Стратегия на повышение. Правила корпоративной игры, о которых не догадываются сотрудники и молчат руководители

Система EAGLE

Учитывая всё вышесказанное, я решил сформулировать и описать систему перехода сотрудника к зрелому, лидерскому, «орлиному» поведению и назвал её EAGLE.

Я сознательно не пишу, что это этапы перехода от утки к орлу, потому что очень сомневаюсь, что из утки можно вырастить орла.

В своей профессиональной жизни я никогда не видел трансформации утки в орла. Можно, конечно, попытаться мотивировать утку. Да, на короткое время даже может получиться подобие орла, утка даже может временно прекратить крякать, но это будет всего лишь мотивированная утка. И мотивация со временем всё равно исчезнет.

Система EAGLE – это этапы пробуждения и роста орла. Орла, который по каким-либо причинам оказался в «утиной стае» и пока не осознал своей «орлиной» сущности, как это описано в притче про орла в птичьем дворе, которому никто из куриц не сказал, что он может летать.

Итак, начнём.

Первый этап:

E – Engage (включайтесь).

Если возникает какая-то проблема, то утки сразу отходят в сторону и прячутся. В переводе с «утиного» на русский язык их кряканье звучит так:

«Это не моя ответственность, пусть решают другие».

«Мне за это не платят. Для этого есть начальники, они за это получают зарплату».

«Моё дело маленькое. Им там сверху должно быть виднее, как решать проблему».

А как поступают орлы? Они включаются.

Первый шаг – не проходите мимо. Видите проблему – вовлекайтесь в её решение.

Вы сигнализируете зрелость: не прячетесь, включаетесь, вам не всё равно.

А вот перевод с «орлиного» на русский язык:

«Если в компании (в отделе, на проекте) возникла проблема, то это и моя проблема. Её надо решить, даже если это не в моей зоне ответственности».

«Я должен сообщить о проблеме ответственному и уточнить, кто может помочь. А по возможности предложу и свои варианты решения».

Второй этап:

A – Accept (принимай ответственность).

Когда возникла проблема, утки начинают искать виноватых. Их основная задача – не оказаться крайними: «Пусть мир рушится, зато я не виноват».

Орлы так не делают: они не жалуются и не обвиняют. Орлы сначала принимают реальность, оценивают ситуацию, а затем ищут варианты, что можно сделать.

Они мыслят так:

«Так получилось. Виноватых будем искать потом, сейчас надо найти решение».

«Да, мы промахнулись, но я уже это исправляю».

«Я не могу контролировать все события, но могу контролировать свою реакцию на них».

«Я признаю, что ошибался. Я сделал выводы, это больше не повторится».

«Я являюсь частью сложившейся ситуации и должен отвечать за решение».

В этом случае вы сигнализируете о следующем уровне зрелости: вы не объясняете, вы решаете.

Третий этап:

G – Grow (расти).

Утки всегда всё делают по минимуму, лишь бы от них отстали и не пришлось напрягаться, не дай бог, выйти из зоны комфорта. И так сойдёт: работа «на троечку» – это же удовлетворительно, «что вы от меня хотите?».

А как поступают орлы?

Орлы ищут возможность сделать свою работу максимально качественно. Для них оценка «хорошо» означает недостаточно хорошо. Должно быть «отлично», на меньшее они не согласны.

Орлы ищут, как стать сильнее. Они понимают, что без напряжения, без выхода из зоны комфорта нет роста. Рост начинается там, где заканчивается зона комфорта.

И они растут через обучение, обратную связь, новые задачи, новые роли.

Они себя спрашивают:

«Что я могу усилить в себе после этой ситуации?»

«Чему научила меня эта ошибка?»

«Что я знаю, но не применяю?»

«Где я застрял, но делаю вид, что двигаюсь?»

«Чей опыт я мог бы использовать?»

Вы выходите на следующий уровень зрелости: постоянный профессиональный рост и готовность к задачам более высокого уровня.

Четвёртый этап:

L–Lead (веди).

До этого этапа утки не должны доходить. Их здесь не ждут, это уровень орлов.

Орлы не ждут мандата, не спрашивают, что надо делать. Они берут инициативу в свои руки.

Они являются опорой для своего руководителя. Они являются ориентиром и ролевой моделью для других сотрудников.

На этом этапе у орлов звучат такие формулировки:

«Эту задачу я могу взять на себя, чтобы мы не буксовали».

«Я задаю направление».

«Я отвечаю за результат».

«Я играющий тренер».

«Я сам объясню новичку, так он быстрее включится в работу».

На этом этапе вы сигнализируете своему руководителю: «Я ещё не начальник, но уже лидер».

Примечание: утки иногда залетают на этот уровень, но если они случайно окажутся здесь, то их утиная сущность будет резко выделяться на фоне орлиного большинства. Этот уровень является лакмусовой бумажкой для определения уровня некомпетентности уток.

Пятый этап:

E – Elevate (поднимай других).

Орлы не играют в политические игры, они усиливают других. Они их учат, развивают, мотивируют и поднимают на новый уровень.

Они говорят:

«Хочешь покажу, как я это сделал? Так более эффективно».

«Теперь твой черёд лететь».

«Ты готов – иди выше».

«Моя задача состоит в том, чтобы ты стал сильнее».

«Не бойся высоты, я рядом».

«Я поднимался в том числе для того, чтобы поднять тебя».

«Это его заслуга – я только помогал».

На этом этапе вы сигнализируете своему руководителю: вы вместе, вы соратники.

Этот этап – финал развития в системе EAGLE. На этом этапе вы готовы занять позицию своего руководителя, а он может двигаться дальше.

Но это касается данной конкретной должности. Возможно, на вышестоящей должности вам придётся пройти эти этапы заново. А возможно, вы сможете перепрыгнуть некоторые из них.

Инсайт модели EAGLE

Иногда, в силу различных жизненных ситуаций, у орлов могут проявляться признаки уток. Они могут пассивно ждать указаний, обижаться, ставить себя в позицию жертвы и даже иногда покрякивать. Но это для них неестественное состояние, они не могут находиться в нём долго.

И они из него выходят, потому что знают, что настоящая карьера начинается тогда, когда вы перестаёте крякать и начинаете летать.

Работа по найму или собственный бизнес?

По результатам различных исследований, около 60% россиян мечтают иметь собственный бизнес. Но когда человек размышляет о собственном бизнесе, то в мечтах возникают только радужные картинки: высокий доход, возможность заниматься любимым делом, свобода принятия решений, отсутствие начальника, больше времени для семьи, шезлонг на пляже на Мальдивах и стоящий рядом официант с коктейлем на подносе.

Целью этой книги точно не является исследование плюсов и минусов собственного бизнеса по сравнению с работой по найму. Но многие люди, рассуждая о собственном бизнесе, забывают о том, что есть и оборотная сторона медали.

Большинство людей строят планы, что они будут делать с прибылью; при этом лишь меньшинство потенциальных предпринимателей задумываются над тем, из каких источников будут покрываться возможные убытки. А ведь это очень важный момент.

Даже такой успешный бизнесмен, как Илон Маск, зарабатывающий миллиарды долларов в год и уж точно занимающийся любимым делом, да не одним, работает от 80 до 100 часов в неделю и находится под огромным психологическим давлением.

Основатель компании «Магнит» Сергей Галицкий, отвечая в одном из интервью на вопрос, почему он оставил управление компанией, рассказал, что с возрастом всё тяжелее справляться с грузом ответственности, с которым связано владение собственным бизнесом. Он говорил о том, что огромная компания – это бремя, которое не даёт спокойно спать по ночам. Это очень высокая ответственность – осознавать, что от тебя зависит всё. Предприниматель – это человек, который приходит на работу не просто работать, а чтобы каждый день что-то выдумывать, постоянно искать конкурентные преимущества и точки роста. А кроме того, есть операционная деятельность, которая начинает со временем тебя захлёстывать.

На виду всегда светлая сторона жизни предпринимателя: собственные самолёт или вертолёт, яхта, даже футбольный клуб. Мало кто знает, какой ценой это всё даётся: стрессом, бессонными ночами, огромным грузом ответственности перед сотрудниками и клиентами, недостаточным количеством времени, проведённым с семьей.

Мы все видим десятки и сотни успешных владельцев бизнеса. Я знаком со многими из них, мне удалось узнать истории создания успешных компаний из первых уст, и я знаю, через какие испытания этим людям пришлось пройти и с какими трудностями столкнуться на разных этапах предпринимательства.

Например, я знаком с одним из самых известных бизнес-спикеров России, он даже рекомендовал мне ступить на эту стезю. Когда я увидел его расписание, то был реально ошарашен. Я сам довольно часто ездил в командировки, но тут я увидел календарь, расписанный на год вперёд. У этого человека визиты домой на выходных были запланированы только раз в две недели. Раз в две недели в пятницу поздно вечером он приезжает домой, а в воскресенье вечером уже опять в самолёте. И хотя он мне рассказывал, что не так важно количество времени с семьей, как интенсивность общения с близкими, я прекрасно понимал, что для него это всего лишь самоуспокоение.

На собеседованиях я сталкивался с десятками кандидатов, которые пытались создать собственный бизнес, но у них не получилось. Они больше не решились идти на риск и принимать на себя ответственность за других людей, а просто стали опять работать по найму.

Мы видим и слышим десятки и сотни тех, у кого получилось. А вот десятки и сотни ТЫСЯЧ тех, кто не смог, находятся в тени.

Это называется «ошибкой выжившего». Когда говорят о ней, ещё часто добавляют, что расхожее мнение о доброте дельфинов основано на рассказах пловцов, которых животные толкали к берегу, но нет данных от тех, кого дельфины, возможно, толкали в обратном направлении.

Я рекомендую каждому прочитать книгу Айн Рэнд «Атлант расправил плечи». Ни об одной книге я не слышал столько противоречивых отзывов, как об этой, – от восторга до полного непонимания и неприятия. Эта книга очень непростая и неоднозначная. Автор писала её 12 лет, и это заметно. Это книга о создателях: предпринимателях, изобретателях, инженерах, о тех, кто не просто работает, а двигает прогресс. Эти люди держат общество на себе, как легендарный Атлант держит на своих плечах весь мир. Главное, что в книге описана оборотная сторона медали жизни предпринимателей. Общество зачастую не благодарит их, а, наоборот, обесценивает их работу и пытается заставить служить «общему благу».

Название книги означает тот момент, когда эти люди перестают терпеть и «расправляют плечи» – то есть сбрасывают груз, отказываются играть навязанную роль, перестают поддерживать систему, построенную на эксплуатации их усилий. Проще говоря: создатели перестают тянуть мир на себе. Это заявление достоинства: без тех, кто творит, думает, берёт на себя ответственность, мира не существует.

Несмотря на то что эта книга – антиутопия, многие аналогии мы видим в современной жизни.

Сергей Галицкий считает – и я с ним полностью согласен, – что не у каждого человека есть «ген предпринимательства», представляющий собой своего рода предрасположенность и талант. Как не каждому дано стать хорошим музыкантом или певцом, так и не каждому дано стать предпринимателем. Такой «ген» есть, по моей оценке, всего у 3–5% населения. Конечно же, если мы говорим о бизнесе как об истории с сотнями, тысячами и десятками тысяч сотрудников, а не как о малом или индивидуальном предпринимательстве.

Для того чтобы проверить наличие у себя жилки предпринимательства, нужно ответить себе на один простой вопрос: «Если я потеряю работу и всё своё имущество, то что я буду делать?» Ну, например, если останется только крыша над головой и деньги на один месяц.

Здесь возможны два варианта ответов:

«Я пойду искать работу»

или

«Я организую какой-то бизнес».

Если вы честно ответите себе на этот вопрос, то автоматически ответите и на вопрос о своей склонности к предпринимательству.

На самом деле каждый из нас в личной жизни является «мини-предпринимателем», независимо от того, зарабатывает он деньги как наёмный сотрудник или как ИП.

Дело в том, что каждую семью можно рассматривать как мини-компанию. Есть деньги, которые входят в семью, и есть деньги, которые из семьи уходят. Если у вас в семье профицитный бюджет, то есть если вы вместе с мужем или женой зарабатываете денег больше, чем тратите, и экономите больше 20%, – это хороший знак. Если денег постоянно не хватает, вы постоянно занимаете у друзей или новым кредитом закрываете старый, то и в бизнесе вы будете вести себя так же, только с большими рисками и в большем масштабе, что может закончиться катастрофой.

Но есть хорошая новость: в правильной компании можно стать «внутренним предпринимателем».

Что это означает? Чем «внутренний предприниматель» отличается от обычного, или, как я его называю, «внешнего предпринимателя»?

«Внутренний предприниматель» в организации делает то, что до него ещё никто никогда не делал, и работает в условиях высокой неопределённости, на уровне бизнес-идеи или как стартап. Он создаёт направление с нуля, делает его важным для компании, то есть сравнимым по значимости с основным бизнесом. При этом доход «внутреннего предпринимателя» зависит от успеха созданного им бизнес-направления, а владелец компании в данном случае играет роль инвестора.

И если «внутренний предприниматель» выполняет договорённости, то он может насладиться свободой принятия решений и возможностью масштабировать бизнес. Я работал и наёмным сотрудником, и генеральным директором, который как «внутренний предприниматель» отвечал за бизнес международной компании в России. Потом у меня появился свой бизнес. На основании собственного опыта я могу сказать, что «внутреннее предпринимательство» – очень комфортная ситуация. Да, вы получаете в форме бонуса только часть прибыли, заработанной вашим подразделением. С другой стороны, вы не несёте никаких финансовых рисков. Если возникли убытки, то не вы обязаны их покрывать: за всё платит «другой дядя», то есть владелец компании, в которой вы работаете. В этой ситуации есть только один фактор неопределённости – личность прямого руководителя или собственника бизнеса.

Я создал с нуля российское подразделение американо-немецкой консалтинговой компании и в течение 10 лет им руководил. Первые восемь лет всё было просто замечательно. Со своим непосредственным руководителем я общался два раза в год: в июле – для подведения промежуточных итогов и в декабре – для подведения окончательных итогов года и согласования планов на следующий. Когда бизнес шёл по плану – а план я выполнял всегда, – меня никто не трогал и не мешал работать. Для меня это была идеальная и комфортная ситуация: с одной стороны, я был полностью самостоятельным бизнесменом, с другой стороны, у меня за спиной оставалась финансовая поддержка в лице материнской компании на случай форс-мажора. И я планировал так доработать до пенсии.

Но потом в головной компании полностью сменилось руководство, и оказалось, что у нас с ними абсолютно противоположные взгляды на ведение бизнеса и абсолютно разные человеческие ценности. Я два года, как Дон Кихот, боролся с ветряными мельницами, но потом мне это надоело, и я уволился.

Сейчас в созданной мною компании бонусы всех руководителей производственных департаментов напрямую зависят от прибыльности их подразделений: так сотрудники мотивированы на результат как «внутренние предприниматели». Как говорится, мы можем намазать на хлеб лишь то, что заработали. И у каждого из этих руководителей всегда есть возможность выдвигать предложения для улучшения и развития бизнеса, а также реализовывать их.

Упрощай и расти

Давайте поговорим об одной важной, но не совсем очевидной теме. Я уверен, что на подсознательном уровне её понимает или как минимум обдумывает каждый читатель этой книги, но тем не менее считаю важным проговорить этот момент.

По каким параметрам можно сравнить в лоб успешность двух компаний, даже из разных отраслей?

Ответ напрашивается сам собой: по финансовым показателям, например по выручке и прибыли. Можно, например, и по капитализации, что тоже вполне логично.

Чем самые успешные компании отличаются от просто успешных, а успешные компании – от просто компаний, не говоря уже о неуспешных?

Они отличаются по одному параметру – по количеству людей, которым они облегчают или упрощают жизнь, закрывая какую-то их потребность.

Почему компания Apple более успешная, чем, например, компания BMW? И тот и другой бренд знают практически все. Но на момент написания этой главы капитализация компании Apple составляет 3,3 триллиона долларов, а BMW всего лишь около 50 миллиардов.

Некоторые могут сказать: «Ничего себе, всего лишь 50 миллиардов!» – и будут правы. Всё относительно. Но это разница в капитализации почти в 70 (!) раз. При этом выручка у Apple больше всего лишь в 2 раза.

О чём это говорит? О том, что Apple удовлетворяет потребности большего количества людей, чем BMW.

А вы знаете, что компания WhatsApp была продана за 19 миллиардов долларов, имея в своём штате всего несколько десятков сотрудников? Почему? Да всё потому же: на тот момент она облегчала коммуникацию сотням миллионов людей.

Для сравнения: немногим больше на сегодняшний день стоит весь концерн Volkswagen.

Поэтому чем большему количеству людей компания облегчает жизнь – напрямую или косвенно, – тем она успешнее.

Это может касаться схожей продукции. Йогурты компании Danone в мире покупает большее количество людей, чем йогурты локального производителя в какой-то стране, что сразу видно по финансовым показателям. На момент написания этой книги компания Nvidia оценивается в 4,5 триллиона долларов и является самой дорогой компанией в мире. Без её графических карт и чипов у многих миллионов людей не было бы возможности майнить биткоин и пользоваться, например, ChatGPT.

Вернёмся в более практическую плоскость.

Выполняя свои служебные обязанности, то есть «крутя свою тарелочку», вы должны облегчать жизнь своему руководителю, производя качественный КоПроД. Продвигаясь вверх по служебной лестнице, вы облегчаете жизнь руководителю всё более и более высокого уровня вплоть до генерального директора, который облегчает жизнь акционеров, освобождая их от необходимости самим управлять бизнесом.

Возможно, именно поэтому и уровни в карьерной иерархии обозначаются как уровень от генерального директора со знаком минус.

Например, СЕО минус 1 – это заместитель генерального директора по финансам (или финансовый директор). Если главный бухгалтер подчиняется генеральному директору напрямую, то это уровень CEO минус 1, а если финансовому директору, то это уровень CEO минус 2.

Поэтому очень важно помнить: движение вверх по служебной лестнице – это в первую очередь упрощение жизни руководителя более высокого уровня. Отдельный кабинет, служебная машина и прочие «плюшки» не должны мешать вам помнить об этом.

Но есть и хорошая новость: чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем большее количество людей упрощает и вашу жизнь, или наоборот. Вот это уже точно зависит от вас: вы ответственны за тех, кого нанимаете.

Джоб ту би дан

Любой продукт, будь то инструмент, игрушка или программное обеспечение, покупают для того, чтобы закрыть им какую-то потребность.

Концепция JTBD (job to be done, или работа, которую нужно выполнить) – один из подходов к созданию продукта. Суть его заключается в том, что покупатель не просто покупает, он «нанимает» товар, услугу, сервис, программное обеспечение, для того чтобы выполнить какую-то работу или решить проблему.

• Вы не покупаете молоток, чтобы он просто пылился в ящике для инструментов. Вы «нанимаете» молоток, чтобы он «сделал работу» – забил гвоздь.

• Вы не покупаете смартфон, чтобы он просто лежал в кармане. Вы «нанимаете» смартфон, чтобы он «сделал работу» – помог вам в коммуникациях.

• Вы не покупаете Lamborghini, чтобы он просто стоял в гараже. И даже не для того, чтобы доехать из точки А в точку Б, для этого подошла бы и машина попроще. Вы «нанимаете» Lamborghini, чтобы показать другим людям, насколько вы крутой.

JTBD – про то, что люди хотят, чтобы их жизнь стала лучше или чтобы какая-то задача была решена. Молоток, конфета, смартфон или Lamborghini – это просто инструменты, которые помогают эту «работу» выполнить.

То же самое и с наймом сотрудников.

Руководитель нанимает не человека, он «нанимает» результат. Каждый наём – это попытка решить определённую задачу, надежда на продвижение вперёд, устранение бизнес-боли, получение контроля или освобождение времени.

Как бы цинично это ни звучало, но сотрудник – это средство достижения результата.

Его нанимают не ради наличия тела в офисе, ещё одной строчки в зарплатной ведомости или лишнего квадратика в оргструктуре, а ради перемещения руководителя из статуса «заваленный операционкой» в статус «освобождённый для стратегии», из «зашивающийся в Excel» в «спящий спокойно», потому что готовые корректные отчёты приходят по почте.

Руководитель нанимает коммерческого директора не ради красивых презентаций, а чтобы не просыпаться с тревогой по поводу грядущего провала плана продаж.

Он нанимает водителя для того, чтобы почитать почту или сделать пару звонков по дороге на работу, а также расслабиться и отдохнуть по дороге домой. Нахождение за рулём автомобиля, особенно в пробках, нельзя назвать хорошим началом или окончанием рабочего дня.

Он нанимает помощника не потому, что не умеет назначать встречи или бронировать билеты и отели, а для того, чтобы заняться другими, более важными задачами. Он хочет перестать быть загнанной лошадью, которая не может думать стратегически.

Я вспоминаю две истории:

1. После нескольких лет (именно лет) уговоров мне пришлось приказать одному топ-менеджеру нанять себе водителя.

2. Другой топ-менеджер, много лет проработавший в нашей компании и сделавший хорошую карьеру, по старой привычке всё делал сам: заказывал билеты и отели, перебронировал их при необходимости, делал презентации. Мне пришлось на языке денег объяснить ему, во сколько это обходится компании. После этого он согласился и нанял себе ассистента.

У обоих высвободилось время, которое они могли использовать для более полезных дел.

Во время выполнения одного из наших проектов из компании клиента вдруг исчез финансовый директор. Мне рассказали, что владелец компании прямо на совещании уволил его за то, что тот не смог вовремя предоставить важный отчёт для потенциального инвестора.

По рассказам, между ними произошёл следующий разговор:

– Ты меня уже неделю динамишь с отчётом, – сказал владелец бизнеса.

– Я не успел, я обрабатываю около двухсот мейлов в день, – прозвучал ответ.

– Так, давай посчитаем: двести мейлов, по три минуты на мейл, – это шестьсот минут. Это десять часов в день. Неудивительно, что на твои обязанности у тебя времени не хватает. Когда же ты в туалет-то ходишь? Иди в отдел персонала, они освободят тебе время.

Конечно, это очень жёстко. В данном случае финансовый директор, который был «синим», абсолютно неправильно повёл разговор с «красным» владельцем бизнеса и поплатился за это рабочим местом. О том, что означают эти цвета, мы поговорим позже, в главе «Человеческий светофор».

Почему сотрудники не справляются? Потому что не выполняют работу, ради которой их наняли. Почему их увольняют? По той же самой причине.

В истории выше владелец компании должен был показать инвестору, что он зрелый управленец, а не стартапер-самородок. И финансовый директор его подвёл: ни сам не сделал отчёта, ни делегировал его подготовку.

Сотрудник может быть дважды старательным, трижды пунктуальным и даже четырежды умным. Но если руководитель «нанимал» спокойствие, а получил хаос, он уволит такого сотрудника.

Если руководитель «нанимал» рост продаж, а получил бесконечные отчёты, ноль клиентов и одни обещания, он уволит сотрудника, даже если этот сотрудник по-человечески «хороший парень».