три уровня по полочкам, а последние соберут из этого работающий механизм с расписанием и регламентами. Или по адресу: увидели у себя болото застрявших сделок, открыли главу про пульс воронки; заспорили о том, какая же у вас конверсия, открыли главу про систему координат.

Внутри каждой содержательной главы вас ждут четыре типа вставок. «Из первоисточника»: это мысль из конкретной книги с автором и названием; где она приведена дословно, стоят кавычки. «На мебельном примере»: это разбор на сквозных обезличенных данных одной реальной компании. «Ловушка»: это типовая ошибка, в которую попадают почти все. «Практика»: это то, что можно сделать руками уже сегодня. Изредка встретится и пятая, «Где взять глубину»: куда идти за подробностями, которым в книге тесно.

А теперь спустимся на первый этаж и начнём с самого простого вопроса, на который почему-то у трёх руководителей одной компании находится три разных ответа. Что такое воронка и зачем ею вообще управлять?

Чему научит глава

Заменить в голове «вредную» картинку воронки на рабочую. Понять, почему воронка — это не труба, а склад, и почему за ней вообще надо следить.

Начнём с самого простого. Что такое воронка продаж?

Обычно рисуют перевёрнутый конус: сверху широко, туда сыплются заявки, снизу узко, оттуда капают договоры. Картинка знакомая, и в ней даже есть правда: заявок всегда больше, чем денег, по дороге часть отваливается. Но у этой картинки есть скрытая ложь, из-за которой рушится половина управленческих решений. И прежде чем идти дальше, эту ложь надо вытащить на свет.

Рис. 1.1. Классическая воронка на мебельном примере

Рис. 1.1. Классическая воронка на условных 100 обращениях. Она хорошо показывает итог: до договора дошли 24%. Но не показывает, где находятся остальные 76, сколько они там стоят и что с ними делать.

Труба, по которой само не течёт

Ложь прячется в слове «сыплется», потому что картинка воронки-трубы подсказывает, будто заявки сами стекают сверху вниз к деньгам и надо только подливать побольше: залил лиды, подождал, снизу натекли договоры. Механизм как в песочных часах: перевернул и смотришь.

В жизни всё не так, ведь заявка сама вниз не течёт. Её надо вести: позвонить, понять, съездить на замер, нарисовать проект, снять возражения, дожать до подписи. На каждом шаге сделка может встать намертво и простоять месяцами, никуда не сыплясь. Труба — это «пассивная» метафора, и она незаметно внушает пассивную позицию: наше дело налить сверху, а дальше как-нибудь само.

Рис. 1.2. Одну сделку двигают действиями

Рис. 1.2. Путь одной сделки на мебельном примере. Между соседними стадиями нет силы тяжести: есть звонок, согласование, проект, работа с сомнениями и подтверждение клиента. Без следующего действия и срока сделка остаётся на месте.

Классики продаж поймали это давно. Роберт Миллер и Стивен Хейман в книге о стратегических продажах (The New Strategic Selling, Robert Miller & Stephen Heiman) прямо пишут: «Нельзя ждать заказов, с воронкой надо работать, регулярно и настойчиво, иначе доход не станет предсказуемым». Слово «работать» тут ключевое, ведь воронка это не то, что происходит с вами, а то, что вы делаете.

Склад незавершёнки

Есть картинка получше, и любому мебельщику она сразу станет родной. Воронка это склад незавершёнки. Тот самый склад, который вы и так ведёте по плитам, фасадам и фурнитуре, только на нём лежат не материалы, а лиды и сделки на разных стадиях готовности.

Устроен этот склад как отсеки: в одном лежат сделки, записанные на замер, в другом те, где прошла первая встреча, в третьем те, где ждём решения клиента, и так до отсека «договор». Сделка не висит в воздухе, она всегда лежит в каком-то отсеке и время от времени переезжает в соседний, если её двигают.

Что даёт эта картинка, чего не давала труба. Она возвращает главную мысль складского учёта: остаток надо считать. На складе действует железное правило, которое всегда сходится: остаток на начало плюс приход минус расход равно остаток на конец. Привезли, увезли, пересчитали, всё бьётся. С воронкой ровно то же самое: раз в неделю по каждому отсеку делаешь маленькую инвентаризацию, и картина сразу становится честной.

И ещё метафора «склад» подсказывает важное: полный склад это не всегда богатство. Если товар на нём не оборачивается, полный склад это замороженные деньги и растущая гора неликвида, за которую вы платите арендой и нервами. С воронкой абсолютно так же, и растущий запас сделок радует ровно до того момента, пока вы не спросили, это работающие сделки или намертво застрявшие. Труба такой вопрос задать не позволяет, а склад требует его сам.

На мебельном примере

Возьмём реальную компанию, обезличенную, на данных которой мы будем разбирать всю книгу. В её воронке в любой момент времени около четырёхсот активных сделок, то есть четыреста незавершёнок на складе, и кажется, что это много и хорошо. Но пока мы не разложили эти четыреста по отсекам и не посмотрели, какие из них двигаются, а какие стоят, число четыреста не говорит ровно ничего. Оно может означать здоровую загрузку, а может означать четыреста единиц замороженного неликвида. В главах про первый уровень мы этот склад разберём по полочкам.

Рис. 1.3. Труба против склада

Рис. 1.3. Две картинки воронки. Труба внушает пассивность: налил сверху и жди. Склад требует действия: вести сделки по отсекам и каждую неделю пересчитывать остаток.

Зачем за складом вообще следить?

Тут возникает законный вопрос собственника, у которого и без того забот полон рот. Ну склад и склад, менеджеры работают, деньги идут. Зачем ещё за ним отдельно следить, тратить время на какие-то инвентаризации?

Затем же, зачем вы следите за настоящим складом. Потому что без пригляда он тихо забивается неликвидом, а снаружи это долго не видно. Сделки застревают по одной, незаметно, и в общем отчёте всё выглядит прилично: воронка не пустеет, а даже растёт. А потом в один месяц выясняется, что расти-то она росла за счёт балласта, живых сделок почти не осталось, и продавать нечего. Склад к этому моменту уже давно забит, а заметили вы это только по просевшей выручке, когда чинить поздно.

Следить за воронкой — это не бюрократия ради бюрократии. Это способ узнать про затор в марте, а не по пустой кассе в июле.

Три высоты, с которых смотрят

И последнее в этой главе, обещание на будущее. За складом-воронкой следят не одним взглядом, а с трёх разных высот, и это те самые три уровня, вокруг которых построена вся книга.

С самой близкой высоты, каждую неделю, смотрят на конкретные карточки: у кого из менеджеров растёт остаток, какие сделки давно не двигались, где нет следующего действия и даты. Это оперативный уровень. Его результат: не объяснение, а назначенная работа по сделке.

С высоты повыше, раз в месяц, кладут рядом двенадцать недель и ищут повторяющийся механизм. Почему остаток растёт, почему «Отложено» принимает десятки сделок и почти ничего не выпускает, где застревание воспроизводится правилами процесса. Это аналитический уровень. Конверсия здесь один из приборов, но не единственный.

А с самой большой высоты, раз в квартал, проверяют устройство самого склада. Что считать активной сделкой, где проходят границы двух воронок, какие роли можно сравнивать, не награждает ли KPI за накопление вместо движения. Это критический уровень, и до него, как мы уже знаем, доходят редко.

Пока просто запомните, что высот три. Дальше мы поднимемся на каждую по очереди.

Итог главы

Воронка это не труба, по которой заявки сами стекают к деньгам. Заявка сама не течёт, её надо вести.

Рабочая картинка это склад незавершёнки: сделки лежат в отсеках и переезжают, а остаток надо каждую неделю пересчитывать.

Полный склад не всегда богатство. Растущая воронка бывает не здоровьем, а затовариванием.

Следить за воронкой нужно, чтобы узнавать про заторы вовремя, а не по просевшей выручке через полгода.

Смотрят на воронку с трёх высот: неделя двигает карточки, месяц чинит механизм застоя, квартал проверяет правила воронки.

Практика

Спросите себя честно, какая картинка воронки живёт у вас в голове сейчас. Если труба, в которую вы в основном подливаете лиды сверху и ждёте договоров снизу, у вас, скорее всего, копится неликвид, которого вы не видите. Если склад, который вы регулярно пересчитываете по отсекам, вы уже на верном пути, и дальше книга даст этому пересчёту точные инструменты.

Мы договорились, что воронка — это карта пути, который проходит сделка. Но за сделкой стоит живой человек, и путь этот, если посмотреть его глазами, гораздо длиннее и интереснее, чем отсеки в системе учёта. Следующая глава про него.

Чему научит глава

Видеть за отсеками воронки живого человека и весь его путь. Понять, где клиента теряют, где случаются моменты истины и почему путь не кончается на договоре.

В прошлой главе мы договорились, что воронка — это карта пути. Осталось спросить: чьего пути? И вот тут прячется первый серьёзный сдвиг в голове. Стадии в вашей системе учёта описаны с вашей стороны прилавка: заявка, замер, договор. А путь проходит человек, и с его стороны прилавка всё выглядит совсем иначе. Он не переезжает из отсека в отсек. Он принимает дорогое, страшное и редкое в жизни решение, и на каждом шаге может передумать.

Давайте пройдём этот путь его глазами. Так станет видно, где вы клиентов теряете и почему.

Восемь шагов глазами клиента

Рис. 2.1. Путь клиента в мебели на заказ

Рис. 2.1. Путь клиента: восемь шагов. Обычная воронка охватывает шаги 1–4 и заканчивается договором; расширенная ведёт заказ через производство и ожидание до монтажа включительно, то есть охватывает шаги 1–6. Шаги 7–8 — жизнь клиента после выполнения договора, куда обычно уже не смотрят.

Первый контакт. Человек решил обновить кухню и начал искать. Зашёл на сайт, позвонил, написал в мессенджер. В этот момент он ещё ничего про вас не знает и меряет только одно: насколько легко к вам достучаться. Ответили за минуту или через день. Внятно объяснили или отмахнулись. Здесь клиент калибрует ожидания, и здесь бессмысленно спрашивать его про качество мебели: он её ещё в глаза не видел.

Замер и сбор требований. К нему приехали, обмерили, расспросили. Для клиента это первая проверка, услышали его или нет. Он рассказал, что у него маленькая кухня и трое детей, и теперь смотрит, учли это или впарили типовое решение. Если через день после встречи он всё ещё не уверен, что его поняли, сделка уже подтекает, хотя в вашей системе она бодро переехала в следующий отсек.

Дизайн и предложение. Ему показали проект и назвали цену. Момент, когда мечта в голове сталкивается с картинкой на экране и суммой в договоре. Совпало с тем, что он представлял, или нет. Есть ли что-то, что его смущает, но о чём он стесняется сказать вслух. Вот это невысказанное сомнение и есть главная угроза сделке на этом шаге.

Договор и оплата. Он подписывает и отдаёт деньги, часто очень большие для себя. Здесь важно не качество, а уверенность: понял ли он условия, не осталось ли скрытого дискомфорта. Тянет с подписью третий день без внятной причины, значит, внутри у него сомнение, которое он вам не озвучил.

Производство и ожидание. А теперь самый недооценённый шаг. Клиент отдал деньги и остался наедине с тревогой на несколько недель. Он не видит, что происходит, и в тишине его воображение рисует худшее. Компании обычно про этот отрезок забывают, а зря: одно короткое сообщение «ваш проект готов на шестьдесят процентов, идём по графику» стоит копейки, а тревогу снимает целиком. Тишина на этом шаге это не нейтральность, это медленно зреющее недовольство.

Весь этот отрезок, от подписанного договора до монтажа, я на своём курсе «Сарафанные продажи в мебели» называю тревожной ямой: деньги уже отданы, а мебели ещё нет. Из этой ямы клиент должен выехать наверх, к монтажу, с доверием, а не с накопленным раздражением, потому что именно с этим настроением он встретит монтажников, а потом будет отвечать на вопрос о рекомендации.

Доставка и монтаж. Момент истины. Всё, о чём человек мечтал и за что платил, приезжает к нему домой и встаёт на место у него на глазах. Здесь решается почти всё. Аккуратно собрали или оставили царапины и картон. Убрали за собой или ушли, свалив мусор. Именно на этом шаге рождается та самая тройка из десяти за щель под плинтусом, и именно здесь чаще всего теряют репутацию.

Первые дни. Прошло два-три дня, эйфория новизны ещё держится, но человек уже открывает и закрывает ящики, готовит на новой плите. Первое реальное соприкосновение с продуктом в деле. Всё работает так, как он ждал, или уже вылезла мелочь.

Жизнь с мебелью. А вот тут прячется самое честное во всём пути. Прошёл месяц. Эйфория выветрилась. Клиент живёт с кухней по-настоящему, и только теперь проступают отложенные проблемы: тот самый провисший через месяц ящик, петля, которая начала поскрипывать. И только теперь его ответ на вопрос «порекомендуете ли вы нас» чего-то стоит, потому что он отвечает не на эмоции первого дня, а на реальный опыт.

Из первоисточника

Этот вывод взят из моего авторского курса «Сарафанные продажи в мебели»: момент опроса решает всё. Тридцатидневный отзыв это самый честный из всех: эйфория от новой вещи прошла, реальные проблемы проявились, и для выявления системных дефектов это ключевая точка. Компания, которая спрашивает клиента только сразу после монтажа, ловит его в момент самой сильной эйфории и самой слабой правды. Позже, в части про третий уровень, этот пример ещё пригодится при проверке метрик.

Где на этом пути теряют деньги

Пройдя путь глазами клиента, легко увидеть три места, где деньги утекают тихо и незаметно для отчётов.

Первое место: разрыв между шагами. Клиента теряют не столько внутри стадии, сколько на переходе между ними, когда сделка вроде бы двинулась дальше, а на деле человек остался с невысказанным сомнением. В отчёте переход выглядит победой, а в жизни это начало ухода.

Второе место: тишина в тревожной яме. Пока идёт производство, компания молчит, а клиент варится в тревоге, и к моменту монтажа приезжает уже настороженным, готовым цепляться к мелочам.

И третье место, самое дорогое, это конец пути, которого для компании как будто нет.

Путь не кончается на договоре

Это главная мысль главы. Для вашей системы учёта путь клиента кончается на договоре, максимум на монтаже. Сделка дошла до финальной стадии, деньги в кассе, воронка отпустила этого человека и забыла про него. А для самого клиента ровно в этой точке всё только начинается. Дальше у него годы жизни с этой мебелью, дальше он рано или поздно захочет прихожую, гардеробную, детскую, дальше он либо приведёт вам соседа, либо отговорит его.

Пока вы смотрите на путь только до договора, вы видите примерно треть того, что этот человек готов у вас оставить. Остальные две трети живут за границей вашей воронки, и туда вы просто не смотрите. А раз не смотрите, то и не берёте: клиент, который с удовольствием заказал бы у вас ещё и прихожую, спокойно уходит с ней к конкуренту, потому что вы предложили только кухню и на этом попрощались.