Выгорание у руководителей

Во время подготовки первого черновика книги я решила собрать все причины выгорания руководителей, с которыми так или иначе сталкивалась в своей практике. Получился список из более чем сорока пунктов. Даже если бы я нашла в себе силы описать каждую, вам бы довольно быстро стало скучно. А кроме того, мне вспомнился эпизод из книги Джерома К. Джерома «Трое в лодке, не считая собаки», герой которой, читая медицинский справочник, находил у себя симптомы всех болезней, кроме разве что родильной горячки. Я не желала бы подвергнуть вас такому же испытанию.

Так устроена наша психика: в момент острого состояния ей важно нас защитить, поэтому все идет, так скажем, в работу. Но задача этой книги не в том, чтобы подвести вас к «виноватому», а в том, чтобы помочь вам понять, как стать более жизнестойкими, как реализовать тот жизненный сценарий, который вы для себя определили. Так просто и так сложно одновременно.

Вам не нужно быть идеальным солдатом для всех возможных систем, но важно осознать, в какой системе вы можете показывать наилучшие результаты и для компании, и для себя самого. Поэтому мы в обязательном порядке рассмотрим максимум возможных причин, которые особенно сильно влияют на состояние руководителя. Делать мы это будем со следующих позиций:

а) такое устройство системы, как в той, где вы оказались, на текущем жизненном этапе вам не подходит;

б) у вас нет навыков, установок, стратегий, чтобы постепенно адаптироваться внутри.

В первом случае важно сделать осознанный, ответственный выбор и найти компанию, где будет больше совпадений по ключевым для вас факторам (каждый человек индивидуален, и для каждого значимы разные показатели). Компания, где вы столкнулись с выгоранием, не плохая (и не виновата в вашем выгорании), просто она вам не подходит. Вы же не считаете, что сапоги плохие, потому что они на каблуке, а вы каблук не носите. Вы, может, и не носите, а другому человеку именно такие сапоги, на каблуке, и нужны.

Это самое сложное в состоянии начинающегося или продолжающегося выгорания — не обвинять систему. Однако на последних стадиях это практически невозможно. Человеку для сепарации с системой надо на нее разозлиться, обесценить все, что в ней происходит.

Забегая вперед, скажу, что в терапевтическом процессе я активно использовала стремление человека обесценить компанию. На поздних стадиях выгорания ресурса психики ни на что не хватает: психолог может сколько угодно пытаться вытащить условно взрослую, центрированную часть человека, но в реальности потребность последнего заключается в одном — уйти из того места, где ему уже физически плохо. Отойдя на здоровую дистанцию, восстановив некоторый ресурс и способность к анализу, столкнувшийся с выгоранием человек обретает способность говорить о причинах, по которым ему не подходила организация, что было для него изматывающим.

Итак, перейдем к анализу факторов выгорания, которые чаще всего обсуждают на консультациях.

Факторы выгорания

1. Контекстуально-экзистенциальные факторы: руководитель между молотом и наковальней

Среди контекстуально-экзистенциальных факторов можно выделить такие, как:

• фоновая тревога из-за мировых кризисов и нестабильности;

• мировые кризисы;

• социальная и экономическая нестабильность;

• хроническая неопределенность (отсутствие у институтов повестки);

• утрата чувства позитивного образа будущего;

• обесценивание достижений, которых теперь как будто все время недостаточно;

• постоянное ощущение хрупкости происходящего.

Первостепенный слой причин выгорания лежит за пределами конкретной компании и даже за пределами управленческих решений как таковых. Это контекст экономический, социальный, политический, исторический. И именно руководители оказываются в точке, где давление этого контекста сходится максимально плотно.

Кризисы не были организованы руководителями. Геополитические сдвиги, экономическая турбулентность, пандемии, разрывы цепочек, смена правил игры — все это происходило и происходит без их участия и выбора. Но в иерархии ответственности именно компания, а по сути, руководитель становится следующей по размерности институцией, на которую проецируются ожидания людей.

Государство далеко. Рынок абстрактен. Мир «где-то там». А компания — рядом. И руководитель — тоже рядом. Он должен как-то скомпенсировать все то, что происходит в мире. Ведь он же РУКОВОДИТЕЛЬ. В условиях нестабильности сотрудники, клиенты, партнеры бессознательно ждут от компании того, что раньше обеспечивали более крупные системы: чувства безопасности, предсказуемости, объяснения происходящего и, главное, образа будущего. Вопрос «Что будет дальше?» все чаще адресуется не миру и не истории, а конкретному руководителю.

И здесь возникает болезненный разрыв. От управленца ожидают не только результатов, но и экзистенциальной функции — способности буквально держать небосвод, объяснять смысл происходящего, сохранять веру в завтрашний день, когда сам он живет в той же неопределенности.

Особенно уязвимыми в этом месте оказываются:

• вчерашние эксперты, которые сегодня стали руководителями;

• молодые топ-менеджеры, которые недавно заняли высокую позицию, но не успели отрастить нужные навыки;

• руководители, чей управленческий опыт формировался в относительно стабильных средах под хорошим и спокойным крылом.

Большинство управленческих траекторий не готовят к работе с такими разрывами. Людей учат управлять процессами, командами, KPI, бюджетами. Иногда — изменениями. Но почти никогда не учат:

• работать с коллективной тревогой;

• выдерживать неопределенность без ложных обещаний;

• формировать честный, но поддерживающий нарратив о будущем;

• признавать ограничения, не разрушая доверие;

• формулировать личный смысл и давать объяснение происходящему для выбора вектора (той же стратегии).

В итоге руководитель оказывается между молотом и наковальней. С одной стороны — реальность, в которой действительно нет понятных ответов. С другой — ожидание, что именно он эти ответы должен дать. Так выгорание начинает формироваться не из перегрузки задачами, а из невозможности соответствовать ожиданиям, которые объективно превышают человеческие и управленческие ресурсы. Руководитель продолжает нести ответственность, но все меньше понимает, на что именно он может реально влиять — и где заканчивается его зона контроля.

В этом смысле контекстуально-экзистенциальные факторы выгорания — это не про слабость конкретного управленца, а про ситуацию, в которой на компании и их руководителей возложена роль «малых государств» без соответствующих инструментов, навыков и права на ошибку.

2. Организационно-системные факторы: когда вся компания живет в режиме стартапа

К организационно-системным факторам относится то, что не зависит напрямую от психики конкретного человека:

• хронически высокая нагрузка человека (по часам);

• размытые, непонятные, незафиксированные цели (иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что);

• размытые роли и обязанности;

• противоречивые ожидания (требования действий, которые противоречат друг другу);

• обесценивание результатов труда вышестоящим руководителем;

• культура сверхдостижений (влияет на тех, для кого достижения в целом не являются приоритетом);

• культура геройского менеджмента;

• требование постоянной доступности иногда 24/7 (чаты, почта);

• отсутствие повторяющихся процессов (постоянное придумывание велосипеда);

• перекладывание на человека ответственности, с которой он не может справиться с точки зрения понятных и доступных ему действий;

• повторяющиеся нересурсные профессиональные ситуации (нерешаемые конфликты, например);

• отсутствие ощутимых пауз на восстановление между спринтами, проектами.

Если внимательно посмотреть на большинство организационных факторов выгорания, становится заметен один общий мотив: они удивительно напоминают культуру стартапа на ранней стадии — того самого, где «пока ничего не понятно».

Не до конца ясны цели. Роли размыты и меняются на ходу. Приоритеты легко пересобираются несколько раз в месяц. Рабочие часы растягиваются, потому что «сейчас важно дожать». Коммуникации происходят в режиме постоянной доступности. Ожидания высоки, критерии успеха — плавающие.

В стартапе такая турбулентность — не баг, а часть природы системы. Она компенсируется азартом, ощущением причастности, долей риска, надеждой на рост и возможного «единорога», после которого все будут одарены по-королевски. Но есть важный момент, который часто упускается из виду: людей стартаперского или предпринимательского типа в популяции крайне мало. По разным оценкам, существенно меньше одного процента. Это люди, для которых неопределенность сама по себе может быть стимулирующей, а не выжигающей. Те, кто умеет быстро принимать решения без полного доступа к информации, переносить хаос как норму, жить в условиях высокой личной ответственности и отсутствия гарантий. Для них нестабильность не обязательно разрушительна. К тому же у них есть личная цель внутри, так сказать, северная звезда, к которой они устремлены.

Проблема начинается тогда, когда культура стартапа становится нормой для систем, которые по своей природе стартапами не являются. Крупные компании, устойчивые бизнесы, государственные структуры, масштабные команды начинают жить так, будто у них все только начинается. При этом ожидания от людей становятся противоречивыми: стабильная продуктивность, долгосрочная вовлеченность, предсказуемый результат. У людей возникает в голове каша: как показывать стабильный результат, если проект только-только запущен? Как системно выполнять KPI, если процессы придумываются на ходу?

Возникает структурное несоответствие. Система предлагает условия, рассчитанные на крайне узкий тип психики, а людей в нее помещает самых разных, в том числе тех, кто прекрасно работает в ясных, предсказуемых и устойчивых средах.

В такой конфигурации организационные факторы начинают выполнять роль антифакторов: они не просто не поддерживают человека, а системно его истощают. Постоянная неопределенность, размытые границы, культура героизма и бесконечной доступности не являются универсально развивающими. Для большинства людей они становятся выжигающими — медленно, но последовательно.

Важно подчеркнуть: в этом месте речь не о слабости или неготовности. Речь о том, что такого количества людей, способных долго и без серьезных потерь функционировать в стартап-турбулентности, просто не существует. Ни на рынке труда, ни внутри одной компании.

И тогда выгорание перестает быть индивидуальной проблемой отдельного сотрудника. Оно становится предсказуемым следствием системного дизайна, в котором среда предъявляет требования, не соответствующие человеческому разнообразию.

Если к этому добавить еще один слой — уровень управленческой образованности, картина становится сложнее. В реальности подавляющее большинство руководителей в России не имеет системного образования именно в области управления. Не в смысле формальных дипломов, а в смысле освоенных управленческих моделей, навыков мышления, понимания различий между управлением, лидерством, стратегированием, работой со смыслами и нарративами. Чаще всего управленческая роль оказывается продолжением экспертной: хорошо делал экспертную задачу — назначили руководителем. Дальше выплывай самостоятельно.

В стабильные периоды такая логика еще как-то работает. Эксперт может опираться на прошлый опыт, понятные правила игры, устоявшиеся процессы. Но в условиях высокой турбулентности экспертность перестает быть достаточной опорой. Более того, она часто начинает подводить: привычные способы анализа не дают ответов, прошлые решения не масштабируются на новую реальность.

Если быть честными, людей, которые действительно способны удерживаться в управленческой роли в условиях неопределенности и при этом чувствовать себя «достаточно хорошими руководителями», единицы. Это не вопрос таланта или интеллекта. Это вопрос подготовки, нормальной ролевой модели вышестоящего руководства, от которого можно набраться опыта и обратной связи, да и просто элементарно времени на усвоение происходящего. Сейчас у руководителей абсолютно нереалистичные сроки погружения в роль. Это регулярно показывают наши опросы на курсе как для начинающих, так и для опытных руководителей. Первые думают, что должны адаптироваться в новой роли за год. Вторые мечутся между годом и тремя. В реальности начинающий руководитель получает фактически новую профессию: его адаптация может варьироваться в зависимости от индустрии от трех до пяти лет. Опытный руководитель точно так же, от трех до пяти лет, осваивает навыки управления другими руководителями, чтобы его самооценка реально сформировалась, а не болталась постоянно на тонкой ниточке.

Работа в турбулентной среде требует:

• навыков стратегического мышления;

• способности работать с неполной и противоречивой информацией;

• умения выдерживать тревогу — свою и чужую;

• способности формировать реалистичный, но поддерживающий образ будущего;

• понимания границ собственной ответственности и влияния.

Этому почти нигде системно не учат. Управленческое образование в стране фрагментарно, разрозненно, часто сводится либо к операционным инструментам, либо к мотивационным лозунгам. В результате от руководителей ожидают зрелости, которой у них просто не было возможности сформировать. Помимо этого, такие навыки являются метанавыками, которые обычно требуются на роли уже высокого уровня. По сути, требования даже к начинающим руководителям выросли в разы.

И тогда управленец оказывается в еще одной ловушке: от него ждут поведения человека, которого система не подготовила и не вырастила. В такой ситуации выгорание становится не признаком профессиональной несостоятельности, а вполне закономерным следствием. Человек пытается соответствовать роли, требования которой опережают его управленческое образование, поддерживающую среду и доступные инструменты. И платит за это собственным ресурсом.

Когда у руководителя не сформированы базовые управленческие навыки: постановка целей, приоритизация, ясная коммуникация, удержание фокуса и работа с тревогой команды, — сотрудники начинают терять опору. Не потому, что они «слишком чувствительные», а потому, что именно эти навыки являются для команды ключевыми источниками устойчивости.

Сотрудникам важно понимать:

• куда они идут;

• зачем делают именно это;

• что сейчас является главным/приоритетным;

• на что можно опереться в принятии решений;

• где границы ответственности.

Если руководитель сам не чувствует себя «достаточно хорошим» в роли, ему все сложнее выполнять эти функции. Внутреннее ощущение несоответствия роли постепенно трансформируется в защитные стратегии: дистанцирование от команды, формальную или фрагментированную коммуникацию, уход в операционные мелочи или, наоборот, в полное отсутствие контакта.

Команда в этот момент остается без фигуры опоры. Тревога и разочарование нарастают. Любая неопределенность начинает переживаться острее.

Сотрудники выгорают не столько от объема задач, сколько от необходимости постоянно угадывать, что сейчас важно, как правильно поступить и чего на самом деле от них ждут. Отсутствие внимания, обратной связи и ясных ориентиров делает даже хорошо знакомую работу эмоционально затратной.

В такой системе люди перестают инвестировать вдолгую. Больше всего времени они тратят на компенсацию собственной тревоги. Они либо начинают работать «на минимуме», либо уходят, либо медленно выгорают вместе с руководителем. И это снова не вопрос личных качеств — это следствие того, что руководитель, не имеющий опоры в себе и навыков удержания роли, не может стать опорой для других.

Так формируется замкнутый круг: неуверенность руководителя усиливает тревогу команды, тревога команды усиливает давление на руководителя, и вся система постепенно теряет устойчивость.

3. Психологические и личностные факторы: что человек приносит с собой в систему

К психологическим и личностным факторам относятся:

• категоричные установки;

• постоянный приоритет работы над жизнью;

• высокие внутренние стандарты;

• постоянное сравнение себя с другими;

• хроническое чувство недостаточности;

• сложности с присвоением результатов;

• потеря контакта с желаниями, целями;

• чувство беспомощности;

• определенные стратегии действия в стрессовых ситуациях.

Помимо системы и контекста, в выгорание всегда включен еще один слой — то внутреннее содержание, с которым человек уже пришел в эту точку своей жизни и карьеры. Речь о психологических стратегиях, внутренних стандартах и способах обходиться с собой и реальностью, которые формировались задолго до текущей роли.

Каждый человек входит в управленческую позицию уже с определенным набором:

• представлений о том, каким он должен быть;

• внутренних требований к себе;

• привычных способов справляться с напряжением;

• сценариев отношения к ошибкам, власти, ответственности и признанию.

Для кого-то ведущей стратегией становится гиперответственность: «если не я, то никто». Для кого-то — перфекционизм и невозможность остановиться на «достаточно хорошо». Для кого-то — постоянное сравнение себя с другими и ощущение хронической недостаточности. Эти стратегии часто были адаптивными. Они помогали учиться, расти, продвигаться, получать признание. Но в определенный момент, особенно в управленческой роли и в условиях высокой неопределенности, они перестают быть опорой и начинают работать против человека.

Особенно разрушительным оказывается момент, когда внутренний образ — «каким я должен быть» — перестает совпадать с реальностью. Человек может продолжать формально справляться с задачами, но внутри постепенно накапливается ощущение несоответствия: «я недостаточен», «я не тяну», «я не такой руководитель, каким должен быть». А вся текущая реальность буквально кричит человеку об этом. Больше всего хочется спрятаться в чем-то понятном, где есть успешность. Так обычно происходят откаты у руководителей в сторону экспертности — той ракушки, куда можно заползти и не просто восстановиться, но почувствовать себя сильным профессионалом.

Важно и то, что личностные факторы редко работают изолированно. Они усиливаются именно в сочетании с системной перегрузкой и контекстной неопределенностью. Там, где один человек может опереться на внутреннюю гибкость и допущение ограничений, другой — с жесткими стандартами и привычкой «тащить до конца» — быстрее заходит в истощение. При этом вы легко заметите парадокс: те, у кого перфекционизм наиболее выражен, становятся руководителями, но они же имеют самые высокие шансы быстро выгореть.

В этом смысле психологические и личностные факторы выгорания — это не про «исправить себя», а про осознание того, с каким внутренним багажом человек заходит в новую роль и новые требования по отношению к себе.

Работа с этим уровнем начинается не с техник эффективности, а с честного взгляда на собственные внутренние правила игры: что я от себя требую и какие стратегии давно перестали мне помогать, но все еще кажутся единственно возможными. Развитие жизнестойкости невозможно без изменений внутри человека: после первого выгорания человек не может сформировать свою следующую формулу устойчивости, если не найдет новые подходы действия в реальности. При этом сами подходы не должны быть с требованием к компании не испытывать больше боли и забот — это та крайность, которая часто говорит о том, что человек не прошел адекватно процесс восстановления. Эти подходы должны происходить из максимально земного анализа существующей реальности, ведь она никуда не делась. Вопрос как раз в том, какие стратегии должны появиться для того, чтобы опять же иметь возможность реализовывать то, что хочется. Искать стерильную среду так себе стратегия. Далее я подробнее объясню, почему это не работает.

4. Поведенческие и режимные факторы: когда нет базы, сложное не работает

В числе поведенческих и режимных факторов назовем:

• замалчивание усталости и перегрузки;

• отсутствие понятия полноценного восстановления;

• недостаток сна;

• отсутствие регулярного восстановления (нужных ресурсных дел);

• постоянную включенность в цифровую коммуникацию;