Конфликтология для HR. Практическое руководство

Основные понятия

Изучением конфликтов занимается наукаконфликтология, действующая на стыке таких дисциплин, как социология, психология, политология, математика, экономика. Прежде чем перейти к практическим вопросам управления конфликтами в организациях, следует ознакомиться с закономерностями и механизмами, описанными этой наукой.

Конфликты имеют место практически в любой сфере человеческой жизни и деятельности. Психологи выделяют внутриличностные и межличностные конфликты. Отдельно рассматриваются конфликты в семейных, детско-родительских, супружеских отношениях. Социология и политология занимаются конфликтами между общественными классами, политическими и другими движениями, государствами. Не удивительно, что конфликтам в различных областях посвящены сотни монографий. В литературе можно встретить десятки разных определений понятия конфликта.

Данное руководство посвящено практической теме: управлению конфликтами в организациях с позиций HR – менеджмента. Обзор и анализ теорий и определений не входит в его задачи. Поэтому остановимся на основных особенностях конфликта как социального явления, выделяемых большинством авторов.

Конфликт – это противоборство людей или групп на почве противоречий мотивов (потребностей, интересов, ценностей) или суждений (мнений, оценок).

Итак, основой конфликтов являются противоречия. Они могут возникать в позициях людей, мотивах, интересах ценностях, потребностях, привычных формах поведения. По выражению И.С.Тургенева,«жизнь есть не что иное, как постоянно побеждаемое противоречие».

Противоречия неизбежны, но они далеко не всегда приводят к конфликтам, то есть противоборству. Любая сложная система, в том числе, конечно, организация, состоит из элементов, выполняющих противоречивые функции. Например, двигатель в автомобиле нужен для ускорения движения, а тормоза – для замедления. В каждой компании одни подразделения и должности призваны «двигать» её (например, отдел продаж), а другие – следить за тем, чтобы это движение происходило в нужном направлении и по существующим правилам (например, бухгалтерия). Однако в одних компаниях мы наблюдаем слаженное действие тех и других организационных механизмов, а в других – постоянные конфликты между ними.

Чтобы разобраться, нам понадобятся ещё два понятия.

Конфликтная ситуация – противоречие мотивов или суждений, способное привести к конфликту.

Инцидент – ситуация прямого столкновения мотивов или суждений, способная привести к конфликту.

То есть, как конфликтная ситуация, так и инцидент, – это ещё не конфликт, т.е. противоборство. И то и другое могут найти разрешение без перерастания в конфликт. Очень важно понять, что конфликт – это не только состояние, но главным образом – поведение людей.

Далеко не каждое противоречие приводит к конфликту. Если существует механизм, позволяющий улаживать противоречия, то конфликты не возникают. Отсюда возникает понятиеконфликтоустойчивости организации, о котором мы подробно поговорим ниже. Оно означает, что в организации выработаны и привычны для её сотрудников такие формы взаимодействия, которые позволяют разрешать противоречия без таких проявлений конфликта, как агрессия, вражда; поэтому стороны конфликта могут плодотворно работать вместе.

Очень хорошо написал об этом классик научной фантастики Роберт Хайнлайн в повести «Марсианка Подкейн»:

«Политика – это способ вести дела… без драки. Мы торгуемся из-за каждой мелочи, в чем-то уступаем друг другу, … спорим до хрипоты и, наконец, кое-как договариваемся, не разбивая при этом голов. Вот что такое политика. Есть и другой способ – разбить-таки эти головы… Так и бывает, когда одна или обе стороны больше не желают торговаться. Поэтому-то я и говорю, что хороша даже плохая политика… ведь единственная альтернатива – насилие и страдания».

Остаётся только добавить, что существуют и способы вести переговоры без«споров до хрипоты».

Конфликт – это именно та ситуация, когда«одна или обе стороны больше не желают торговаться». Переговоры – это способ предотвращения или разрешения конфликта.

Бывают и более сложные случаи, когда одна (или несколько) из сторон, участвующих в конфликте, целенаправленно создаёт и развивает его, поскольку состояние «войны» для неё выгоднее, чем конструктивное разрешение. Здесь уместно вспомнить хрестоматийную басню И.А.Крылова:

«Отколе ни возьмись, навстречу Моська им.

Увидевши Слона, ну на него метаться,

И лаять, и визжать, и рваться,

Ну, так и лезет в драку с ним.

«Соседка, перестань срамиться»,

Ей шавка говорит: «тебе ли со Слоном возиться?

Смотри, уж ты хрипишь, а он себе идет

Вперед

И лаю твоего совсем не примечает».–

«Эх, эх!» ей Моська отвечает:

«Вот то-то мне и духу придает,

Что я, совсем без драки,

Могу попасть в большие забияки.

Пускай же говорят собаки:

«Ай, Моська! знать она сильна,

Что лает на Слона!»

Стоит обратить внимание: агрессивная сторона этого конфликта зарабатывает на нём репутационные дивиденды, тогда как «оппонент» – Слон в конфликте не участвует, не замечая его. Подобных примеров можно много найти в современной политике и отношениях внутри организаций.

Для того, чтобы конфликт состоялся, необходимо, чтобы:

Существовало противоречие (иногда истинное, иногда мнимое).

Противоречие довело до конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация привела к инциденту.

Инцидент перерос в конфликт.

Это означает, что у менеджера, находящегося в ситуации противоречия с кем-то, и даже в конфликтной ситуации, есть ещё много шансов предотвратить конфликт. Или, по крайней мере, минимизировать его негативные последствия.

Однако всегда ли надо стремиться к предотвращению конфликтов?

На этот счёт существует две точки зрения, которые по-разному оценивают природу конфликтов и обращение с ними.

Согласно первой конфликт – это однозначно негативное явление, приводящее к ущербу, поэтому задача менеджера состоит в том, чтобы по возможности предотвращать развитие конфликтов.

Представители второй точки зрения считают, что как противоречия, так и конфликты – это естественная и неизбежная часть жизни. Попытки избегать их приводят не к разрешению проблем, а, наоборот, к их подспудному накоплению, которое в конечном итоге выливается в ещё более разрушительные конфликты.

Согласно этому мнению, конфликт, как любое явление, имеет и отрицательные, и положительные стороны. Ведь возникновение конфликта сигнализирует о наличии действительно важных противоречий, разрешение которых в итоге ведёт к позитивным изменениям.

Отсутствие конфликтов, «тишь да гладь», далеко не всегда полезны для организации. Вот как описывает такую атмосферу «всеобщего мира» на производственном предприятии советский писатель Анатолий Азольский в романе «Степан Сергеич»:

«Установилось какое-то подобие джентльменского соглашения между администрацией и рабочими. Всем своим поведением монтажники и регулировщики вбивают в сознание директора такую мысль: у нас есть кое-какие грешки, мы, в частности, помаленьку пьем на работе, но зато мы не вопим во всю глотку о сверхурочных, о суточных бдениях в конце месяца, о радиоактивных препаратах, которые, возможно, подорвут здоровье наших детей, – мы, короче говоря, помалкиваем, и вы, … будьте добры, закрывайте свои директорские глазенки на наши, не скроем, дурные шалости, можете, никто не возражает, для виду, для комиссии разных громыхнуть приказом о решительном искоренении чего-то там, с алкоголем связанного, но не более, а то, не ровен час, позвоним в ЦК профсоюзов и пригласим кое-кого, пусть они вскроют склад готовой продукции и убедятся, что заприходованные радиометры не у заказчика, а в цехе на переделке, – ну, лады …?»

Здесь возникает ещё одно важное различие:деструктивные и конструктивные конфликты. Первые приводят к разрушению и ущербу. Вторые, наоборот, к снятию проблем, разрешению противоречий, укреплению взаимодействия.

Конечно, правильнее говорить о деструктивных и конструктивныхспособах разрешения конфликтов. Поскольку исход ситуации определяется не столько качеством самого конфликта, сколько поведением вовлечённых в него сторон. Собственно говоря, управление конфликтными ситуациями, компетентность менеджера и состоит в том, чтобы находить конструктивные решения.

Высшим пилотажем менеджерского мастерства является управлениепродуктивным конфликтом. То есть, перевод конфликта в такое состояние, когда он не просто разрешается конструктивно, но и оказывается плодотворным, внося в организацию новые отношения, инструменты управления, способы решения задач, видение проблем. Как сказал Святослав Фёдоров, «Скандал иногда необходим, потому что он обостряет точки зрения. В острой ситуации многое протекает быстрее. Маленький скандал помогает решать маленький вопрос, большой скандал – большой вопрос».

Следует также различатьистинные и мнимые конфликты. Во многих случаях инцидент, который вы наблюдаете – вовсе не проявление реального конфликта, а привычный для партнёров способ общения. В некоторых возрастных, национальных, региональных, профессиональных субкультурах принято разговаривать на повышенных тонах, употреблять брань, «подкалывать» друг друга. Со стороны такое поведение кажется агрессией, в действительности это – игра. В ряде случаев она служит «опознавательным знаком» принадлежности к определённой социальной группе.

Вот как описывает сцену мнимого конфликта Эрих Мария Ремарк в повести «Три товарища»:

«Я резко повернулся. При этом я столкнулся с маленьким толстяком.

– Разуйте глаза, вы, соломенное чучело! – пролаял толстяк.

Я уставился на него.

– Что, вы людей не видели, что ли? – продолжал он тявкать.

Это было мне кстати.

– Людей-то видел, – ответил я. – Но вот разгуливающие пивные бочонки не приходилось.

Толстяк ненадолго задумался. Он стоял, раздуваясь.

– Знаете что, – фыркнул он, – отправляйтесь в зоопарк. Задумчивым кенгуру нечего делать на улице.

Я понял, что передо мной ругатель высокого класса. Несмотря на паршивое настроение, нужно было соблюсти достоинство.

– Иди своим путем, душевнобольной недоносок, – сказал я и поднял руку благословляющим жестом. Он не последовал моему призыву.

– Попроси, чтобы тебе мозги бетоном залили, заплесневелый павиан! – лаял он.

Я ответил ему „плоскостопым выродком“. Он обозвал меня попугаем, а я его безработным мойщиком трупов. Тогда он почти с уважением охарактеризовал меня: „Коровья голова, разъедаемая раком“. А я, чтобы уж покончить, кинул: „Бродячее кладбище бифштексов“.

Его лицо внезапно прояснилось.

– Бродячее кладбище бифштексов? Отлично, – сказал он. – Этого я еще не знал, включаю в свой репертуар. Пока!.. – Он приподнял шляпу, и мы расстались, преисполненные уважения друг к другу».

Следует отметить, что начало конфликта может быть положено не только глубинным противоречием, но и взаимной неприязнью людей, возникшей из-за несходства культур, личностных особенностей, взаимных предрассудков. В таких случаях конфликт может развиваться «наоборот»: от столкновения (инцидента) к противоборству, а далее – к реальным проблемам, которые люди чинят друг другу на почве личной вражды. Например, в приведённом выше эпизоде герои разошлись вполне мирно, поскольку осознавали смысл ситуации общения. Это была не ссора, а своего рода игра, соревнование. Дело происходит в Берлине, а берлинцы в Германии считаются людьми острыми на язык и не лезущими за словом в карман.

Представим себе, что один из них принадлежит к иной культуре, где подобное общение неприемлемо, и воспринимает брань и оскорбления всерьёз. Возможно, дошло бы и до драки.

Этот момент особенно важен для практики HR при адаптации в коллективе новых сотрудников. Очень многое зависит от того, примет или не примет коллектив новичка с самого начала. Вполне возможен «культурный шок», в результате которого новый сотрудник сразу будет воспринят коллегами как «не наш человек», из-за чего ценный работник может не состояться.

Управление конфликтами включает:

Своевременное обнаружение и/или прогнозирование конфликтных ситуаций.

Оценку возможных последствий конфликта.

Выявление явных и скрытых сторон (участников) конфликта.

Определение зоны конфликта и его причин.

Принятие мер для предотвращения конфликта, минимизации его негативных последствий, а в оптимальном варианте – перевода конфликта в конструктивный.

Объективные и субъективные факторы в конфликтном взаимодействии

Любое дело одновременно и плохо, и хорошо. Вот почему лидерство, по сути, – это разрешение дилемм. Вот почему терпимость к двусмысленности и умение совладать с противоречиями являются качествами, необходимыми для хорошего лидера, и вот почему признание сосуществования противоположностей является важным условием формирования нового образа мышления.

Ричард Фарсон. «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства»

Конфликты в организациях имеют две составляющих: объективную (организационную, производственную) и субъективную (психологическую, связанную с межличностными отношениями).

Противоречия, порождающие конфликтные ситуации, зачастую возникают из-за таких причин, как недостаток ресурсов, неправильное распределение полномочий и обязанностей, слабая проработка бизнес-процессов, не отлаженное планирование и контроль. Можно сказать, что это – противоречия между различными частями корпоративного «механизма»: структурно-функциональными единицами и должностными позициями. Казалось бы, они могут быть устранены соответствующей наладкой организации: созданием норм, форматов, инструкций. Но этого не достаточно.

Нельзя забывать, что все должности в компании занимают люди, личности, обладающие собственными мотивами, интересами, другими психологическими особенностями. Важная особенность конфликтов в состоит именно в таком переплетении организационных и психологических факторов.

Как выглядят такие конфликты в жизни, мы увидим, процитировав роман Рэя Иммельмана «Босс: бесподобный или бесполезный». Здесь показана сцена совещания на заводе.

«– Я должен выяснить очевидный вопрос, – медленно начал Грэг, – почему выполнение большей части заказов так сильно запаздывает?

Присутствующие взволнованно зашумели.

– Выполнение заказов замедляется из-за того, что очень тщательно и длительно проверяют качество продукции в соответствующем отделе, – осторожно сказал Ли.

– Вранье! – воскликнула дама, сидевшая от него справа. Ее звали Мэгги Осборн. Она возглавляла отдел контроля качества и относилась к работе очень серьезно. – Да, мы затрачиваем много времени на проверку качества нашей продукции. Но производственного брака так много, что это переходит всякие границы! Мы не можем отменить контроль!

– Вы хорошо знаете, что процент возврата находится в пределах нормы! – на этот раз взорвался лысоватый мужчина лет пятидесяти с закрученными вверх усами. Он облокотился о стол. Было заметно, как пульсируют вены у него на лбу. – Да вы просто не доверяете сотрудникам оперативного контроля в производственном отделе! Вы два раза выполняете одну и ту же работу!

– Ну если нас собрали тут для того, чтобы все убедились, что вы можете выпускать хорошую продукцию, то, может быть…

– Для того, чтобы вы убедились! – заорал мужчина. – Вы всегда найдете, к чему придраться! Вы все ужесточаете требования к качеству! И это только для того, чтобы показать, как плохо мы работаем!

– Что за чушь! – возмутилась Мэгги. – Да вы просто не умеете налаживать производственные линии! И эффективно управлять ими тоже не умеете! И нам приходится все тщательнее контролировать вашу деятельность. Чтобы уменьшить вред от ваших «усовершенствований» продукции.

В дискуссию ввязался руководитель отдела технической эксплуатации:

– Как это – не умеем налаживать производственные линии?! Как это – не умеем управлять?! Вы разрабатываете новые требования к качеству – мы тут же заново переналаживаем технологические процессы! И так – каждый раз! От этого увеличиваются затраты времени и падает производительность.

– Ага, теперь причина в переналадках! – едко заметила Мэгги. Грэг поднял руки вверх.

– Прекратите и успокойтесь! – скомандовал он. Напряжение в комнате нарастало все больше. За столом друг напротив друга сидели непримиримые противники.»

В этом эпизоде речь идёт о конкретной производственной проблеме: сбоях в сроках выполнения заказов. Каким было бы конструктивное решение? Наверное, следовало бы определить участки производственного цикла, на которых происходят задержки, определить и устранить причины.

Вместо этого участники совещания ведут себя как противники, выясняющие отношения, обвиняющие друг друга в некомпетентности и враждебных действиях.

Пересечение объективных и субъективных составляющих – одна из главных проблем не только управления конфликтами, но и всего общения людей в организациях. С одной стороны мы действуем как должностные лица, руководители и подчинённые, выполняем свои функциональные обязанности. С другой стороны мы остаёмся индивидуумами, личностями. В любой эмоционально напряжённой ситуации невольно, а иногда и намеренно, происходит перескакивание позиции с одной из этих ролей на другую.

В сцене из романа персонажи вроде бы говорят об общем деле, а в действительности переваливают друг на друга вину за плохую работу предприятия. По сути дела, их разговор сводится к перепалке«Вы плохие! – Нет, вы плохие!».

Конфликт отличается от обычного противоречия именно тем, что в нём присутствуют и переплетаются как организационные, деловые, так и психологические, межличностные элементы общения.

Противоречие переходит в конфликтную ситуацию и создаёт инциденты, когда участники вольно или невольно подключают к обсуждению межличностные компоненты, т.е., «переходят на личности». В организациях это часто происходит, если анализ деловой проблемы перетекает в плоскость поисков виноватого. Поскольку «крайним» быть не хочется никому, в действие вступают взаимные нападки, обвинения, угрозы. Эмоциональный градус общения повышается, и оно окончательно теряет конструктивность. Участники конфликта начинают припоминать друг другу прошлые обиды и «грехи». Тема окончательно теряется, вместо дела обсуждаются отношения.

«Козел отпущения необходим, но найдите человека, который добровольно объявит себя козлом. Не найдете. Человек всегда вспоминает об объективных условиях, а если и признает свои ошибки, то почему-то употребляет не местоимение первого лица, а прячется за «мы»•.

Опасность такого поворота событий в том, что никто из участников уже не владеет ситуацией, не контролирует её развития. Можно сказать, что не люди управляют конфликтом, а конфликт управляет ими. Ни одна из сторон не берёт на себя роль «миротворца», поскольку считает, что это – признак «поражения», да и захлёстывающие эмоции, накопленные обиды мешают нормальному общению. В результате участники произносят слова и совершают действия, только усугубляющие ситуацию.

Каковы последствия для организации описанного выше конфликта и причины его раскручивания?

Последствия – огромные финансовые потери вследствие задержек с выполнением заказов, выплатой неустоек, дурной репутации предприятия.

Причины: руководители подразделений вместо того, чтобы решить проблему, выясняют отношения между собой и переваливают друг на друга ответственность.

Что мешает разрешению конфликта?

Поставим себя на место любой из замешанных в нём сторон, например, руководителя производства, или отдела контроля качества. Для каждого из них всерьёз заняться налаживанием дел на собственном участке и (не дай бог!) найти недостатки и резервы для улучшения дел означает фактически признание своей неправоты. Такой шаг означает: «Да, вы правы. В критическом положении со сроками действительно виноваты мы». То есть, никому из участников, по сути дела, успешное разрешение проблемы не выгодно.