Деньги частных школ

Как вы думаете, что происходит с организацией, где маленькие зарплаты? Правильно, текучка! Люди рассматривают такое место как временное, на 1—3 месяца, чтобы просто перекантоваться, получить хоть какие-то деньги, пока появятся приличные предложения. Такова участь компаний, не выделяющих в фонд оплаты труда достойные деньги. Это нормально – искать лучшие финансовые условия, поэтому имеет смысл мотивировать сотрудников достойными зарплатами, а не только высокими целями. Люди должны желать работать у вас продолжительное время и понимать, что закрывают тут свои личные вопросы и интересы.

Если вы выбираете такой путь, готовьтесь повышать стоимость образовательных услуг. На Западе, например, образование дорогое. Среднемесячная трата на дополнительное образование ребенка в Европе в пересчете на рубли – более 30 тысяч, а у нас в стране – около 7 тысяч.

Давайте забудем старую советскую игру под названием «образование за три копейки» и поставим хорошие цены на образовательные услуги. Тогда у вас появится финансовый ресурс, который позволит достойно существовать всему коллективу. А вы как владелец сможете давать клиентам высокий сервис, модернизировать свой проект, не чувствуя нужды и вечной нехватки, а в состояния довольного, оптимистично смотрящего в будущее человека. И дополнительное образование в странах СНГ просто перейдет на новый уровень! Поверьте, клиенты будут платить. Они понимают, что без образования никуда. Но нас сковывает менталитет. Давайте менять парадигму и делать это красиво!

Помнится, что в первый год работы компании со мной соседствовала женщина-логопед, мама троих детей. Она сама проводила занятия, сама же администрировала. Ей невозможно был дозвониться – всегда на занятиях. У нее не было ни одного свободного окошка, потому что занятия стоили очень дешево. В те редкие моменты, когда она заходила ко мне на чай, она роптала, что люди, которые и так ходят к ней за сущие копейки, постоянно просят перенести оплату, снизить чек, жалуются, что у нее дорого. Кроме того, я лично наблюдала несколько моментов, когда к ней заходили люди во время занятия, она просила их контакты, чтобы связаться позже, и, видимо, никогда им не перезванивала из-за хронической занятости.

После долгой летней паузы мы с ней снова встретились, и это был уже совершенно другой человек. Летом она съездила в Екатеринбург на обучение и после этого повысила стоимость своих услуг ни больше ни меньше ровно в три раза. Почти все ее клиенты перестали ходить к ней, и вместо полного рабочего дня моя знакомая стала работать лишь несколько часов в день. А денег при этом имела столько же, сколько до этого. У нее появилось время заняться звонками от новых клиентов. Более того, у нее изменилась категория клиентов. К ней стали приходить люди, готовые ей платить, они не выпрашивали скидок и не ходили в долг.

Разумеется, я воодушевилась ее примером и недолго думая, уже на следующий день, написала всем своим клиентам, что мои занятия теперь стоят в три раза дороже. Что же вы думаете, я повторила ее историю! Большинство отказались от занятий, остались лишь три ученика, которым я больше всего полюбилась. Денег у меня теперь было столько же, зато работать я стала в три раза меньше. Причем оставшиеся ученики действительно были нацелены на результат, хотели учиться и давали максимальную отдачу от занятий. Как же я благодарна моей знакомой за тот инсайт, за правильную бизнес-установку, которую она мне подарила в самом начале моего пути!

Вопрос повышения цены – это ваша внутренняя настройка. Безусловно, у нас всегда были и будут существовать компании, работающие за три копейки. Эдакий жесткий масс-маркет, как в магазинах фиксированных цен. Он кричит с баннеров на заборах и с мониторов: «Научу скорочтению за 499 рублей», «300 рублей – и вы свободно заговорите на английском». Интернет кишит такими объявлениями. Трудно не поддаться таким провокациям, особенно если внутри сидит «советская училка» и продолжает нашептывать вам про бесплатное образование.

Эта ментальность заставляет владельцев принимать губительные решения вроде такого: «Раз у всех за три копейки, давайте сделаем за две копейки». Естественно, в результате таких финансовых решений прибыль не увеличивается, приходится перебиваться с грехом пополам и самому пахать с утра до вечера. Клиенты разбегаются, потому что образовательный центр – это не только уроки, но и сервис, и допродажи, и социальная жизнь учеников, на которые у вас не остается ни времени, ни ресурсов. Поэтому, формат «образование за три копейки» – это путь к разрушению. Смысл такого бизнеса пропадает. В итоге вы будете смотреть с досадой на нагло процветающие школы, которые продают свои курсы в десять раз дороже, и недоумевать, откуда у них берутся клиенты. «Они такие глупые, раз идут в эти дорогущие школы. Зачем зря тратиться? Почему не ко мне?» – вы не сможете ответить на эти вопросы, пока не поменяете в себе устаревшую глубинную установку, о которой мы говорили выше.

Как вы, наверное, уже поняли, я очень внимательна к деталям, к атмосфере внутри школы, к трендам. И так же внимательна к другим школам. Когда мы уже внедрили систему администрирования бизнес-процессов, научились держать коэффициенты, подняли цены, наша школа стала самой дорогой в городе, а я внимательно следила за тем, что происходит в сфере образования. На моих глазах одна за одной открывались школы с низкими ценами. Меня это не пугало. Наоборот, я им сочувствовала, потому что судьба всех этих школ была примерно одинакова. Они делали курсы в два раза дешевле, и на эту бросовую цену поначалу набегало много новых учеников. Чтобы обслуживать столько людей, нужны помощники. На помощников нужны деньги. А люди-оркестры обладают коммерческой жадностью и недальновидностью. Именно из-за жадности и недостатка знаний в области управления бизнесом закрылось так много прекрасных проектов. Куда делись их владельцы с дешевыми образовательными услугами? Кто-то посвятил себя материнству, кто-то ушел в наем… А ведь могли бы и развиваться, если б оплачивали администраторов и преподавателей, если б грамотно собрали свою собственную бизнес-машину. Когда я родила сына, мой центр продолжал работать и расти, а я наслаждалась материнством дома.

Я надеюсь, вы тоже замечаете глобальный сдвиг в сфере образования, видите, что богатые люди, селебрити, заводы, банки, производственники открывают свои школы, запускают образовательные проекты. Передовые компании и дальновидные люди держат нос по ветру и чувствуют, что нужно идти именно в образование, собирать вокруг себя учеников, но при этом, заметьте, не продают свою экспертизу дешево. Они вкладывают и зарабатывают много, они процветают и растут. И только владельцы образовашек с низкими чеками остаются прозябать в своих тесных кабинетиках. Я специально нагнетаю, чтобы вы уже сейчас, читая эти строки, отказались от такого менталитета, если вдруг до сих пор его придерживались.

Сейчас образование развивается быстрыми темпами, сюда вливаются большие бюджеты. К тому же бизнес в России становится развернутым к людям. Все вместе это создает почву для того, чтобы и преподаватели стали смотреть в сторону предпринимательства. Да, с этим вам тоже предстоит конкурировать: когда ваши педагоги получают маленькие деньги, они инстинктивно и совершенно естественно поглядывают на сторону. Скорее всего, у них в окружении есть коллеги, которые хорошо зарабатывают, работая на себя или в щедрой компании. Поэтому ваша задача – не испытывать их соблазнами извне и двигаться к высоким зарплатам.

Кстати, процветающий бизнес с растущими зарплатами – это и есть ценный конечный продукт функции владельца. Естественно, взвинчивание зарплат без выстроенных бизнес-процессов приведет к потоплению вашего корабля. Так как неконтролируемые статистики, хаос в администрировании и перегрузка вас операционкой будут нещадно скрадывать прибыль, а при таком раскладе найти средства на повышение зарплат просто неоткуда. Сначала вы выстраиваете бизнес-процессы: распределяете функции, создаете должностные папки и систему статистик, налаживаете письменную коммуникацию и регулярные координации, начинаете еженедельное финансовое планирование и только после этого последовательно повышаете зарплаты на растущем объеме производства.

Однажды один из моих преподавателей, на котором была почти половина всех учеников, уволился одним днем за два месяца до окончания учебного года. Да, директор вытянула эту ситуацию, превзойдя себя и все мои ожидания. В тот же период я познакомилась с владельцем языковой школы из другого города, который рассказал, что у них зарплаты преподавателей ровно в два раза выше, чем в моем центре. Он оставил меня стоять с открытым ртом, потому что я никак не могла сообразить, как он научился управлять своим бизнесом так, чтобы платить в два раза больше. При этом конкуренция в их городе была жестче. И что же не так с менеджментом в моей компании, если я не могу себе позволить такое? А я хочу! Хочу, чтобы мои педагоги были счастливы, сыты и довольны.

И тогда на общем собрании, стоя у флипчарта на предпоследнем месяце беременности, я манифестировала, что со следующего года преподаватели будут получать в два раза больше. Я восприняла уход того преподавателя как прекрасный урок. Безусловно, среди учителей есть негласное правило – доводить своих учеников до конца года, но я как предприниматель готова к любым раскладам и понимаю, что в бизнесе все может измениться за один день. Поэтому его уход и одновременное знакомство с владельцем другой языковой школы для меня послужили больше стимулом поднять зарплаты ровно в два раза и сподвигли принять ряд кардинально новых управленческих решений.

Кстати, кратный рост зарплат стал доброй традицией в моей школе. А тогда мне нужно было понять, сможет ли мой бизнес генерировать столько денег, чтобы без снижения прибыли я увеличила зарплатный фонд. Я в тот раз сделала два правильных действия, которые заставляют меня до сих пор гордиться собой. Во-первых, пересчитала продуктовую линейку, то есть те курсы, которые мы продавали. Пересмотрела их состав, финансовую основу. Моя задача была сохранить для клиентов те же цены и при этом значительно увеличить доход. Для меня это была одна из первых финансовых головоломок, учитывая, что я всегда была далека от подобных расчетов. Все равно что пройти сквозь игольное ушко.

У меня получилось! На следующий год мы начали продавать курсы в новом формате. Цена для клиентов не изменилась. Что же конкретно я сделала: курсы, подобные моим, как правило, продаются месячным абонементом. Базовым действием было выделить несколько ценовых категорий: «VIP», «Стандарт» и «Эконом».

Для тех клиентов, кто не мог себе позволить повышенную оплату, мы стали предлагать пакет «Эконом». Например, можно уменьшить количество занятий в месяц или на некоторые занятия объединять несколько групп. В пакет «Стандарт» добавили каких-то бонусов, чтобы клиент не просто получил повышение цены, а вместе с этим конкретную образовательную выгоду, при этом у него всегда есть выбор, ведь он может остаться в рамках пакета «Эконом». Большим сюрпризом оказалось для меня, что на тот момент ни у кого в городе не было услуг из разряда «VIP». Мы стали единственной компанией в городе, которая начала предлагать такой пакет, в четыре раза дороже «Эконома». Цена вполне оправдана, ведь такой клиент занимается индивидуально и «выкупает все купе» – платит и за тех, кого вы туда уже не можете посадить. К моему приятному удивлению, тут же нашлись ученики, перешедшие на этот тариф.

Обратите внимание на один неочевидный момент: платить сотрудникам в два раза больше ни с того ни с сего – это опасная игра. Для сотрудников становится нормой, что ты просто так поднимаешь зарплату. Если первый раз – это удивление, второй раз – норма, третий – обязанность, а в четвертый вам уже не простят, если вы останетесь на том же уровне. Преподаватели решат, что завтракать вы летаете в Париж и где-то неподалеку припаркован ваш вертолет. Все удивительное очень быстро становится привычным и ожидаемым, поэтому просто повысить зарплату в два раза было не в моих планах.

Я создала положение о премировании с ежемесячными, годовыми и трехгодичными бонусами – систему, которая позволила мне решить несколько вопросов: текучку, посещаемость тренингов преподавателями и не совсем справедливое на тот момент распределение бонусов. В то время одни преподаватели стабильно ходили на тренинги, а кто-то откровенно бездельничал – не читал инструкции, пропускал внутреннее обучение, саботировал существовавшие стандарты, а получал столько же. По новой системе такие бездельники должны были подтягиваться до уровня тех, кто все это делал, если хотели получать бонусы.

В общем, я комплексно решила множество проблем в бизнесе и со спокойной душой пошла рожать своего первенца.

Люди-оркестры

У меня есть друг-предприниматель, который купил франшизу образовательного центра, при этом все делает сам. Он посмеивается надо мной. Так и говорит: «Я уже купил квартиру, а ты все еще людям деньги раздаешь». Все же замечу, на долгой дистанции мы его регулярно обгоняем: у него на сегодняшний день 20 сертификатов дополнительного образования, а у нас больше 300. При этом я не появляюсь в офисе вообще и могу вкладывать свое время и энергию в другие проекты. А мой знакомый периодически с недовольством поговаривает, что поток клиентов слишком маленький, его не удовлетворяет бизнес и он подумывает его продать.

Хочу обратить ваше внимание на то, что стоимость услуг у него достаточно высокая, одна из самых высоких в городе. Казалось бы, такие цены позволяют ему нанять помощников, которые могут встречать клиентов̆, если он решит побыть дома с семьей. С завидным упорством он жадничает. Забирает все деньги себе, считая, что лучше сделает эту работу сам. При этом мои сотрудники часто видят такую картину: клиенты стучатся в закрытую дверь его офиса, разворачиваются и уходят. А если бы был помощник, вполне мог бы совершить продажу новому клиенту. Как видите, при детальном рассмотрении человеку-оркестру не светит добежать до изобильного финиша, он попросту выгорит и съедет на обочину.

Люди-оркестры – это люди-однодневки. Их проекты быстро закрываются, так как, придя за деньгами, они начинают понимать, что бизнес – это не радуга, на которой можно отсидеться, что они путаются в собственной неосведомленности или не могут выпрыгнуть из ловушки «образование за три копейки». Либо они просто продолжают жадно тащить на себе все больший и больший груз ответственности, преподавать, управлять, репетиторствовать и в конце концов приходят к выводу, что бизнес – это «слишком много всего». Я ничего не имею против репетиторства, могу точно сказать, что коллективная субъектность всегда превзойдет человека-одиночку. Придет на полянку зверь и сожрет вас, потому что у вас нет ничего, чем вы могли бы себя защитить. Участь человека-одиночки – прятаться в страхе от хищников и оставаться истощенным.

Секретные материалы

Ваши администраторы лениво отвечают на звонки и не торопятся заключать договоры с новыми клиентами, а преподаватели с легкостью прощаются с нерадивыми учениками. И вот вы наблюдаете плачевную картину – группы пустеют, а новых учеников не прибавляется. Единственный человек, кто в этом случае ломает голову над тем, как при таком отношении сотрудников покрыть расходы в следующем месяце, это вы. Может прозвучать пугающе, но сотрудники должны видеть доходы и расходы компании. В противном случае, они теряют причастность к успеху проекта и перестают на что-либо влиять. Они чувствуют себя следствием всевозможных обстоятельств, а не их причиной, и не развивают нужную вам степень ответственности.

Не имея представления о доходах и расходах, сотрудники чувствуют себя следствием всевозможных обстоятельств, а не их причиной, и не развивают нужную вам степень ответственности.

Владельцы часто сетуют на то, что их команде наплевать, как обстоят дела в компании. Сотрудники не берут ответственность за результат, то и дело жалуются на низкие зарплаты и уклоняются от задач. В своем страхе рассекретить доходы и расходы, собственники оставляют решение всех финансовых вопросов за собой. Они опасаются, что в хлебные времена сотрудники начнут требовать повышения зарплат, ведь денег в компании много. В тяжелые времена, узнав истинное положение дел, сотрудники потеряют веру в успех проекта и разбегутся с тонущего корабля. На самом же деле, владелец собственными руками топит свой корабль.

Когда вы только начинаете свой первый бизнес, то сначала все финансовые решения принимаете самостоятельно. По мере роста компании вы нанимаете сотрудников, но по привычке продолжаете заниматься денежными вопросами. Так владельцы оказываются в ловушке: когда сотрудники не имеют отношения к планированию финансов компании, не привлекаются к планеркам и совещаниям, не имеют представления о доходной и расходной частях, о зарабатывании и тратах, то обычно склонны преувеличивать доход раз в десять и примерно во столько же преуменьшать расходы. Как следствие, возникает множество недопониманий и со временем растет напряжение между собственником и командой. Он не делится реальностью с сотрудниками и начинает обижаться на то, что те «не шевелятся» и слишком много от него ожидают. У него закрадываются мысли, что это «какие-то неправильные пчелы и они делают какой-то неправильный мед». Сотрудники в свою очередь пребывают в растерянности, пытаются лучше стараться и в конце концов опускают руки, делая вывод, что владелец просто такой человек – вечно недовольный их результатами. Они не понимают, какие действия от них ожидаются.

Сотрудники склонны преувеличивать доход раз в десять и примерно во столько же преуменьшать расходы.

Почему же так важно делиться с командой финансовой информацией? Какой именно информацией с ними делиться? Что с того, если сотрудники узнают, во сколько бизнесу обходится, скажем, аренда или реклама? Как это вообще может повлиять на успех проекта? На деле сотрудники даже не особо хотят вникать в эти вопросы и первое время могут искренне неудомевать, с чего же вдруг владелец рассказывает им все это.

Как у музыкантов есть язык нот, у вас появляется язык статистик, на котором вы общаетесь со своими сотрудниками. Что остается владельцу, не имеющему в компании такой язык? Невежественные собственники взывают нерадивых сотрудников к совести и долгу. В особо тяжелые для компании времена говорят на языке эмоций и даже жестов. Они грозятся поувольнять всех к чертям и многозначительно машут руками.

Я вспоминаю, как в первые годы проекта у нас были проблемы с посещаемостью. Полупустые группы красноречиво напоминали мне, что к концу месяца денег с грехом пополам хватит на покрытие зарплат преподавателям и прочие расходы. На собраниях я буквально на коленях умоляла их о том, чтобы повысить число учеников в группах. Они с участвующим видом кивали в ответ, но упорно твердили, что с большим числом учеников на занятиях качественно работать не смогут. Налицо был конфликт интересов: владелец зарабатывает при высоких показателях наполняемости групп и посещаемости, а преподавателю легче работается, когда учеников в группе меньше.

Дело сдвинулось с мертвой точки, когда я стала регулярно показывать им цифры. Увидев, что с незаполненных групп проект не может оплачивать помещение, где они проводят занятия, и администратора, который составляет для них расписание, преподаватели стали более охотно идти навстречу.

Сегодня, участвуя в подсчете абсолютного и динамического коэффициентов, преподаватели рвут когти, чтобы посещаемость была 100%. Ведь так они получают максимальные бонусы. В этом вопросе мы пошли дальше, и посещаемость бывает даже больше 100%! Чем не магия?! При этом мне больше не приходится ползать на коленях или придумывать различные ухищрения во имя высоких показателей.

Предлагая сотрудникам решать финансовые головоломки, вы видите, как они включаются в эту игру и с азартом принимаются искать решения, чтобы снизить расход и увеличить доход. Это-то вам и нужно!

Магическим образом все меняется, когда через статистики для каждой должности вы начинаете увязывать доход с расходом и регулярно обсуждаете эти вопросы с командой. Статистики – это та самая секретная квинтэссенция, которая позволяет вам наладить в компании волшебную дисциплину. Именно статистики позволяют вам экологично влиять на действия вашей команды. Ведь успешный бизнес – это по сути регулярные правильные действия и отсутствие неправильных. Какие же действия являются правильными? Те, что повышают доход. А неправильные действия его снижают. Уяснив связь, как каждое его действие влияет на доход через статистики должности и регулярно получая о нем данные, сотрудник с завидным рвением бросается в бой и не делает лишних движений, которые не дадут финансового результата и лишь отнимут драгоценное рабочее время.

Статистики – это та самая секретная квинтэссенция, которая позволяет вам наладить в компании волшебную дисциплину.