Четыре сезона команды

Такман прямо называл директивность преобладающим стилем лидерства на первой стадии: группе нужны структура, ориентация и поддержка извне, потому что внутренней организации еще нет. Психологической безопасности это не противоречит: лидер, который четко задает правила взаимодействия, дает предсказуемость, а предсказуемость снижает тревогу. Проблема начинается там, где директивность становится единственным инструментом.

Лидер, который приходит на стадию формирования только с планом, воспринимается как роль, а не как человек. Ролям не доверяют — им подчиняются.

Компания McKinsey (2021) в исследовании эффективных управленческих команд зафиксировала: руководители, которые намеренно и уместно показывают, что сами продолжают учиться, и не скрывают собственной уязвимости, заметно укрепляют психологическую безопасность на ранних стадиях. Слово «уместно» здесь принципиально. Излишняя откровенность и демонстрация некомпетентности сюда не входят, зато приветствуется способность сказать «я не знаю, как лучше, давайте разберемся» или обсудить свой провал из прошлого и извлеченные из него уроки. Такой пример дает остальным право поступать так же: раз можно руководителю, значит, можно и им.

Систематический обзор А. Ньюман, Р. Донохью и Н. Эва (2017) обобщил 83 исследования по психологической безопасности и показал: сильнее всего ее уровень предсказывает поведение лидера — заметно сильнее, чем состав команды или характер задачи. Безопасность в команде складывается из того, как ведет себя руководитель, особенно на ранних стадиях, когда нормы только устанавливаются.

Главная задача лидера на стадии весны — одновременно задавать ясные правила и выстраивать отношения. Правила без личного контакта дают внешнее послушание и подавляют инициативу. Контакт без структуры создает тепло, но люди при этом не понимают, чего от них ждут. Оба элемента работают только в связке, и выстраивать их нужно с первых дней.

Пять ошибок, которые совершают даже опытные руководители на этой стадии. Первая: ставить задачи раньше, чем установлен контакт. Вторая: интерпретировать молчание как согласие. Третья: пытаться обсудить слишком много и не замечать, как люди взаимодействуют. Четвертая: избегать прямого разговора о нормах взаимодействия. Пятая: ждать, пока команда сама «устаканится», не создавая для этого никакой структуры.

Псевдосогласие

На встречах люди кивают, не задают острых вопросов, одобряют предложения руководителя. Внешне: продуктивное взаимодействие. На деле люди еще не поняли, безопасно ли здесь говорить «нет» или «я думаю иначе». В условиях неопределенности человек выбирает наименее рисковую стратегию: молчаливое согласие.

Такман называл это псевдосогласием: внешне группа демонстрирует сотрудничество, не сформулировав реальных договоренностей. Распознать его просто: если решение принято на встрече, а через неделю оказывается, что каждый понял его по-своему — это и есть псевдосогласие. Если это происходит регулярно, команда всё еще на стадии формирования, сколько бы времени со старта ни прошло.

Проблема псевдосогласия обнаруживает себя позже, когда принятые «единогласно» решения начинают буксовать или тихо пересматриваться. Сигнал для лидера: если на протяжении нескольких недель нет ни одного уточняющего вопроса, ни одного «а что если», это повод для беспокойства, а не для гордости.

Кивание как вежливость

В большинстве профессиональных культур кивание в ответ на слова руководителя означает «я слышу тебя», а не «я согласен». Многие лидеры воспринимают визуальный сигнал как солидарность. Дополнительную сложность создают различия между культурами: в ряде культур прямое «нет» в адрес руководства принципиально недопустимо, и форма вежливого отказа может быть не распознана тем, кто не знаком с этим кодом. Этой теме посвящен отдельный раздел во второй части книги.

Горевание по предыдущему лидеру

Смена руководителя — это потеря. Люди привязаны к определенному стилю, ритму, ожиданиям, и привязанность эта не всегда осознана — но утрата ощущается. Горевать можно даже по авторитарному начальнику, с которым было тяжело: он был предсказуем. Новый лидер, не давший команде времени отпустить прошлое и начать доверять ему, воспринимается как угроза, а не источник новых возможностей.

Самая разрушительная реакция нового лидера — начать конкурировать с предшественником, которого уже нет. В попытках его дискредитировать или принизить роль команда увидит атаку на собственный опыт и суждения. Сопротивление, которое поднимается в ответ, преодолеть куда труднее, чем исходную сдержанность. Работает обратный ход: проявить интерес к тому, что было до вас, спросить про предыдущего руководителя напрямую, выяснить, что работало и что было ценным. Копировать чужой стиль при этом не нужно. Важно, чтобы команда увидела: ее историю здесь ценят, а не перечеркивают.

Феномен первых жертв

В любой новой команде находятся люди, которые раньше прочих проверяют границы допустимого: задают неудобные вопросы, высказывают сомнения, рискуют не согласиться. За тем, что с ними происходит, команда следит очень внимательно. Холодный прием или неловкая пауза в ответ — и остальные делают вывод и закрываются. Уважительный ответ — и все понимают, что говорить открыто здесь можно.

Первый, кто рискнул сказать «я вижу это иначе», невольно проверяет руководителя на глазах у всей команды. Исход этой проверки решает, закроются ли остальные.

Разрыв между готовностью к задачам и готовностью говорить открыто

Команда бывает готова в одном измерении и совершенно не готова в другом. Сильные специалисты быстро налаживают рабочее взаимодействие, ориентируются в задачах, технически умеют работать вместе — по задачам их готовность высока с первых дней. А межличностная готовность, то есть способность говорить на сложные темы, доверять и разбирать конфликты, складывается медленнее. Такман настаивал, что рабочая линия зависит от межличностной: команда, которая берется за задачи раньше, чем выстроила хотя бы базовое взаимопонимание, не замечает, как копятся проблемы.

Команда с нуля

Здесь неопределенность симметрична: никто не знает, как поведут себя другие, каковы реальные правила и как на самом деле работает лидер. Каждый приходит с опытом прежних команд, и этот опыт накладывается на новую ситуацию раньше, чем появятся хоть какие-то вводные. Сотрудник, в чьей прошлой команде вопросы задавать было не принято, по умолчанию будет молчать, пока не убедится, что здесь это безопасно. Задача лидера — создать достаточно ранних прецедентов безопасного поведения, чтобы пересмотреть привычные ожидания.

Ключевые инструменты лидера здесь: встреча-знакомство с демонстрацией своей уязвимости, встречи один на один без заготовленного плана, короткие регулярные планерки. Такман указывал, что регулярность контакта напрямую влияет на скорость прохождения первой стадии: команда, которая собирается ежедневно хотя бы на 10 минут, начинает понимать друг друга заметно быстрее той, что видится раз в неделю

Новый лидер в устоявшемся коллективе

Здесь стадия формирования затрагивает не всю группу сразу: ее проходят отдельно руководитель (в отношении к команде) и команда (в отношении руководителя). Ситуация несимметричная — руководитель входит в уже существующую систему со своей историей, нормами, неформальными иерархиями и накопленным опытом. Команда при этом наблюдает за ним.

Данные Center for Creative Leadership (CCL) показывают: вход проходит успешнее, когда руководитель сначала уделяет время тому, чтобы разобраться в сложившихся отношениях, и не спешит немедленно внедрять изменения. Команда, которая еще не поняла, что это за человек, воспринимает быстрые перемены как угрозу, а не компетентность. Менять процессы можно быстро, а вот завоевать доверие — нет.

Различие обоих сценариев в том, что в команде с нуля лидер строит систему координат, которой раньше не было. А в устоявшемся коллективе он попадает в готовую систему координат и должен сперва разобраться в ней, прежде чем предлагать свою. Во втором случае скорость задает не он, а команда: насколько быстро она поверит, что новый руководитель ее понимает.

Gallup (2022) опросил более 15 000 работников в разных отраслях и зафиксировал: адаптацию новичков в своей организации считают эффективной только 12%. При этом компании с сильными практиками введения в команду удерживают новых людей на 82% лучше, а их производительность выше на 70%, чем там, где эти практики слабые или отсутствуют.

Aberdeen Group (2011) изучила 282 компании и обнаружила: там, где введение в должность выстроено по стандарту, продуктивность новичков выше на 54%, а их удержание — на 50%. Разницу в сроках объясняло прежде всего качество ранней интеграции: насколько быстро человек понял, как здесь всё устроено, кому можно доверять и как принимаются решения.

Майкл Уоткинс (2003) обобщил данные о переходах руководителей в новые роли и выявил: скорость, с которой лидер выстраивает доверие в первые три месяца, — один из самых значимых предикторов его долгосрочного успеха. Решающими оказываются первые 90 дней — именно тогда складываются привычки, которые дальше определят развитие команды. У тех, кто отвел на это время, командные результаты через 12–18 месяцев оказались заметно выше. Изменить их позже без дополнительных усилий уже сложно.

Данные CCL о входе руководителей в новую роль показывают, что проблема системная: больше 40% тех, кто переходит на новую позицию, в первые 18 месяцев сталкиваются со значительными трудностями. Среди главных причин исследователи называют одну и ту же: человек сразу берется за задачи и почти не вкладывается в отношения с командой на раннем этапе. Ошибку эту делают не только слабые руководители — ее делают и те, кого повысили за лидерские результаты.

Большинство описаний первой стадии написано с позиции лидера. Для разнообразия стоит посмотреть на нее с точки зрения участника.

Сотрудник, который приходит в новую команду или получает нового руководителя, попадает под когнитивно-эмоциональную нагрузку, которую легко недооценить. Ему нужно одновременно разобраться в задачах, понять людей вокруг, составить представление о начальнике, найти собственное место в системе — и при этом продолжать работать. Снаружи тяжесть этого давления почти не заметна.

Исследования рабочей памяти (Н. Кован, 2001) показывают: одновременно человек удерживает около четырех единиц новой информации. В незнакомой обстановке когнитивная нагрузка и без того высока. Руководитель, который на первой встрече выкладывает стратегию на год, новую структуру команды, цели квартала, ценности компании и принципы своего руководства, создает шум вместо ориентиров. Одна идея, которую люди унесут с собой, работает лучше десяти, которые потеряются по пути.

В состоянии высокой неопределенности человек выбирает одну из нескольких стратегий. Одни сотрудники ведут себя активно: задают вопросы, берутся за задачи, проявляют инициативу — и это не обязательно признак открытости. Часто, начав действовать, так справляются с тревогой. Другие занимают выжидательную позицию, молчат и слушают, собирая информацию, прежде чем раскрыться. Третьи выстраивают неформальные коалиции: ищут союзников и в кулуарах выясняют, что здесь допустимо.

Патологии нет ни в одной из этих стратегий: все они — способы справиться с неопределенностью стадии формирования. Лидеру важно их различать и не считать молчание незаинтересованностью, а поиск союзников — интриганством.

Отдельного внимания заслуживает тот, кто на этой стадии ведет себя подчеркнуто позитивно: горячо поддерживает идеи лидера, излучает энтузиазм, говорит «правильные» слова. За этим стоит либо искренняя вовлеченность, либо попытка произвести нужное впечатление в неопределенности — человек еще не знает, что здесь ценится, и на всякий случай выдает ожидаемое. Обманом это не назовешь, это адаптация. Но лидер, который принимает ее за настоящую приверженность, ошибется в оценке реального состояния команды.

Данные Gallup (2023) по вовлеченности фиксируют, что около 59% работников по всему миру формально находятся на работе, но почти не включены в нее. Возникает это состояние не вдруг — оно складывается постепенно, и первые признаки чаще всего видны на ранних стадиях командной жизни, когда человеку не хватает контакта и смысла.

Самая частая ошибка в применении модели Такмана — пользоваться ею задним числом. Руководители определяют стадию, когда симптомы уже налицо. Формирование вовремя не диагностируют как раз потому, что снаружи оно выглядит нормально или даже отлично.

Вот признаки того, что команда всё еще на формировании, даже если прошло несколько месяцев: разногласия на встречах редки или отсутствуют вовсе; люди задают только уточняющие, не дискуссионные, вопросы; решения принимаются легко, а через неделю выясняется, что понял их каждый по-своему; одни и те же темы возвращаются снова и снова; неформальное общение внутри команды минимально или замкнуто в устойчивых парах и тройках и не распространяется на всю группу.

Более точная диагностика требует прямых разговоров. Вопрос, который лидер может задать на встрече один на один: «Если бы что-то в нашей работе тебя беспокоило, ты бы мне сказал?» Ответ, каким бы он ни был, подсветит состояние психологической безопасности.

Еще один инструмент — посмотреть, кто говорит на встречах. Когда говорит в основном лидер, а остальные односложно отвечают, группа скорее всего еще на формировании. Разные люди поднимают темы, возражают, предлагают альтернативы — команда двигается дальше.

Э. В. Могорд, У. Б. Рёрстад и Х. Банг (2023) изучали связь психологической безопасности с эффективностью управленческих команд и показали: посредником между ними работает поведенческая интеграция — качество обмена информацией, совместного принятия решений и взаимозависимых действий. Команда, которая до нужного уровня интеграции еще не дошла, с высокой вероятностью всё еще на формировании, сколько бы недель ни прошло формально.

Весна заканчивается не по календарю, а в тот день, когда в команде случается первый настоящий разговор: кто-то закрывает дверь переговорной и поднимает неудобную тему.

Формирование — стадия с конкретными задачами: помочь людям сориентироваться, заложить первые нормы взаимодействия, выстроить первичный уровень психологической безопасности. К организационным ритуалам и «приятной части» командообразования она отношения не имеет.

Две линии развития, описанные Б. Такманом, не делятся на «более важную» и «менее важную»: готовность к задачам и готовность говорить напрямую зависят друг от друга. Лидер, который тянет только одну из них, не дает команде выйти на свои возможности.

Психологическая безопасность закладывается на формировании — или не закладывается вовсе, и тогда обходится куда дороже: восстановление доверия после конфликтов, отдельная работа с командой, долгие и болезненные разговоры, которых в начале можно было избежать.

Роль лидера на этой стадии двойственна: он одновременно устанавливает понятные правила и показывает, что здесь можно говорить открыто. Сделать это хорошо и относительно недорого получится только в самом начале. Дальше цена растет.