Склад незавершёнки. Как управлять воронкой продаж в мебели на заказ

Чему научит глава

Главной модели всей книги на одном сквозном примере воронки. Что делать с остатком сделок сегодня, как искать повторяющуюся причину и когда пересматривать саму систему продаж.

Начнём с обычного понедельничного отчёта. У менеджера В за квартал больше всех в отделе шагов по стадиям, остаток к середине квартала подрос, а до договора дошло меньше сделок, чем у любого, кто работал весь квартал. Со стороны человек выглядит самым занятым: клиентов много, телефон не умолкает, времени нет. Но воронка говорит неприятное: сделки втекают и остаются лежать.

Одну и ту же строку отчёта можно прочитать на трёх уровнях. На первом РОП разбирается с конкретными карточками. На втором ищет причину, по которой остаток растёт из месяца в месяц. На третьем собственник спрашивает, не сама ли воронка учит людей копить карточки вместо движения к договору. Так будет видно всю модель сразу.

Уровень первый: сдвинуть конкретные сделки

РОП открывает активные сделки менеджера В и не начинает с вопроса: «Почему не продаёшь»? Сначала он смотрит, где каждая карточка лежит, когда двигалась в последний раз, какое действие обещано клиенту и на какую дату. Из всего остатка выбирает две-три сделки, которые надо расшить сейчас: по одной сегодня позвонить, по второй согласовать повторную встречу, по третьей честно зафиксировать отказ вместо вечного «думает».

Это первый уровень, оперативный, и горизонт у него короткий, неделя. Здесь живёт руководитель отдела продаж, дальше буду звать его коротко, РОП, вместе с менеджерами. Их вопрос звучит так: «Что происходит прямо сейчас, у кого растёт остаток и какие сделки стоят?» Действие тоже конкретное: следующая работа по карточке, ответственный и срок.

Без первого уровня склад быстро превращается в кладбище обещаний, но сам по себе понедельничный разбор не объясняет, почему у одного и того же человека квартал за кварталом много движения и мало выхода.

Уровень второй: найти механизм застоя

Раз в месяц директор или аналитик перестаёт разглядывать отдельные карточки и раскладывает перед собой весь квартал, неделя за неделей. У менеджера В за это время прошло больше всего шагов по стадиям, а до договора дошло меньше всех среди работавших весь квартал, и остаток к середине подрос. Одновременно по компании стадия «Отложено» раздулась со 117 до 205 сделок: в неё каждую неделю что-то входит, а обратно к договору почти ничего не выходит.

Теперь вопрос не в том, как дожать очередную сделку менеджера В, а совсем в другом: «Почему система месяц за месяцем производит склад без выхода?» Разбор показывает устройство процесса: в «Отложено» можно положить почти всё, обязательной даты следующего контакта нет, условия выхода не записаны, а старую карточку закрывать страшно, потому что большой остаток выглядит как большая работа.

Это второй уровень, аналитический. Тут работают не с одной сделкой, а с повторяющейся причиной. Горизонт длиннее, месяц. Хозяин уровня: директор или аналитик, РОП участвует в разборе. Решение тоже другого масштаба: определить вход и выход из стадии, обязать ставить следующее действие с датой, отделить реальные отсрочки от отказов и раз в месяц смотреть возраст остатка.

Если этого не сделать, РОП будет каждую неделю героически расшивать новые карточки, а процесс спокойно складывать рядом следующие. Работа кипит, болото растёт.

На мебельном примере

В понедельник РОП открывает активные карточки менеджера В и выбирает те, что стоят без движения. Это первый уровень: помочь конкретному человеку сделать следующий шаг. В конце месяца аналитик видит уже не фамилию, а повторяющийся рисунок: отстойник забит не у одного В, а у всех шестерых продавцов, и за квартал он прибавил почти сотню карточек. Это второй уровень: изменить правила, по которым сделки попадают в болото и остаются там. Цифры те же, но единица работы разная: сначала карточка, потом механизм, который такие карточки производит.

Уровень третий: проверить правила всей воронки

Теперь самое редко применяемое, но самое важное. Допустим, понедельничные разборы идут, правила «Отложено» записаны, старые карточки регулярно очищают. Через пару месяцев болото начинает расти снова. Можно ещё сильнее контролировать заполнение полей. А можно задать вопрос уровнем выше: почему сама система считает накопленный остаток признаком работы.

Есть вопросы, которые ни первый уровень, ни второй не задают, потому что они направлены не на карточки и даже не на регламент. Они проверяют устройство всей воронки и логику измерения.

Вот три таких вопроса, для примера.

Что мы называем активной сделкой? Карточка, по которой клиент давно молчит и следующего шага нет, всё равно лежит в остатке и проходит по отчёту как работа. На деле это складская единица, которой отчёт выдал чужое имя.

По какому правилу распределяется входящий поток? Одному продавцу заявок достаётся вдвое меньше, чем соседям. Другому разом передают чужие карточки после перераспределения, и его остаток на глазах раздувается. Пока правило не записано, и то и другое будет читаться в отчёте как качества людей.

И самый неудобный вопрос. За что на самом деле платит наш KPI? Если человеку выгоднее держать карточку живой, чем честно закрыть её отказом, воронка будет производить болото при любом регламенте.

Обратите внимание: это именно примеры, а не канон. Готового списка вопросов у третьего уровня нет, потому что правила у каждой компании свои. Как выводить свои, разберём в отдельной главе.

Это третий уровень, критический. Он ставит под сомнение не менеджера В, а решения владельца: определения, границы, правила передачи и оплату результата. Горизонт здесь квартал. Хозяин один, собственник, потому что только он вправе пересобрать модель продаж и решить, что компания отныне считает хорошей работой.

Из первоисточника

Идею трёх глубин обратной связи первыми внятно описали Крис Аргирис и Дональд Шён в работе об организационном обучении (Organizational Learning, Chris Argyris & Donald Schön). Они назвали это обучением в одну петлю, в две петли и в три. Одна петля: делаю то же самое, но аккуратнее. Две петли: меняю сам способ действия. Три петли: пересматриваю то, как я вообще решаю, что правильно. Наши три уровня это ровно оно, только переведённое на язык мебельной компании.

Одна таблица, которую стоит запомнить

Если из всей книги вы унесёте только одно, пусть это будет вот эта таблица.

Рис. 5.1. Три уровня управления воронкой

Рис. 5.1. Одна воронка в трёх горизонтах. Неделя двигает конкретные карточки, месяц чинит повторяющийся застой, квартал проверяет устройство воронок, ролей и метрик. Дальше книга развернёт каждый этаж отдельно.

Чтобы схема легла крепче, представьте один и тот же отчёт на трёх встречах.

В понедельник РОП открывает строку менеджера В и разбирает конкретные сделки. Это первый уровень.

В конце месяца директор кладёт рядом двенадцать недель и видит, что личный остаток растёт вместе с общей стадией «Отложено». Он меняет правило, по которому сделки туда попадают и выходят. Это второй уровень.

Раз в квартал собственник убирает фамилии и спрашивает, почему большая база вообще считается успехом, корректно ли разделены роли и отражает ли CRM реальный путь клиента. Это третий уровень. Не три разных истории, а три глубины работы с одной воронкой.

Почему собственнику мало смотреть конверсию

Тут прячется тонкость. Принято считать, что дело собственника — это большие цифры: конверсия, выручка, средний чек. Смотреть сверху и радоваться или хмуриться.

Конверсия относится ко второму уровню, аналитическому. Она показывает, сколько дошло и где потеряли. Но собственнику мало узнать, что январская когорта дала двадцать процентов. Его вопрос выше: «Правильно ли определены начало и конец пути, не смешаны ли роли, не награждает ли KPI менеджера за большой склад вместо движения к договору?»

Для этого нужен отдельный квартальный разбор, где не обсуждают карточку Петрова и звонок Сидоровой. На столе остаются только устройство двух воронок, правила стадий, роли, метрики и путь клиента. В оперативном шуме такой вопрос не задаётся: его всегда съест очередное «мы подумаем, перезвонить во вторник».

Итог главы

На первом уровне двигают конкретные сделки: следующая работа, ответственный и срок.

На втором ищут механизм, который снова создаёт застой: правила стадий, сопровождения и распределения.

На третьем проверяют саму систему: что считается активной сделкой, где проходят границы воронок, как разведены роли и за что платят KPI.

У каждого уровня свой горизонт и хозяин: неделя с РОПом, месяц с аналитиком, квартал с собственником.

Практика

Откройте отчёт «менеджер на неделю» и найдите человека, у которого остаток растёт, а движения к договору почти нет. Задайте три вопроса по очереди. Какие его сделки надо сдвинуть сейчас? Почему такой остаток повторяется из месяца в месяц? Не сама ли система стадий, ролей и KPI поощряет накопление? Это и будут три уровня на ваших данных.

Дальше разберём, из чего эти уровни питаются: из обратной связи и измерений. То есть из того, что вы вообще решаете считать и слушать.

Чему научит глава

Понимать, из чего вообще питаются три уровня. Что такое две петли обратной связи, чем итоговые метрики отличаются от сигнальных и почему две честные цифры лучше одной усреднённой.

Три уровня из прошлой главы — это красиво, но они не висят в воздухе. Они питаются двумя вещами: тем, что вы решаете слушать, и тем, что вы решаете считать, то есть обратной связью и измерениями, и об этом глава.

А начну я с диагноза, который подходит почти каждой компании, включая, скорее всего, вашу.

Главная беда: собираем и не обрабатываем

Вот честная фраза одного собственника, сказанная на разборе: у нас проблема, мы собираем какие-то данные, а потом их не обрабатываем.

Это звучит невинно, а на деле это приговор. Компания заполняет анкеты после монтажа, копит оценки, складывает жалобы в отдельную папку, гоняет клиентов по десятибалльной шкале. Данные текут рекой, но вот дальше с ними не происходит ничего: их не читают, не складывают в картину, не превращают в решение. Река впадает в песок.

Запомните простое правило, которое дальше будет всплывать постоянно. Любая информация, которую вы собираете, обязана обрабатываться. Если вы не готовы её обработать, не собирайте. Несобранные данные это упущенная возможность, а собранные и необработанные хуже, потому что это самообман: вам кажется, что вы держите руку на пульсе, а вы просто копите мусор, за который ещё и платите временем сотрудников.

Две петли: быстрая и медленная

Обратная связь в компании идёт по двум разным кругам, и путать их не стоит. Эту пару петель хорошо описал Фред Райхельд в книгах про лояльность клиентов (The Ultimate Question, Fred Reichheld). Он назвал их внутренней и внешней петлёй.

Внутренняя петля быстрая. Клиент сказал что-то конкретное, и сигнал сразу вернулся к тому, кто может поправить дело: пожаловался на монтаж, информация ушла бригадиру, появились действие, ответственный и срок. По форме это похоже на первый уровень, но относится к отдельной сервисной очереди, а не к активным сделкам продавцов.

Внешняя петля медленная. Она собирает не отдельные голоса, а общую картину: месячный повтор может указать на механизм процесса, а квартальная картина помогает собственнику проверить, правильно ли проведена граница пути и ту ли метрику компания сделала главной. Петля даёт данные, а уровень определяется решением, которое по ним принимают.

Ошибка, которую совершают часто: каждую жалобу закрывают отдельно, а общий рисунок не связывают ни с правилами процесса, ни с квартальной проверкой метрик и границ. Быстрый круг работает, медленный разомкнут.

Рис. 6.1. Две петли обратной связи

Рис. 6.1. Малый круг возвращает конкретный сигнал исполнителю. Большой собирает общую картину для изменения процесса и проверки правил. Петли поставляют данные, а уровень задаётся единицей решения: случай, механизм или конструкция системы.

Из первоисточника

Идея, что система с обратной связью ведёт себя иначе, чем система без неё, и что у обратной связи бывают задержки, из-за которых мы реагируем невпопад, подробно разобрана у Питера Сенге в книге о самообучающейся организации (The Fifth Discipline, Peter Senge). Главная мысль простая. Между действием и его последствием почти всегда есть задержка. Пока сигнал идёт по петле, вы успеваете наделать лишнего. Поэтому важно не только собрать обратную связь, но и понимать, с какой задержкой она к вам приходит.

Итоговые и сигнальные метрики

Теперь про то, что вообще считать. Метрики делятся на два вида, и оба нужны.

Итоговые метрики фиксируют то, что бизнес уже получил в деньгах и объёме. Сколько монтажей было за месяц. Какая выручка. Какой средний чек. Сколько адресов обслужили, причём адрес это не то же самое, что заказ, потому что на одном адресе бывает и кухня, и шкаф, и прихожая, три заказа. Сколько среди всего этого кухонь, а сколько остального. Итоговые метрики честны и понятны, но к моменту измерения результат уже случился.

Сигнальные метрики предупреждают, каким может стать следующий итог. Сами по себе они текущую выручку не считают, зато раньше денег показывают, что в системе началось движение не туда. Сколько заказов пришлось переделывать. Какой у вас бюджет на гарантию и доработки. По практике в мебели процентов тридцать заказов не встают с первого раза, а гарантийный бюджет легко доходит до пяти процентов выручки: посчитайте пять процентов от своей месячной выручки, сумма отрезвляет. Индекс лояльности клиентов. Доля тех, кто реально кого-то привёл. Сигнальные метрики это ранние симптомы: они начинают портиться раньше, чем просядет выручка.

Здоровая приборная панель держит и те, и другие. Итоговые показывают, где вы оказались. Сигнальные предупреждают, куда вы едете.

Правило двух цифр

И под конец золотое правило измерений, которое спасает от половины управленческих ошибок. Оно звучит так: «Когда есть соблазн назвать одну усреднённую цифру, назовите лучше две честные».

Вот живой пример. Спрашивают, насколько у вас выросли кухни в общем объёме. Можно ответить одним числом, но это число всегда будет враньём в ту или другую сторону. Потому что по штукам кухни выросли, скажем, на двадцать процентов, а в деньгах на пятьдесят, ведь кухня дороже корпуса втрое. Двадцать и пятьдесят это две разные правды об одном и том же, и любая попытка слепить из них одну среднюю цифру спрячет самое интересное.

То же с конверсией, к которой мы придём в отдельной части. То же с любым показателем, у которого есть версия «в штуках» и версия «в деньгах», версия «по-быстрому» и версия «в среднем». Не усредняйте. Назовите обе цифры, и картина сразу станет честной.

Ловушка

Самая частая ошибка измерений это считать одно, а решать так, будто посчитали другое. Большой активный остаток принимают за большую работу, хотя он может означать склад неподвижных карточек. Индекс лояльности принимают за будущие рекомендации, хотя это тоже разные вещи. На третьем уровне проверяют не только значение показателя, но и правило, по которому его сделали главным и привязали к решениям или KPI.

Итог главы

Собирать данные и не обрабатывать хуже, чем не собирать вовсе: это самообман, за который ещё и платят.

Обратная связь идёт по двум петлям: быстрой и медленной. Они дают сигналы, но не совпадают с уровнями один к одному; уровень определяется тем, меняют конкретный случай, механизм процесса или правила всей системы.

Итоговые метрики (выручка, монтажи, средний чек) фиксируют уже полученный результат. Сигнальные (рекламации, гарантия, лояльность) заранее показывают, куда он поедет в следующем квартале.

Когда тянет назвать одну усреднённую цифру, называйте две честных. В штуках и в деньгах, по-быстрому и в среднем.

Практика

Выпишите всё, что ваша компания сейчас собирает про клиентов и продажи. Напротив каждого пункта поставьте галочку, если эти данные кто-то реально обрабатывает и превращает в решение. Всё, что осталось без галочки, либо начните это обрабатывать, либо перестаньте собирать.

Мы разобрали, что три уровня питаются обратной связью и что измерять надо с умом. Осталось понять, что бывает, когда один из уровней выпадает. А бывает аритмия, и следующая глава про неё.

Чему научит глава

Видеть, что бывает, когда живёшь не на всех трёх уровнях, а на одном или двух. И понимать, почему из трёх уровней чаще всего пропадает именно третий.

Три уровня работают только вместе, и стоит пропустить любой, получается то, что я называю аритмией: отчёты выходят, планёрки идут, CRM заполнена, а управление не замыкается. Проверим это на той же строке менеджера В, который двигает сделки чаще любого коллеги, а подписанных договоров за квартал приносит меньше всех среди тех, кто работал весь квартал.

Живёшь только на первом: каждую неделю расшиваешь заново

Самая распространённая история. РОП каждую неделю открывает карточки менеджера В, выбирает две-три зависшие и назначает действия: по одной надо позвонить, по второй согласовать повторную встречу, третью честно закрыть отказом. К пятнице эти карточки разобраны.