Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход

Начнем мы именно с организационной структуры и работы с бизнес-процессами. Если перевести на бытовой язык, то орг. структура – скелет компании, а описанные, отлаженные и эффективные бизнес-процессы – нервная система.

Организационная структура является основой для создания системы управления. Она обеспечивает достижение целей компании через предоставление ресурсов необходимым людям и разграничение зон ответственности.

И когда у вас появляются новые технологии, меняются цели, компания «взрослеет» и переходит на новый уровень, то должны меняться и бизнес-процессы с организационной структурой.

Четкая и визуализированная организационная структура является ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ условием. В моей практике не было ни одного случая, чтобы компания работала слажено без описанной организационной структуры, доступной и понятной всем.

Чаще всего я наблюдаю следующее:

– Организационной структуры нет. Это приемлемо, если вы – сильный менеджер и у вас сильная команда из 2—3 человек, которые умеют между собой договариваться. В остальных случаях это царство хаоса. Даже если у вас есть описанные процессы.

– Организационная структура есть на бумаге, но в жизни совершенно иначе. Как говорится, «ожидание – реальность».

– Организационная структура есть, но она без информации о функциях, полномочиях, ответственности. Она не синхронизирована с целями компании, не заточена под командное взаимодействие.

Вы можете работать без описания бизнес-процессов, но если есть четкая структура, с описанием функционала, ключевых показателей и целевого продукта, то это уже позволяет радикально повысить эффективность и производительность, наладить командное взаимоотношение. Тут описанные бизнес-процессы позволят добиться еще большей эффективности, а впоследствии заняться автоматизацией и цифровизацией.

Однако описанные бизнес-процессы не заработают без четкой и понятной организационной структуры, ведь у вас не будет скелета.

Типы организационных структур

Сейчас принято выделять несколько типов организационных структур:

– линейная;

– функциональная,

– линейно-функциональная или линейно-штабная

– дивизиональная,

– рыночная,

– матричная

– продуктовая

Разберем каждую из них

Линейная

Самая простая модель: прямая и строгая иерархия. Ключевые решения принимаются сверху и спускаются вниз, без выделения отдельных функций: продажи, маркетинг, производство. Подходит для небольших компаний с простой технологией производства и минимальной потребностью в дополнительных функциях.

Линейная организационная структура

Плюсы:

– простота и скорость принятия управленческих решений;

– быстрая реакция на указания и распоряжения;

– ясное распределение обязанностей и ответственности;

– дисциплина.

Минусы:

– перегруженность руководителей;

– концентрация большого количества непрофильной работы на руководителях;

– слабые взаимосвязи между исполнителями;

– с ростом организации быстро растет количество уровней управления, что снижает гибкость компании и скорость реагирования на изменения.

Функциональная

Распределение обязанностей происходит по выполняемым функциям: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовое управление. В итоге каждый занимается своим направлением. Оптимальна для небольших компаний, которые работают с одним продуктом, но требуют уже более сложной организации производства.

Функциональная организационная структура

Плюсы:

– узкая специализация направлений – повышение производительности и качества;

– четкое распределение ответственности;

– освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции;

– отсутствие дублирования функций (если выстроены бизнес-процессы).

Недостаток – чем крупнее компания и объемнее структура, тем сложнее организовать разделение и коммуникацию между подразделениями, при этом сохранив командное взаимодействие. Начинает процветать бюрократия.

Линейно-функциональная

Сочетание распределения линейных и функциональных задач. В линейном управлении – производственные подразделения, где руководитель отвечает за все, а вспомогательные функции выполняются функциональными руководителями.

Пример – производственный цех с техническим директором, который ответственен за работу и дисциплину персонала, состояние техники, производительность – в общем, за все. При этом есть некий аппарат управления, штаб, где осуществляются все вспомогательные функции: закупки, поиск подрядчиков, оформление командировочных и так далее.

Является самой распространенной среди средних и крупных организаций, где людей от нескольких сотен до пары тысяч. Оптимальна в стабильной среде: стандартные производственные процессы, стабильный спрос и внешняя среда, без необходимости реализации большого количества проектов и создания новых продуктов.

Линейно-функциональная организационная структура

Плюсы:

– узкая специализация направлений – повышение производительности и качества;

– простота и скорость принятия управленческих решений;

– быстрая реакция на указания и распоряжения;

– минимизация дублирования работ.

Недостатки:

– высокие, порой неоправданно, затраты на содержание административного персонала;

– рост бюрократии, когда функциональные руководители больше заинтересованы в своей безопасности, а не в общем успехе.

Дивизиональная / рыночная / продуктовая

Похожи на линейную структуру, но подразделения выстраиваются по принципам разделения на продукты или рынки сбыта. Оптимальна для компаний с большим количеством рынков сбыта и разнородных продуктов. Для таких предприятий необходимо создавать индивидуальные основные бизнес-процессы для каждого продукта / региона: снабжение, производство, маркетинг, продажи.

Продуктовая организационная структура

Плюсы:

– гибкость – можно разрабатывать индивидуальные стратегии и бизнес-процессы для каждого продукта / региона;

– простота координации и согласования управленческих решений;

– высокая скорость реагирования на возникающие проблемы;

– высокая производительность и качество управления благодаря специализации.

Минусы:

– как и в предыдущих моделях, возможно отсутствие общей цели, каждый сам за себя;

– нездоровая конкуренция между структурами и направлениями, рост политических разногласий;

– разная продуктивность;

– низкая эффективность использования бюджета.

Матричная

Это сложная модель, предназначенная, в первую очередь, для реализации проектов. У сотрудника может быть несколько руководителей, а управление проектом и ресурсами доверяется руководителю проекта / подразделения.

Порой пытаются создавать гибриды линейно-функциональной и матричной моделей, где реализацию проектов поручают функциональным руководителям. Например, внедряется система для промышленной безопасности, и руководителем становится начальник отдела промышленной безопасности.

Плюсы:

– за реализацию отвечает руководитель с высокой профессиональной компетенцией;

– менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля (но это редко).

Недостатки:

– сложность в реализации проектов и распределении ответственности, конфликты интересов, необходим высокий уровень компетенций у менеджера;

– низкая производительность;

– дублирование функций.

Приведу пример реализации такого подхода.

Интегрированная корпорация с центральным аппаратом в Москве и большим количеством региональных подразделений с линейно-функциональной структурой.

Центральный аппарат инициирует внедрение сложной ИТ-системы, которая охватывает большое количество бизнес-процессов и требует включение и технического блока, и финансового, и HR. В каждом региональном подразделении назначается ответственный менеджер и начинается веселье… Менеджер отвечает за весь проект, но ресурсов и полномочий для управления чужими (финансовым, HR) блоками нет, а желания у других меняться по собственному желанию тем более. Куратор в центральном аппарате не всесилен и тоже находится внутри функционального подразделения. В общем, реализовать такой проект – тот еще квест.

Матричные структуры можно также разделить на слабые, сильные и сбалансированные.

Слабые

Слабые матричные структуры применяются в случаях, когда проектов много, но они небольшие и не рутинные, не критичны для компании.

В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями (начальник промышленной безопасности, отдела планирования ремонтов, отдела закупок), полномочия которых ограничены: каждый отвечает за свое направление.

Тут должен быть менеджер проекта, который подчиняется руководству или, в нашем случае, центральному аппарату, получает от него задачи. Затем задачи декомпозируются на более мелкие и отдаются сотрудникам функциональных подразделений. Но фактически никаких полномочий и ресурсов у него нет. Это плодородная почва для возникновения конфликтов.

Также возможно наличие «экспедиторов». Это сотрудники функциональных направлений, которые распространяют информацию, но никаких полномочий тоже не имеют, – неформальные лидеры мнений.

Как мы видим, для нашего масштабного проекта такой подход неприменим. Разве что у нас будут очень харизматичные и сильные менеджеры проектов на местах.

Сильные

Отличаются тем, что в рамках реализации такого проекта может быть не один, а несколько менеджеров, или же менеджер и команда, и полномочий у них гораздо больше. Они теперь могут не просто передавать задачи, но и отдавать распоряжения, требовать исполнения задач и подготовки проектной отчетности функциональных руководителей. Кроме того, эта проектная команда может не являться постоянными сотрудниками функциональных подразделений, то есть возможен вариант, когда они будут заниматься только проектом, плюс они могут искать подрядчиков или заказывать сырье.

Для нашего условного проекта по внедрению ИТ-системы такой подход может быть избыточен. Хотя, возможно, именно он повысит шансы на успех, но подобная реализация выходит очень дорогой.

Сбалансированные

В этом случае менеджер проекта назначается из числа сотрудников, а лучше – руководителей функциональных подразделений. Здесь он может ставить задачи и контролировать их выполнение. Однако он скорее всего не освобожден от своих операционных задач и не может сам распоряжаться ресурсами.

Стоит отметить, что это наиболее сложный в реализации вариант, поскольку он предполагает самое большое количество выделенных ролей, более того, здесь тоже могут возникать вопросы с подчиненностью и, как следствие, матричные конфликты.

Резюме

Мы разобрали основные виды орг. структур. Казалось бы, выбери правильную, подходящую под твою компанию, и все будет замечательно. Увы, это не так. Важно правильно распределить функционал и полномочия, определить ключевой продукт деятельности, подобрать на должности людей, которым эта работа подходит психологически, и еще чтобы при этом между ними была выстроена коммуникация. Именно поэтому я всегда говорю о системном подходе: невозможно внедрить какой-то один инструмент – нужна интеграция.

Кроме того, как мы видим, уже на уровне орг. структуры прослеживается связь с количеством и масштабом реализуемых проектов, то есть идет тесное переплетение работы с орг. структурами и проектного управления, они становятся неразделимыми.

Чтобы закрепить все практикой, предлагаю посмотреть один реальный пример с двумя структурами одинакового типа, но с совершенно разной сутью. Так как организационную структуру в книге отобразить практически невозможно, то доступно все будет по QR и ссылке ниже.

Организационные структуры

Причем надо помнить, что с развитием и орг. структура, и распределение функционала должны меняться.

Кроме того, в мире есть тренд на уход от больших бюрократических структур. Почему? Помимо экономических факторов и долгих цепочек передачи информации это рассадник безответственности. В итоге вроде людей много, ответственных много, но все формально прикрыты, а виноват слесарь Иван.

Вот практический пример: превышен срок ремонта промышленного оборудования из-за цепочки событий: не смогли сформировать бригаду, потому что один из ее членов не сдал экзамен, потому что руководитель службы не смог сформировать комиссию для экзамена, потому что два человека из комиссии находились в отпуске… И вроде никто не виноват, но в итоге объект стоит… до тех пор, пока главный инженер, жутко матерясь, не исправляет ситуацию самым простым, но не очевидным для всех перечисленных способом.

Этот кейс на самом деле не только про организационную структуру, где под личиной коллективной ответственности процветает бардак. Он еще и про корпоративную культуру, которая основана на прямом исполнении правил (культура правил), и формировал ее тот самый главный инженер и его предшественники.

Можно было бы даже в этой структуре избежать этих проблем? Конечно! При правильной работе руководителей, выстраивании точек контроля, неформальном общении, лидерских качествах этой ситуации не было бы. И тут главный тезис, который будет идти через всю книгу, – невозможно одним инструментом выстроить эффективную бизнес-систему.

Основные подходы к моделированию и описанию бизнес-процессов

Введение

Помимо организационных структур есть еще одно ключевое направление – бизнес-процессы.

Полный список практически всех подходов к описанию с иллюстрациями, примерами отображения и видео, доступными IT-решениями, представлен по QR-коду и ссылке ниже.

Бизнес-процессы: нотификации и моделирование, что выбрать?

Здесь же я рассмотрю самые распространенные из них, отвечу, кому именно они нужны, покажу, что я наблюдаю в жизни, использую сам, и подведу итог – что важнее: структура или бизнес-процессы?

Понимаю, что всё это может показаться скучным, но в практике я усвоил одно простое правило – нет ничего хуже аргументов «это и так понятно», «это слишком просто». Всегда, когда я встречал такие аргументы, то ничего хорошего это не предвещало. Эти тезисы – предвестники хаоса и бардака, запущенных проблем. Поэтому я выбрал такую структуру: сначала немного общей теории, затем практика и принципы работы.

Основные подходы к описанию бизнес-процессов

Бизнес-процесс – это определенный алгоритм взаимосвязанных действий людей и ИТ-систем, который направлен на преобразование «сырья» в «продукт» или результат.

Например, бизнес-процесс закупки включает следующие стадии: получение заявки – поиск поставщиков – сбор предложений – поставка материалов – передача заказчику. Но каждый этап также разбивается на отдельные бизнес-процессы. Поэтому надо понимать, что описание бизнес-процессов – практически бесконечная задача, и вам необходимо будет выбрать уровень детализации, на котором скажете «все, хватит». Чем ниже уровень компетенций команды, тем детальнее следует делать описание. Или же надо обучать команду, но тогда расти придется и вам, как руководителю. Умные кадры не потерпят обращения как с дураками.

Условно существует несколько подходов к описанию бизнес-процессов:

– Диаграммы цепочки добавленной ценности (value added chain diagram, VAD)

– SIPOC

– Событийная цепочка процессов (event-driven process chain, EPC)

– BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation 2.0)

– Flow Charting (нотации Процесс и Процедура)

– IDEF (Integrated Definition Language)

– UML (Unified Modeling Languages)

– VSM (Value Stream Mapping)

– ARIS

– DFD

Диаграммы цепочки добавленной ценности (VAD)

Подход, который позволяет описать на самом верхнем уровне ключевые направления деятельности компании и подразделений, показать взаимосвязи между ними. Здесь фокус на графическом отображении бизнес-процессов, создающих ценность для клиента.

То есть это некая «мастер-модель», дающая понимание всей команде, как ее работа влияет на компанию в целом.

Правила построения VAD-модели процесса добавленной стоимости:

– Для начала необходимо определить ключевые задачи компании или подразделения, которые характеризуют ее деятельность.

– Далее выстраивается их логическая взаимосвязь.

– Определяются и указываются владелец и подразделение, отвечающие за процесс.