Решай и побеждай. Как принимать сильные решения, сохраняя себя и бизнес

2. Проблема недели 0

Перед руководителем, по сути, стоит всего одна задача: в ответ на вызовы принимать хорошие решения.

Ведущую роль в этом играет опыт, поэтому я хотел рассказать, как сам принимал решения, работая в Meetup. Возможно, ваш опыт скажет вам, что я в чем-то был неправ, а в других случаях подскажет вам лучшие решения. Это нормально, и часто такая оценка будет правильной. Но всё же я надеюсь, что рассказ о моих решениях и процессе их принятия поможет вам решить ваши собственные проблемы, связанные с карьерой и лидерством.

Я собрал 44 задачи, которые мне потребовалось решить, работая в Meetup. Они достаточно типичны: каждому руководителю так или иначе приходится с ними справляться. Первая из них возникает еще до того, как вы устроитесь на работу. Я назвал ее «Задача 0», потому что она вообще возникает до того, как вы заступите на должность. Так что будем считать ее бонусом к остальным сорока четырем задачам!

Это не так просто, как кажется, – и еще труднее, если вам кажется, что предложили отличную работу. Потому что тогда придется ответить на вопрос: это просто привлекательная строчка для моего резюме или действительно та работа, которая мне подходит? Нужно приложить усилия, чтобы сделать правильный выбор. Особенно если вы думаете над предложением от компании-единорога[3] вроде WeWork.

Каждое мое место работы зависело от того, какие взаимоотношения я выстроил до этого. Я никогда не искал следующую должность: всегда находился кто-то, кто предлагал мне новую возможность. Я не стараюсь поддерживать отношения с людьми, которые «могут помочь мне в будущем». Вместо этого я общаюсь с людьми, которые мне на самом деле нравятся, которых я уважаю и чье общество мне приятно. Если кто-то поддерживает контакт в надежде на помощь, это заметно. Не идите на поводу у своих амбиций, будьте с теми, с кем чувствуете себя уверенно. Будьте уверены в себе.

Личные отношения в WeWork понимались иначе. Основатель и СЕО Meetup Скотт Хайферман не знал о том, что ему ищут замену, пока ему не написал его друг. До этого Адам Нейман обещал Скотту, что, когда начнет искать ему замену, скажет об этом прямо. Когда я спрашивал Адама об этом, он, человек, которого тянет к конфликтам, как собаку к столбу, сказал, что совершил ужасную ошибку, стараясь избежать конфликта со Скоттом. В результате Адам подчеркнул, что нужно, чтобы Скотт не только одобрил кандидатуру генерального директора, но и остался в компании, подчиняясь новому генеральному директору.

Я не знал Скотта, но это звучало безумно. Скотт был единственным генеральным директором Meetup за всю его шестнадцатилетнюю историю. Он был душой и сердцем компании, и, хотя к нему относились по-разному, новому генеральному директору было бы невозможно работать с гибкостью, необходимой для изменения культуры, стратегии и приоритетов компании, если бы основатель стал частью управленческой команды. Меня часто спрашивают, каково это – проходить собеседование с таким оригиналом, как Адам Нейман. Ответ всегда один и тот же: «Это именно так, как вы и думаете. Сущее безумие!» Адам не спрашивал о моем опыте работы. Большую часть собеседования мы говорили о семье и духовности. Он провел для меня экскурсию по своим личным сауне и бассейну со льдом (в которых он, по-моему, сидел в 5 или 6 часов утра) и предложил оценить целый обед из израильских веганских закусок. Когда мы вели глубокие разговоры о жизни, Адам не был уверен в том, что я смогу руководить Meetup. Поэтому я решил, что если мне предложат второй этап, то я напрягу свои актерские способности и настрою моего внутреннего Адама Неймана. Руководители нанимают руководителей, похожих на себя, и если бы меня наняли, то потому, что Адам счел бы меня похожим на себя. Устраиваясь на работу к Адаму, нужно быть готовым ко всему. Удивляйтесь только тому, что вас еще что-то способно удивить.

Через несколько недель, когда я шел на второе собеседование в WeWork, я заметил молодого сотрудника, на котором была футболка с надписью Meetup + WeWork. На мне же была белая классическая рубашка. Адам точно будет одет по-другому, поэтому я решил, что мне нужна футболка того парня. Я подошел к сотруднику и объяснил, что прохожу собеседование на должность СЕО Meetup и что мне нужна его футболка. Мы пошли в туалет, и я отдал ему свою рубашку от Brooks Brothers в обмен на его поношенную футболку. Когда Адам увидел меня, он сказал: «Если ты смог кого-то убедить отдать тебе рубашку со своего тела, ты сможешь продать что угодно». Как я и убеждался раньше: будьте предприимчивы.

WeWork решили нанять меня, но Адам хотел, чтобы Скотт и руководство Meetup почувствовали, что это их выбор, а не выбор WeWork. Поэтому после пятнадцати интервью с руководством WeWork я должен был пройти еще двадцать интервью с руководством Meetup.

Три из них должен был провести Скотт. Первое прошло нормально. Второе лучше. Но Скотт был не уверен, и назначил третью встречу – на этот раз мы должны были провести вместе полдня.

Я понял, что проблема не во мне. После 16 лет у руля он не мог отдать бразды правления компанией едва знакомому человеку. Поэтому он возил меня на события Meetup по всему Нью-Йорку, чтобы показать мне, как Meetup реализует свою миссию.

Рано утром мы отправились на игру в футбол в Бруклин, где я поговорил с новым членом группы, только переехавшим из Германии. Он очень скучал по своим друзьям, с которыми на родине каждую неделю играл в футбол. Благодаря Meetup он нашел двадцать новых друзей, с которыми можно попинать мяч, а после отправиться в бар.

Следующим пунктом была встреча в конференц-зале WeWork, где я увидел синергию проекта в действии. Здесь десяток женщин, которые работали над своими диссертациями, подбадривали и поддерживали друг друга на этом трудном и одиноком пути.

Затем мы направились в Центральный Парк на встречу с сооснователем City Dads, одной из самых успешных групп Meetup. Многие отцы в декрете чувствовали себя социально отчужденными, посещая курсы для молодых мам, и хотели найти людей в похожей ситуации. Когда они объединялись, это было невероятно воодушевляюще. Еще удивительнее то, что группа расширилась до тридцати с лишним отделений по всей территории США и за рубежом, потому что, когда папы переезжали, они создавали группы City Dad Meetup в своих новых городах.

Я лично увидел, какой потенциал есть у этой компании. Еще я понял, что, если Скотт будет проводить подобные экскурсии для новых сотрудников, это будет мощно. Очень впечатляющий опыт.

И тут мы столкнулись с суровой реальностью. Скотт, всё еще не уверенный в том, что я тот самый человек, которым им нужен, попросил меня поужинать со всей руководящей командой Meetup, с каждым членом которой я уже встречался, и тут я понял, что самое время сказать: «Нет, смирись уже или заткнись».

Я провел более 300 часов в подготовке, участии и дороге до каждого из моих собеседований. Я чувствовал, будто меня используют, потакая прихоти основателя, который не мог (или не хотел) отойти в сторону. Вдобавок ко всему, пока они пытались решить, подхожу ли я им, я думал, подходят ли они мне.

Пока процесс затягивался, я всё чаще спрашивал себя: мне жалко потраченного времени или я действительно хочу здесь работать. До этого я принимал неверные решения, потому что не понимал принципа невозвратных издержек. Я не мог признать, что уже потраченное время никогда не вернется. К тому же все вело к тому, что я приму предложение. Трудно остановиться и пересмотреть свои решения, когда всё происходит так быстро, особенно если вы любите побеждать. И если бы я согласился на эту работу, то стал бы не просто генеральным директором. Я обошел бы десятки других впечатляющих кандидатов. Поэтому мне следовало осознать, что – все равно, соглашусь я работать в Meetup или нет, – я уже потратил сотни часов безвозвратно, и теперь должен принять правильное для себя решение без оглядки на них.

Я беспокоился и о том, что мой отказ может отразиться на Майкле Айзенберге, члене совета директоров WeWork, который рекомендовал меня. И о том, как это отразится на мне. Будут ли руководители WeWork и Meetup, с которыми я успел познакомиться, считать меня двуличным и недостойным доверия, могут ли они отказаться вообще иметь со мной дело? Будьте честны.

Все это тоже были не лучшие поводы соглашаться на предложение. Если друг посоветует вам должность, на которой нужно будет спрыгнуть с моста, вы тоже согласитесь? Нет. Опять же, нужно отбросить когнитивные искажения, такие как ловушка невозвратных затрат и проклятие победителя, и сосредоточиться на самой работе. Всегда лучше отказаться от должности, чем согласиться на нее по неправильным причинам.

К счастью, у меня уже был похожий опыт. Три года назад меня позвали на должность генерального директора в Investopedia. Я шел к ней 15 лет, но в итоге отказался.

Я объяснил Джоуи Левину, генеральному директору IAC (материнской компании Investopedia), что не могу принять взвешенное решение, потому что на других собеседованиях я никогда не был. Я не знал, что мне может предложить и как меня оценивает рынок. Я сказал: «Мне кажется, что сразу согласиться на эту работу – это все равно что согласиться на брак после первого свидания».

Чтобы изучить свои возможности, я оставил должность президента Seeking Alpha и занялся «поиском лучшей работы для себя». Словосочетание «для себя» имело решающее значение, потому что, как вы уже догадались, работа в Seeking Alpha на бумаге выглядела отлично, но мне не подходила. Прежде чем попасть в ту же ловушку, я поговорил с руководителями, которым доверял, и сделал переучет всего, что я любил и ненавидел в своей работе. В итоге я встретился с сотнями компаний и получил еще два предложения о работе на руководящие должности, прежде чем вернулся к Джоуи Левину и сказал: «Слушай, я знаю, что прошло уже три месяца, но я готов принять решение». Признаюсь, это было не просто смело, но даже дерзко. Насколько я понял, позицию уже закрыли, а если и нет, то они были обижены, что я отклонил предложение, и даже не перезвонили мне. Расширяйте спектр возможностей.

Они мне ответили так: «Мы готовы нанять другого сотрудника. Но всё еще предпочитаем твою кандидатуру. Если тебе нужна эта должность, она твоя, но во второй раз отказаться ты не можешь». Я попросил моего будущего начальника встретиться и обсудить это со мной снова. Джоуи согласился.

Я понял, что на собеседовании главное не то, что говоришь ты. Важно, чтобы интервьюер сам сказал то, что тебе нужно. По опыту, они могут сделать одно из двух. Либо оценивать тебя, либо продавать свою компанию тебе. Нам нужно последнее. Меня всегда поражала метаморфоза, которая происходит с работодателем, когда кандидат начинает высказывать свои сомнения или спрашивает подробнее о своем будущем в компании. Здесь я сравнил «за» и «против» еще двух вариантов, где мне предлагали работу. В Investopedia мое слово было бы решающим, я не просто был частью компании, а сам создавал бы ее культуру.

И я знал их модель досконально благодаря тому, что до этого работал на их конкурента, Seeking Alpha. Другая компания предлагала больше денег, но я был бы там только обычным управляющим. После этого Джоуи еще некоторое время попродавал мне эту должность, заряжаясь уверенностью во мне как в лидере. И я принял предложение. Я решил отказаться от большего дохода в короткой перспективе в пользу того, чтобы принимать ключевые решения и самому выстраивать культуру компании. Фокусируйтесь на долгосрочной перспективе.

Опираясь на этот опыт, я решил довериться собственному мнению и согласиться на работу, если Meetup предложит ее, но при этом чувствовал, что могу отказаться от нее без ущерба для себя. А наши со Скоттом поездки по мероприятиям компании показали мне, что я действительно хочу получить эту работу, поскольку миссия Meetup нашла отклик в моей душе. Мне было знакомо одиночество, как и футболисту из Германии. Мне была знакома и радость принадлежности к сообществам: к моей синагоге, школе моих детей, моему району. Меня огорчало, что такие общины доступны не всем.

А еще я считаю, что работа должна быть осмысленной, потому что жизнь слишком коротка. Когда мне было двадцать четыре года, мой лучший друг, Алан Хельмрайх, внезапно умер от разрыва аневризмы в мозгу. Два месяца спустя другой мой друг покончил с собой. Потом умер мой отец. Вы проводите на работе больше часов бодрствования, чем за любым другим занятием. Больше времени, чем с супругом или детьми. Мое горе показало мне, что, по возможности, никто не должен тратить это время на бесполезные дела, которые ни на что не повлияют.

А в Meetup я мог повлиять на всё.

Тем не менее, рискуя все испортить, я сказал WeWork, что больше не пойду ни на какие встречи. С меня хватит. Если они хотят нанять меня, они должны сделать мне предложение или сообщить, что идут в другом направлении.

И они предложили мне должность, которую я принял, но с тремя условиями.

Я глубоко убежден, что, если есть возможность поторговаться, надо это сделать. Не бойтесь выглядеть слишком озабоченным денежными вопросами. Именно эта озабоченность мешает миллионам руководителей агрессивно торговаться.

Я всегда считал, что предосудительно не торговаться из-за компенсации, а не спрашивать о ней. Никогда не стесняйтесь торговаться за свою компенсацию. Будьте уверены в себе.

Десятью годами раньше я стал генеральным менеджером в Everyday Health, и тогда получил отличный урок от своего босса, основателя компании Бена Уолина. Бен часто торговался по поводу зарплаты с руководителями, которых нанимал. Я был особенно настойчив в части моих требований. После обсуждения условий контракта я спросил Бена, не отпугнула ли его моя агрессивная манера торговаться. Бен ответил: «Когда я нанимаю руководителей, я с удовольствием смотрю, как они умеют защищать свои интересы, с какой готовностью спорят и идут на компромиссы, насколько уверены в себе. Если руководитель не готов продавливать высокую зарплату и соцпакет для себя – (или, добавлю я в скобках, не готов прервать бесконечный процесс интервью), – тогда они не будут продавливать и ключевые приоритеты компании, не особенно на них самих влияющие.

Президента WeWork и ее главного финансового директора Арти Минсона я первым делом попросил подтвердить, что я не буду подотчетен Адаму Нейману. Адам сказал мне в процессе интервью, что планирует проводить один день в месяц со мной в Meetup. Многовато. Даже один визит – и то многовато. Я не имел ничего против Адама, я им вообще-то искренне восхищался, но понимал, что у него есть очень твердые убеждения о том, как управлять Meetup, и мне нужен был буфер между Адамом и мной, чтобы поддерживать то направление, в котором я хотел развивать компанию. Арти согласился. На самом деле Адам так ни разу и не приехал, пока я был CEO. Меня часто вызывали к нему в офис, и меня это вполне устраивало.

Второе, о чем я просил: я не хотел управлять компанией, единственная цель которой состояла бы в обслуживании потребностей WeWork. У меня были опасения по поводу стремительного роста WeWork, и мне не хотелось, чтобы в будущем Meetup занимались бы только поддержкой роста WeWork. Мне нужно было то, что подходит Meetup, а не то, что поможет WeWork. Делайте то, что правильно для вашего бизнеса.

В итоге это было очень правильное решение. Компания должна развиваться как отдельный бизнес. Было бы скучно только повышать продажи WeWork, создавая мероприятия в их офисах. Арти быстро согласился с обоими пунктами.

Третье условие было связано с судьбой основателя Meetup. Скотт был очень хорош, но невозможно было бы представить, чтобы он подчинялся мне. Мне нравилась идея сделать Скотта председателем совета директоров, чтобы он помогал в ключевых стратегических проектах, но Адам настаивал на том, чтобы он взял на себя роль исполнителя. Меня это не устраивало, и мы сошлись на том, что Скотт уйдет в отпуск на три месяца (отпуска он заслуживал как никто), а после этого мы решим, чем он будет заниматься. Адам назвал мое решение соломоновым. Если Адам делал библейскую отсылку, это значило, что он доволен.

Эти просьбы могли звучать слишком напористо, но нужно было договориться на берегу. Если руководитель еще до вступления в должность не прояснит, как принимаются решения, кто кому подотчетен, как поощрять сотрудников, какие существуют потребности в инвестициях и другие ключевые приоритеты, то, скорее всего, он потерпит неудачу еще до начала работы. Со многими это и происходит. Я подчеркну, что многие руководители проваливают дело еще до того, как сядут в кресло. Им кажется, что работодатель их не примет, если они будут требовать соблюдения условий, необходимых для достижения успеха, и настаивать на своем в ключевых вопросах, определяющих дальнейшую работу, а потом надеются, что всё решится само. Не решится. Или думают, что достаточно только договориться о нужном размере зарплаты. Нет, недостаточно. Еще до первого рабочего дня нужно понять, что для вас важно и подходит ли работа вам. Будьте прагматичны.

И только после этого настало время, чтобы обсудить моё вознаграждение. Я знал, что приму предложение, и вместо того, чтобы делать вид, что не приму, я сказал: «Арти, я согласен на должность. Однако я могу чувствовать себя прекрасно, принимая эту должность, а могу просто хорошо. Я не хочу делать вид, что я ее не приму. Я хочу чувствовать себя прекрасно, и ты тоже хочешь, чтобы я чувствовал себя прекрасно. Эта работа будет адом в течение следующих трех месяцев (поправка: я был не прав. Ад длился гораздо дольше) – и, пока я собираюсь проходить через него, я хочу оглядываться назад и вспоминать, как ты и Адам Нейман поддержали меня, и не жалеть ни о чем». Даже в переговорах всегда будьте честны.